魅力型领导风格

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1．魅力型领导理论魅力型领导理论是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并做出重大组织变革的一种领导理论。20世纪初，德国社会学家韦伯提出“charisma”，即“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。豪斯于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。随后，本尼斯在研究了90名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执著追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。l987年，麦克基尔大学的J．A．Conger与R．N．Kanungo对魅力型领导者进行了系统的研究，概括出魅力型领导者区别于无魅力领导者的下述特征：1)．他们反对现状并努力改变现状，2)．设置与现状距离很远的目标前景；3)．对自己的判断力和能力充满自信；4)．能深入浅出、言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标，并使之认同；5)．采取一些新奇，违背常规的行为，当他们成功时，会引起下级的惊讶和赞叹；6)．对环境的变化非常敏感，并采取果断措施改变现状；7)．经常依靠专长权力和参照权力，而不仅只用合法权利；8)．经常突破现有秩序的框架，采用异乎寻常的手段达到远大的目标；9)．被认为是改革创新的代表人物。魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。2．魅力型领导者特征魅力型领导者对下属的情感会产生深刻影响，下属不仅仅把他们当作上级看待，而且把他们当作英雄或楷模式的人物。界定魅力型领导者的一个明确特征是他们对自己的能力、正确性以及对自己所崇尚道德的正义的自信(Bass，1985)。3．影响魅力型领导风格形成与效能的情境因素根据对魅力型领导的国内外研究，除了魅力型领导者自身特征及其下属特征之外，情境因素是第三个重要构成要素。这里的情境因素主要包括外部的危机和动乱与组织内部条件。外部情境因素如：现实的或即将来临的危机感；已经感觉到对变化的需求；阐述意识形态目标的机遇；生动而有效的象征性标志；能够明确指出下属在解决危机中所起作用的机会。组织内部条件(ShamirandHowell，1999)有：组织的生命周期；任务类型和奖励体系；组织结构和文化等。以下是对一些影响因素的具体阐述。3．1危机状况的影响继Weber(1947)的研究之后，多数学者认为魅力型领导风格往往形成干危机情境下(e．g．，Bums；Cell；House；TriceandTucker，1970)。这时的危机一般是指惯有的方法不能解决问题，前景不明朗或充满不确定性。这时组织成员就迫切需要一个强有力的指导者为他们指明前进的方向。因此，那些具有魅力型领导者特征的人物就在此时扮演救世主的角色，用他充满自信并富有远见的卓识带领大家走出困境(Howel1997andTucker1970)。同时，根据归因理论(CongerandKanungo，1987)，危机也会改变下属的需求和态度，促使他们对领导者形成魅力归因。近来的研究则进一步表明，危机与魅力型领导风格的形成之间的关系比较复杂：在危机解决阶段，领导魅力与危机之间存在正相关关系，而当危机迟迟得不到解决，并且结果也不明朗的时候，两者之间就会表现出负相关关系。Halverson等(2004：495～514)则进一步探讨了危机改变魅力型领导者行为和效能的可能性，结果显示：在没有危机干预的情况下，处于压力中的领导者与没有压力的领导者相比，会表现出更多的魅力型领导行为和更高的任务绩效；而引入危机干预以后，处于压力中的魅力型领导者，其任务绩效反而会下降。3．2文化因素的影响某些魅力型领导风格的核心特征在跨文化环境下具有共性。例如，Javidan和Carl(2004：665～691)的跨文化比较研究显示，加拿大魅力型领导者的高瞻远瞩、坚韧不拔、智力激发、自我牺牲以及能言善辩等特征，在伊朗的魅力型管理者身上同样存在，这种相似性可能是由人们内心深处普遍存在的，对道德、自主性以及成就感的渴望所导致的。但是，研究结果同时也显示，魅力型领导风格具体的行为维度在不同文化背景下的差异依然存在。3．3组织内部其他因素的影响1)组织的生命周期。一个典型的弱组织环境存在于组织的起始阶段。当一个组织刚刚成立时，组织成员通常会有很多模糊不清及担忧的事情，非常需要方向上的引导者。2)组织技术。技术之间相区别的一个基本方面是对工作活动的分析程度。当变化过程可分析预测时，工作能够依据既定的步骤进行，并有标准化规定或工作手册对照参考逐步解决问题，对技术的要求程度就低。