企业战略方案

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FEI YANG WU JI KE JI YOU XIAN GONG SI

企业战略方案设计

目录

一、企业的战略背景

（一）企业的外部环境分析 （二）企业的内部环境分析

（三）企业的五力分析

（四）企业环境的SWORT分析

二、企业的战略思想

（一）求改变，求创新，求发展

（二）以人为本，追求卓越

（三）以竞争为基点，争创一流

（四）加强危机意识

（五）强烈关注顾客方面

（六）要有越挫越勇，百折不挠的精神

（七）建立高质量的人际关系

三、企业战略目标

（一）市场方面的目标

（二）技术改进和发展方面的目标

（三）提高生产力方面的目标

（四）物资和金融资源方面的目标

（五）利润方面的目标

（六）人力资源方面的目标

（七）职工积极性发挥方面的目标

（八）社会责任方面的目标

四、企业战略阶段 （一）战略阶段一：“先筑墙”

（二）战略阶段二：“广增粮”

（三）战略阶段三：“缓称王”

五、战略重点

（一）明确企业的成功关键

（二）各阶段的战略重点

1．第一个阶段市场导入期：让利顾客，打响品牌

2．第二个阶段：精细化营销

3．第三个阶段：精益化管理

六、战略策略

（一）成本策略

（二）品牌营销策略

（三）网络营销策略

（四）捆绑式定价策略

七、总结

现代经济社会高度信息化、技术化、市场化时代已经到来，企业已经进入了追求长期利益最大化战略经营时代，在企业成长过程中，企业战略是针对企业成长的长期性、全局性的基本问题，通过提高对企业基本关系的认识， 来增强和把握企业本质的能力，那么企业的成长是在一定战略背景下生存的，我们公司的两大战略背景如下：

背景一：企业外部环境

（一） 社会环境

P1、P2作为我公司低、中端笔记本产品都是市场上的主流技术，都能在市场上获得大众的认可，进入市场壁垒相对来说比较低，但是竞争相对而言却是很激烈，然而P3和P4作为我公司逐步研发的高端平板电脑产品是在P1、P2的基础上在创的高新技术，市场对他们的认同各不相尽，需求量和价格幅度也是很不稳定，相对而言进入市场的壁垒就很高。

第 1 页 共 18 页 企业战略规划

（实用版）

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序言

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公司现有品牌运营模式分析

1、公司目前现有的VIS系统，是几年前制作的一套简易系统，

与公司的产品结合不够完善，在色彩、字体设计等美学基础上，也不

能够跟上时代的潮流，略显陈旧，色彩、字体的缺陷，在设计DM、

样本画册、招贴海报、专卖店、展厅时尤其明显，与现代、时尚的风

格格格不入，极大的限制了企业品牌运营的实际操作。

2、企业VI的运用不够完善，执行力不够。一套VI系统，最简

单的效果要求是统一，以得到让企业形象予别人以直观的视觉印象；

从更深一层的理念上讲，应具有企业战略规划、企业内涵的赋予的目

的。从这2点上看，目前本公司的VI系统均没有能够达到这样的要

求。

3、目前国内电动车市场生产厂家众多，大大小小的品牌均在抢

占空白市场或挤占已有市场，在目前的情势下，我公司的产品在质量、

细节、销售上有多年的开发经验，急待扩大市场份额、做强做大自有

品牌，却限于固有模式的难以突破，限制了企业品牌的推广和更新，

因此，有必要在原有的品牌运营模式上，进行整改和重新优化组合，

建立完整、规范的品牌运营方式和运营流程。

4、公司整体设计风格的陈旧。这里所说的设计，指的是公司所

有现有广告品、专卖店的设计。公司的广宣品设计，没有一定的规范，

今天设计一个，明天设计一个，缺少完整的概念性的导向（与VI系

统的不完善有一定的关系），对公司的整体形象有极大的损害，而且

人力、物力、财力没有得到更好的运用，因此急需整合。 公司的专卖店设计，缺少概念的规划，只是在标志上进行了简单

的统一，对经销商缺乏必要的指导，因此，在消费者眼中，自然谈不

上深刻的印象。公司整体形象，也更没有能够通过专卖店这样的一个

很好的载体进行完美的推广。

策略

“上海立马”的品牌定位

上海立马作为国内电动车制造业的佼佼者，又具有多年生产和营

销的经验,产品质量在业内深受好评论,有出色的产品质量作为后盾,

有庞大的且日益发展的经销商群体,占有一定份额的固定市场，在如

今国内诸多竞争品牌纷纷披上战袍攻打市场之际，上海立马没有理由

培训与企业战略

培训与企业战略是指人力资源活动的一致性和良好配合，以及对战略管理形成过程的理解。没有人怀疑培训方案反映培训战略，问题是这在操作方面有什么意义。它强调的是制定与企业战略相一致的详尽培训计划。但是即使在最佳实践公司里，仍有需要解决的问题。

（一）美国评论家佛姆布兰（Fombrun）、堤奇（Tichy）和第瓦那（Devana）认为关键的管理任务是把正规的结构和人力资源系统排列起来，以便驱动组织的战略目标。提出人力资源管理的四个主要成分是选拔、评价、发展和奖励，它们执行之间的联系是：

（二）1992年，兰卡斯特（Lancaster）大学管理学院根据这种模式对人事政策和公司获利能力之间的联系进行了调查。他们加入了第五个方面即公司事业计划，这项调查包括：

（1）?这五项活动是怎样系统的进行的；

（2）?这五项活动怎样相互结合；

（3）?这五项活动的应用如何注重知识教育。

他们发现财政上成功的公司在五个方面都高于平均水平。他们发现财政上的成功和第三项因素之间的关系尤为密切，即人事管理政策与公司战略的结合。人力资源活动与公司战略目标的相互一致及良好配合是值得称赞的目标。这种人力资源活动和政策与明确的企业战略相配合，围绕组织战略计划的作用提出了重要的问题。不可避免而且不幸的是，这个题目本身就是模糊的。对人力资源实践者来说目前还没有明确的方法解决管理战略所包含的问题。部分原因是因为企业战略本身是一个引起争议并不断变化的领域。

（三）鲍克斯奥（Boxall）在一篇有关战略性人力资源的文章中确定了人力资源管理和公司战略性管理之间的关系，并提出了两个领域的结合必须首先承认双方的问题，正如人力资源管理本身的概念是具有争议的一样，战略的概念也是存在疑问的。

他找出人力资源管理的两种模式：配合模式，认为组织战略的管理方式应与人力资源战略相一致；分析式框架（哈佛模式），它帮助总经理回答这样一个问题，即人力资源管理和实践怎样才能达到组织目标。