组织的部门化

制作人：曹平 1

第一章 公司组织架构图

 改善公司的组织结构主要提高以下几个方面：

1、 为了节约公司人力资源，减少岗位重叠，加大公司的管理力度。

2、 提高公司自上而下的执行力，更好的执行上级传达的政策制度。

3、 明确各部门的权利责任及所辖范围。

4、 明确各部门岗位的权利职责。

5、 提高各岗位员工工作效率。

 可据公司实际情况调整岗位：

1、 人力资源部经理（可由总经理兼任）

2、 客户部经理（可由营销策划部经理兼任）

3、 片区主管（可由营销策划部经理直接兼任）

4、 配货主管（可由物流部经理直接兼任——下设组长）

5、 商品部经理可由总经理或者副总经理直接担任。

6、 客服部可与营销策划部合并，并受营销策划部制约，受营销策划部经理管辖。

7、 客服部下属（产品售后服务岗位）可并入物流部，主要负责门店残次品鉴定，维修退厂管理。

8、 商品和财务部可由总经理直接管辖，但两个部门必须分开管理。

9、 营销策划部中的策划招商可简化为招商加盟接待咨询，与展厅和客户接待合并。 主管行政营运品牌物流副总

客服部 物流部 品牌营销部 财务部

人资经理 客服部经理 营销策划部经理 物流部经理 财务部经理 主管财务商品副总

商品部

商品部经理

前台接待 售后投诉 行政文员 配货 自营店 广告装修 加盟区1 客户接待 打单 送货 出纳 会计 会计 采购 招商

加盟 片区主管 配货主管

展厅零售 数据 出库

各 部 门 的 人 员 配 置，工 作 内 容 职 责，作 业 指 导 在 下 列 文 档 中 详 细 描 述。 市场督导 客户接待 决策机构

人力资源部

职能机构

执行机构 电子商务 客服主管

理货 总 经 理

制作人：曹平 2  公司主要层面构成及职能：

1、总经理、副总构成公司的决策机构，负责公司的战略规划、目标责任的分解、重大经营策略的制定，以及指导和监督各事业部对公司政策的执行状况。

定义

组织结构(Organizational Structure)是指， 对于工作任务如何进行分工、 分组和协调合作。

组织结构(organizational structure)是表明组织各部份罗列顺序、空间位置、聚散状态、

联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。

设计的六要素

管理者在进行组织结构设计时， 必须正确考虑 6 个关键因素： 工作专业化、部门化、 命

令链、控制跨度、集权与分权、正规化。

1、工作专业化

20 世纪初，亨利 ·福特(HenryFord)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的

做法是，给公司每一位员工分配特定的、 重复性的工作， 例如，有的员工只负责装配汽车的

右前轮，有的则只负责安装右前门。 通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够

反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每 10 秒钟就能生产出一辆汽车。

福特的经验表明，让员工从事专门化的工作， 他们的生产效率会提高。 今天， 我们用工

作专门化(work specialization)这个术语或者劳动分工这种词汇来描述组织中把工作任务划分成 若干步骤来完成的细化程度。

工作专门化的实质是： 一个人不是完成一项工作的全部， 解成若干步骤， 每一步骤由一

个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部份，而不是全部活动。

20 世纪40 年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。

管理人员认为， 这是一种最有效地利用员工技能的方式。 在大多数组织中， 有些工作需要技

能很高的员工来完成， 有些则不经过训练就可以做好。 如果所有的员工都参预组织创造过程

的每一个步骤， 那末， 就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能， 而且具备

完成最简单的任务所需要的技能。 结果， 除了从事需要较高的技能或者较复杂的任务以外，

员 工有部份时间花费在完成低技能的工作上。 由于高技能员工的报酬比低技能的员工高， 而工 资普通是反映一个人最高的技能水平的， 因此， 付给高技能员工高薪， 却让他们做简单的工 作，这无疑是对组织资源的浪费。

最近朋友去了一家企业，做IT经理。另外另外一个朋友公司也在组建IT部门，确定IT架构。这些事情和若干朋友交换了一下意见，这里强调一下这个IT架构 是传统企业的IT架构。这个传统企业的定义我不好说，但是如果举例就是：不是taobao，sina之类。net公司，可能是物流公司，能源公司，金融公 司等。下面拍点砖：