3)任务类型和奖励体系。需要发挥主动性和创造性的复杂、有挑战性和内容含混的任务，以及外部奖励与绩效无明显联系的体系，这些都是促成魅力型领导者产生的情境。下转第204页》‰维普资讯 ■■■漆漆攀麓|辫≤鬻鬻鬻≯毒≥≮攀l≮会在集群化的过程中自发形成，而政府的存在，可以通过建设基础设施，提供相应的产业政策，和完善的法律保障，来加速这一过程的形成，避免企业间形成恶性竞争，为保持产业集群化的健康、长久的发展，起到推波助澜的作用；而作为企业本身，应该向着创新型的企业演进，避免出现产业组金，组织租金等的耗尽，造成企业集群一哄而散的局面。3．作为中小企业自身的长久发展(1)加强质检管理作为企业，应该实施全面质量管理。即指组织以向客户提供最优产品或服务的原则制定的长期战略性措施，通过诸如质量策划，质量控制，质量保证和指令改进而实施的全部管理活动。全面质量管理要以顾客的满意为基本精神，树立质量即利润的观念。(2)克服家族式企业的弱点第一，提高企业主的素质。作为中小企业发展最活跃的省份江苏省，据统计调查表明，仅17．7％的企业经营者学历为大专及以上；中专或高中的占了61．3％；21％的企业经营者文化程度在初中及初中以下。由此可见，企业主的文化程度偏低。作为企业的领导人，应该不断修炼内功，加强自己的学习能力，提高自身的素质。只有企业主的素质提高，管理水平提高了，才能带领着整个企业朝着稳定，持续的方向发展。第二，培养企业接班人。家族企业培养接班人有两种途径，一是培养家族子女成为合格的经理人，让家族子女在现代经理人的机制下成长起来，这已成了家族企业发展的当务之急。二是建立必要的引进人才机制，必须考虑引进外部先进的管理人才，大力选拔和招聘企业亟需并适用的外来专业化管理人才，作为企业主，要以企业的长久发展为目标，而不仅仅是家族的兴衰。∞l接霉200页4)组织结构。机械型组织的特点是广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络(主要是自上而下式的沟通)和基层员工几乎不参与决策。有机组织看起来更像无边界组织，其结构扁平化，更多运用跨等级、交叉职能的团队进行工作，组织正规化程度较低，拥有全面的信息网络(不仅有自上而下的沟通，还使用水平沟通以及自下而上的沟通)，员工高度参与决策过程。因此魅力型领导更容易出现在灵活而有机的组织结构(Howell，1997andBoasShamir，1999)。5)组织文化和管理模式KotterandHeskett(1992)从自适应文化与非自适应文化的角度研究了魅力型领导与组织文化之间的关系。自适应文化的特点是共同的价值观和行为方式、强调创新、冒险、坦诚沟通、诚信、团队精神和热情。非自适应文化强调秩序和效率，他们反对变化、创新和冒险。WaidmanandYammarino在前者研究的基础上提出，自适应文化更易于产生魅力型领导，原因与前面讨论的很相似，白适应文化是一种“弱”文化，它不仅容忍甚至鼓励成员拥有较高的自主权、智力激励和新异的解决问题的方案。他们依赖于成员的承诺及成员之间的相互信任，而这是难以出现在那些高度机械化的组织结构中的。4．结论综合以上分析，不难看出，影响魅力型领导风格形成和效能的情境因素有很多，组织外部的危机及文化因素与组织内部因素共同决定着魅力型领导风格的形成。其中组织内部因素如组织结构、技术、生命周期、任务类型、组织文化和管理模式等也通过不同方面对魅力型领导的形成及效能有着不同程度的影响。同时，鉴于这方面的实证研究很少，本文也有一定局限性，并会在以后的相关研究中侧重定量分析，对影响魅力型领导的情境因素给出更加具体的可操作的数据支持。％日上接集201页单位可以对毕业生做一个就业反馈，对该生的业务能力、沟通能力等做一个综合性的评价反馈给高校，也可以有一些专业的反馈意见以便成为专业进行市场调查的第一手资料，为今后教学改革、课程设置起到一个很好的引导作用。2学生与教师的紧密联系已毕业学生可以长期与教师保持着联系，这也为就业过程中“帮助型”就业奠定了基础，同时也增强学校对已毕业学生工作动态的做一个了解，为在就业准备过程中的就业宣讲奠定基础。通过以上“金字塔”就业模式的培养后，高职学生毕业后一定能找到一个适合自己的工作岗位，发挥自己的力量为社会做出应有的贡献。”]段丽华，储克森．德国促进高校就业的保障体系．中国职业技术掘年专专觏[2]邵文革．高职毕业生就业模式2昌航空大学学报：社会科学版2I瓤[5]梁倩．对目前大学生就业模式自湖北经济学院学报：人文社会科曲瞒年毫觏陈艳平．女、四川广安人。硕士研j师。在重庆航天职业技术学院任教。罐蝾上接第202页[20]张乃格著．江苏民性研究，江；版社．2004[21】尹基佐主编．培育上海城市描社会科学院出版社．2004[22]吴敬琏主编．比较。中信出E眙[2司连玉明主编．中国数字报告．t经济电投社。2004[24】人民网．．[25]中国期刊网疆吣奄亩殴≈现江券玛疆疑最京企韭馆豫鼹-嘲霄姒儒鼠张＼专Q、章许融维普资讯

