如何在职场中做好团队管理

第２２期总第１７６期　２００８年１１月　内蒙古科技与经济　Ｉｎｎｅｒ　Ｍｏｎｇｏｌｉａ　Ｓｃｉｅｎｃｅ　Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ＆Ｅｃｏｎｏｍｙ　Ｎｏ．２２，ｔｈｅ　１７６ｔｈ　ｉｓｓｕｅ　ＮＯＶ．２００８　浅谈工程施工项目管理中如何做好团队建设和管理　李　强　（集通建筑工程有限责任公司，内蒙古呼和浩特０１００００）　摘要：文章阐述了施工项目管理中作好团队建设和管理工作的重要性，并针对具有特殊性的施工　项目管理团队的管理方法、问题谈了自己的见解。　关键词：施工项目；团队建设；管理　中图分类号：Ｆ２８１　文献标识码：Ａ　文章编号：１ｏ０７—６９２１（２００８）２２—０１４９—０２　施工项目管理是企业运用系统的观点、理论和　科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、　协调等全过程管理，具有很强的完整性和时间性。　项目管理中需要利用人、设备、技术、资料等各种资　源因素，项目管理的内容与程序要体现企业管理层　和项目管理层参与的项目管理活动。企业法定代表　人向项目经理下达“项目管理目标责任书”确定项目　经理部的管理内容，由项目经理负责组织实施。项　目管理应体现管理的规律，企业利用制度保证项目　管理按规定程序运行。项目管理说到底核心是对人　的管理，实践证明项目管理中人是最重要的资源因　素。因此，项目管理中作好团队建设和管理就显得　尤为重要。　１　团队建设　１．１　施工项目经理是具体施工项目工程团队建设　和管理的组织者和实施者　．　施－１－项目经理要将一批素质高、善管理、会经　营、懂技术的建设项目管理人才组织在一个团队里，　同心协力、众志成城，方能在建设施工中节省资金、　降低损耗、减少内耗、节省劳动力保证项目质量目　标、进度目标如期实现。所以，要想创建最佳团队、　管理好工程，创造最大效益，首先要选好项目经理。　项目经理是施工项目实施过程中所有工作的总负责　人，在工程建设过程中起着协调各方面关系、沟通技　术、信息等方面的纽带作用，在工程施工的全过程中　处于十分重要的地位。因此项目经理在工程实施的　进程中不仅要利用自己掌握的知识，灵活自如地处　理发生的各种情况，还要团结大家的力量多谋善断，　灵活机变、任人唯贤、大胆管理。另外项目经理还需　具有良好的素质和熟练的项目施３２管理、经营技巧。　项目经理必须具备这些基本能力，才能组建一个团　结协作的团队，才可以为企业创造丰厚的利润。项　目启动，项目经理的首要任务就是进行人员选拔，组　建项目团队。项目经理必须首先要对项目进行分　析，然后分析项目实施对团队成员的技能需求、责任　需求、习惯需求等，根据这些需求有目的的从企业中　选择项目团队成员。如果企业有足够的人力资源供　项目经理选择，项目经理可以比较顺利的按照自己　的需求选拔合适的项目团队成员。但现实情况中，　企业往往不能提供足够的人力资源供项目经理挑　选，在有限的资源中，项目经理需要审视每个供选择　的人员，不但要考虑每个人员的技术能力，还需要考　虑这个人的工作习惯、协作精神、责任心，甚至是个　人脾性。因为项目是需要集体参与、共同协作完成　的，任何项目成员的知识技能、习惯和个性都会影响　项目的完成情况。慎重选择项目团队成员，组建项　目团队，能够减小项目实施过程中人员管理偏差。　１．２　项目经理创建项目团队的工作　１．２．１　引导员工，培育员工正确的价值取向。关注　项目成员，了解他们的根本需求，阐明团队于个人之　间密不可分的关系，使其明白团队的重要性。同时　将项目的文化环境因素和价值准则统一起来，加以　优化，来引导员＿ｑ２的价值观。项目部向员工介绍项　目的远景和目标，使员工进一步感受到工作的意义，　把个人的４，－－ｔ出和企业的贡献联系起来，把个人价值　和社会价值结合，提高员工建设的积极性，使员工和　项目部结成息息相关的共同体。　１．２．２信任员工，营造团结合作的氛围。用人不　疑，疑人不用。创造机会，信任员工并让他们自由释　放潜能去战胜困难，让员工看到他们的努力给项目　建设带来的价值。项目部认真倾听员工意见及建议　并制定相应的管理和激励机制，使员工内在的活力　和动力进发出来。创造团结协作的工作环境，增强　员工归属感。　１．２．３培养员工，发掘员工智慧与才能。大胆用　人，为人才提供成长机遇和发展空间，把合适的人放　在合适的位置上，尽可能多的、合理的授权。针对工　程需要的先进的科学技术，项目部在选人用人上不　保守，详细考察，大胆选用确实有能力、有才干的年　轻技术人员组成工程技术部，承担项目中大量施工　任务，给他们定目标、压担子，发挥他们的聪明才干，　促使他们迅速成长。　收稿日期：２００８—０８—２４　作者简介：李强（１９７４一），男，汉族，２００２年７月毕业于兰州铁道学院多路通信专业，现在北方交通大学交通（铁路）运　输工程专业学＊－７，就职于集通建筑工程有限责任公司，助理工程师。　・１４９・