无论IT组织架构怎么弄，从功能上，无非是保障IT系统的一班人马，推动企业内部信息化的一班人马。前面讲的是IT语言，后面讲的是业务语言。（这样的表述有点老套，可能想睡觉。）

打破刚才的说法和思维，可以把IT的工作分两块，一块是运维保障，一块是业务推动。

运维保障：可以理解为对于现有对外提供服务的保持， 比如业务系统的可用率，IT系统的可用率等等，这些服务可以有两个层次，一个是IT视角的层次，那么无非就是交换机，路由器，数据库等IT具体的技术的硬 件和软件。通过网管软件，IT技术等进行有效监控。如果考虑的全面一点，那么无非就是需要考虑容灾部分，制定应急预案。运维保障是一个只有起点，没有终点 的过程，要做好这个事情建议是用ITIL，把IT的日常工作，按照ITIL的思路来做。运维保障是IT的基本职责，也是IT对外提供服务的窗口，通过管理 的思路来理顺运维保障的工作，提高IT对外提供服务的能力，提高IT对外提供服务的质量。

为了防止结构性的问题，那么需要做好IT基础架构的规划。

总结：稳定压倒一切；通过ITIL的思路来做日常工作。此项公司可以外包。负责这个人物的IT副手无法进入公司的决策层。

项 目建设：项目分硬件项目和软件项目。硬件项目可以理解为用户是IT自己，软件项目可以理解为用户是公司内业务人员。IT为了提升自己的价值，必须积极推动 企业的信息化，否则自己没啥地位。通过理顺内部需求，来上一个个业务系统。业务推动的指标，这个不好说看领导的要求，比较难量化，一般是年初的时候制定一 个需要上应用系统的计划，如果IT达到了，那么就差不多了。项目需要年年想，不像运维保障，每年的要求都差不多，你不需要去想太多。这些业务系统用的好不 好，要看业务部门对你的评价。对于这个评价我个人的想法是还是需要多沟通，很多事情没有对与错，需要的是心要齐。

IT部门的组织架构

最近朋友去了一家企业，做IT经理。另外另外一个朋友公司也在组建IT部门，确定IT架构。这些事情和若干朋友交换了一下意见，这里强调一下这个IT架构 是传统企业的IT架构。这个传统企业的定义我不好说，但是如果举例就是：不是taobao，sina之类。net公司，可能是物流公司，能源公司，金融公 司等。下面拍点砖：

无论IT组织架构怎么弄，从功能上，无非是保障IT系统的一班人马，推动企业内部信息化的一班人马。前面讲的是IT语言，后面讲的是业务语言。（这样的表述有点老套，可能想睡觉。）

打破刚才的说法和思维，可以把IT的工作分两块，一块是运维保障，一块是业务推动。

运维保障：可以理解为对于现有对外提供服务的保持， 比如业务系统的可用率，IT系统的可用率等等，这些服务可以有两个层次，一个是IT视角的层次，那么无非就是交换机，路由器，数据库等IT具体的技术的硬 件和软件。通过网管软件，IT技术等进行有效监控。如果考虑的全面一点，那么无非就是需要考虑容灾部分，制定应急预案。运维保障是一个只有起点，没有终点 的过程，要做好这个事情建议是用ITIL，把IT的日常工作，按照ITIL的思路来做。运维保障是IT的基本职责，也是IT对外提供服务的窗口，通过管理 的思路来理顺运维保障的工作，提高IT对外提供服务的能力，提高IT对外提供服务的质量。

为了防止结构性的问题，那么需要做好IT基础架构的规划。

总结：稳定压倒一切；通过ITIL的思路来做日常工作。此项公司可以外包。负责这个人物的IT副手无法进入公司的决策层。

项 目建设：项目分硬件项目和软件项目。硬件项目可以理解为用户是IT自己，软件项目可以理解为用户是公司内业务人员。IT为了提升自己的价值，必须积极推动 企业的信息化，否则自己没啥地位。通过理顺内部需求，来上一个个业务系统。业务推动的指标，这个不好说看领导的要求，比较难量化，一般是年初的时候制定一 个需要上应用系统的计划，如果IT达到了，那么就差不多了。项目需要年年想，不像运维保障，每年的要求都差不多，你不需要去想太多。这些业务系统用的好不 好，要看业务部门对你的评价。对于这个评价我个人的想法是还是需要多沟通，很多事情没有对与错，需要的是心要齐。