魅力型领导理论

出自MBA智库百科()

(重定向自魅力型领导)

魅力型领导(Charismatic Leadership)

魅力型领导理论概述

魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory) 是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。

20世纪初，德国社会学家韦伯(Max Weber)提出“charisma”，即“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。

但从20世纪70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新解释和定义，进行了深入的研究，充实了新的内容。

豪斯(Robert House)于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。

随后，本尼斯(W. Bennis)在研究了90名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执着追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。

魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。

但一些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面。如果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切，要求下级绝对服从，或利用其高超的说服能力误导或操纵下级，则可能产生不良结果。

目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进行定性研究。不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。

什么是魅力型领导

根据德国社会学大师Max Weber的定义，魅力型领导（Charismatic

Leadership）就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。在这种权威类型下，具有克里斯玛的领袖的魅力超出了人们的日常生活， 他将这种魅力（Charisma）定义为“存在于个体身上的一种品质，超出了普通人的品质标准，因而会被认为是超自然所赐，超凡的力量，或者至少是一种与众不同的力量与品质”。这些品质普通人难以企及，往往被视为超凡神圣和具有模范性质，或者至少他们会将具有这种魅力品质的人视为领袖。由于这种魅力超出了人们的正常生活，所以它难以用理性、美学或者别的观点加以解释。

魅力型领导理论分析

[摘要] 魅力型领导的概念是在20世纪70年代提出的，这种领导较多强调了品格、情感、胆识、才能、资历、职别等。文章分析了魅力型领导的概念，魅力型领导的起源，讨论了魅力型领导的构成要素及魅力型领导的特质和魅力型领导的优势和局限，并介绍了怎样培养出魅力型的领导。

[关键词]：领导；领导理论；魅力型领导

目录

一、魅力型领导的内涵

二、魅力型领导的起源

三、领导魅力的构成要素

四、魅力型领导的分类

五、魅力型领导的优势和局限

六、魅力型领导的特质

七、怎样培养出魅力型领导

绪论 ：魅力型领导(charismatic leadership)理论最早是由美国著名管理学家House(1977)年提出,他认为,魅力型领导是指能够对下属产生以下影响的领导风格或行为:能让下属充分相信并接受领导者的正确信仰;能让下属乐意接受并服从领导者的领导;能使下属对实现组织目标产生使命感等。该理论一经提出,立即引起了西方学者的广泛关注,并产生了大量的研究成果。本文从魅力型领导的内涵、起源、构成要素、分类、优势和局限、特质等方面进行了分析。并且针对怎样培养出魅力型领导提出见解。

一．魅力型领导的内涵

“魅力”一词源于希腊语“神灵的礼物”,被用于描述少数人所拥有的能使他人着迷的一种成熟而稳定感召力的天赋。

20世纪20年代,韦伯将该词引入了社会学领域,用它来描述一种社会权威,即魅力型权威。从此,“魅力”在社会学和政学领域开始受到广泛的关注。

在社会学和政治学领域,魅力用来描述领导者的人格力量,他们能够对其追随者产生一种深远而非同一般的影响。这些影响包括追随者对领导者的忠诚、献身以及毫不犹豫地接受领导者的意志。德国社会学家马克思·韦伯将魅力描述为:“那些领导者展示了一项卓越的使命或行为过程,它们自身不能对潜在的追随者产生影响,但是正因为追随者认为他们的领导者具有特殊的天赋,所以该项使命或行为才能得以进行”(Weber 1947)。希尔斯(Shils1965)指出,韦伯认为魅力型领导方式是一个过程,是原有的社会进程规范和法律规则被加以改变的过程。韦伯将变革者和创造者与维持者区别开来,将魅力的天赋部分归因于领导目标的创造性或变革性的特征[1]。魅力型领导是领导者利用自身因素吸引感染下属的一种行为方式。豪威尔和科斯特利把魅力型领导定义为“下属所认为的具有特定个人特性、能力和行为,并且对下属的情感、价值、信仰和行为有强烈影响力的领导者的某种特性。”[2]

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人格魅力在领导力实践中的应用

陈岸宏

2016111063

2016年11月 第 2 页

目录

第 3 页 摘要.。。.。..。.。。.。....。.。..。..。。...........。...。.。。...。..。...。。。..。。.。..。.。....。.。。..。。。。。.。。..。.. 3

人格魅力的定义.。。..。。.。。..............。。。。.。。.。。...。。。。。。.。。...。.。.。..。。。。.。。。。.。。.。。。. 3

人格魅力在各领导层次的应用..。..。。.....。.。...。..。.。.。.。。。。.....。.......。.。。。 4

（1）强制型.。。.。。。..。。。。.。..。.....。....。。。。。.。..。。。.。.。.。.。..。....。。。...。。.。。。.。。.。。。。.。。......。。..。。.

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(2）亲和型.。..。.。..。.。.。...。。。。..。.。。。。。.。。.。.。。.....。。...。..。。。。。。。.。。...。.。.。。.。..。。.。。。..。。。.....。。 6

（3）领跑型。。....。.。。.。.。...。。。。。.。。.。.。。。。。.。...。。。..。.....。。.。..。。。。。。.。..。。。..。.。。。。.。.......。。..。.. 6 第 4 页 （4)教练型.。。.。..。。.。。....。。。。..。。。。.。..。。....。。。。。。。。。.。。。。.。..。...。..。....。。.........。。.。...。....。。。 7

（5）愿景型.......。.。..。.。。。..。.。.。。。...。.。.。.。。.。。。。.。。。...。。.。。.。.。.。...。.。。...。。。..。.。。。.。。.。。。..。.. 8