不管是空降的还是新提拔的部门管理，在刚上任的时候都会面临一个问题，那就是如何带好这个团队。

成为团队的管理者和单个时候做业务是不一样的，身为管理者不是要你个人把事情做好就可以了，而是需要整个团队把业务做好，想要做好这些对一个新的管理者来说是一个很大的考验。管理人员想要带好团队，做好以下三点很关键。

1.消除员工的不信任

不管是空降的领导还是从底层起来的管理者，在接手团队的时候首先面临的是信任问题。从底层被提拔的管理者来说，员工们会这么想：你以前和我们一样，能做好这个管理吗？你是怎么坐上管理这个位置的？甚至有的人会故意不配合，让新的领导难堪……空降来的遇到的问题更大：你个新来的，凭什么当我们领导？新人，你了解我们吗？（空降领导）他能管理好我们吗？不会把我们开了吧，诸如此类，归根结底三个字：不信任！

管理人员想要摆脱这份不信任并不是没有办法，要么做好业务，要么进行沟通。短期内把业务做好那是不可能的，（管理者）接手新团队首要做的便是与员工沟通。空降人员可能不如老人了解这个团队，通过沟通能迅速融入团队；从底层上来的领导也需要同员工沟通消除隔阂，消除不信任，以全新的心态着手新的工作。

2.用实际业务来证明自己

不管是烂摊子还是好的铺位，新人接手想要快速立足，主要还是看业务能力。如果管理人员能带着团队做好业务，不管你是新人老人，不管你年龄大小，一切疑问都会烟消云散。这个时候不仅是团队，老板也会把你当成倚仗，也会为了你的团队更好运作全力配合你。

3.谋求进一步的发展

有人说现代社会不前进就是退步，这句话很有道理，对于管理者也是如此。当管理人员把一个团队初步着手后，初步取得一定成绩后，并不代表这就完事了。职场永远没有满足，企业发展永远不会有尽头，想要在管理者的位置上站稳脚跟，就需要你不断进步，不断创造新的成绩。

新中国成立后，伟大领袖告诫同志们不要躺在功劳簿上吃老本，要在新的征途上再立新功。这句话适应于现代社会的方方面面，对于刚刚取得一点成就的新管理者更需要谨记。

传统的目标管理中，目标由最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层面，是一种由上级给下级规定目标的单向过程。在很大程度上，这样设定的目标可操作性往往较差，因为下级只是被动地接受目标，由于缺乏沟通，在每个层面上管理者都会加上一些自己的理解，甚至是错误的解释。结果是，目标在自上而下的分解过程中丧失了它的清晰性与一致性，目标的接受者经常怨声载道，直接导致执行力不足。

为克服这一难题，TY企业针对特定环境特点，形成了一套有自己特点的、下级与上司共同决定具体绩效目标，并且控制检查目标完成情况的目标管理体系。它可以概括为三个阶段、四个环节和九项主要工作：

.三个阶段：计划（含总结）、执行、检查。

.四个环节：目标确定、目标分解、目标实施和目标评估。

.九项工作：计划阶段的论证决策、协商分解、定责授权；执行阶段的监督咨询、反馈指导、调节平衡；检查阶段的考评结果、实施奖惩、总结经验。

目标分解

一、准备阶段充分沟通

在每一期末，团队队员做上期工作总结，总结的内容主要是就上期的销量目标及单项产品达成状况、竞品信息反馈、市场状况等做一个综述，关键是找出工作中的问题，总结取得的成就，初步计划下期的工作内容及工作重点。同时，团队主管就整个团队的业绩达成情况做类似的报告，并对全公司的销售情况加以说明。

通过充分的交流，公司上下层均能对环境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不对称，这是上下级之间相互理解、相互协调的前提条件。

总结之后，团队主管与其他有关领导共同协商，选择和确定自己团队的业绩目标。管理层在制定目标时，根据所掌握的信息并考虑其他因素，如以往数据、行业趋势、竞争、特殊事件等内外部环境因素，运用SWOT分析、BCG矩阵、回归分析等科学方法和工具进行分析，最后制定期望水平适度的、可行性较高的团队目标。

如何做好研发团队管理

我们这一代人，与我们的父辈相比，对毛泽东或者毛选的感觉，可能截然相反，因为我们从小学到大学，已经受了太多这方面的“洗礼”，以致于，现在任何人再跟我们提毛泽东或者毛选，都提不起我们的任何兴趣，甚至，还会因为那场中华大地上的空前文化大浩劫一直对他耿耿于怀。

而其实，很多的时候，我们在总结一些作团队，作产品，甚至是作市场的经验和教训时，一些曾经非常熟悉的来自于毛的理论和概念又会经常浮现在我们的脑海，比如：把支部建在连队上，再比如：农村包围城市。前者，被很多企业用在自己内部的人事组织架构上，而后者，被很多企业用于产品和市场战略上。不得不说，毛的理论确实很符合中国实际，也很符合中国国情，这一点，直到现在，在很多领域都是，很值得研究。

这是一篇有关“连长+政委，黑脸+红脸”的作团队感悟，其核心思想是：作为一个完整的团队，既需要关注业务，也需要关注思想;既需要关注业绩，也需要关注团队成长。但是，如果我们把这所有的责任都推到团队领导者一个人的身上，显然不合适，也不现实，因为，团队领导者也是一个普通人，其精力有限，其特长亦有限。所以，团队内部，需要有人在这些团队领导者顾及不到的地方进行有效协助，而这个协助，应该是自发的，不一定非要某个固定职位的人来作。

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从组织架构上，一个团队可以是这样的构成：一个团队领导者+若干团队核心+团队普通成员。

早在第一篇文章“个人信念与团队信念”里，我就曾说过，团队领导者和团队核心是团队价值观的主要构建者和传播者，整个团队有没有核心价值观，主要是看这些人能不能形成一个稳定的核心价值观。而其实，我还没有明确说的一点就是，在团队领导者和团队核心这样的架构里，还同样隐含着“连长+政委”的模式。

所谓的“连长+政委”，并不是什么新鲜概念，它另一个更通俗易懂的名字叫：把支部建在连队上。

之前，我一直很好奇，为什么毛泽东在文革中犯了这么大错误，毁灭了这么多了中华优秀传统文化财产和这么多的知识及社会精英人才，而后人还这样崇拜他，特别是，中国改革开放中形成的第一代企业家，其中的很多人，都把毛泽东的治军、治党理论用于自己的公司管理，其中一个影响深远而又非常著名的概念，就是：把支部建在连队上。