新商业模式创新设计

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新商业模式创新设计

商业模式是“利益相关者的交易结构〞 。好的商业模式设计 ,其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值〞 ! 把整理好的新商业模式创新设计分享给大家，欢送阅读，仅供参考哦 !

如何设计商业模式 ?

没有什么比战略和商业模式更重要， 也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是企业运营的逻辑， 也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。 战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位， 包括一系列差异化的行动。 两个概念相互关联，但却有本质的不同。 商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧重点。

对商业模式的经典定义来自于发表在 ?哈佛商业评论? 杂志上的经典文章?如何重塑商业模式 ??一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用，其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化， 都会对其他局部和整体产生影响。

对战略的经典定义那么来自于“竞争战略之父〞迈克尔 .波特的经典之作?战略是什么 ??。迈克尔 .波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，

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即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特的价值组

合。战略定位有三个原点：基于种类的定位 ;基于需求的定位 ;基于接触途径的定位。

厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某些共同特点： 与企业目标和资源一致、 能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环 ,能不断增强企业的竞争优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面， 同时也是最易被无视的一个方面。

因此，要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。企业通过商业模式开展竞争的方式有三种： 一是强化自身的良性循环。比方空客公司研发出空客 380 来挑战波音 747 的垄

断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比方微软预装了 Windows 操作系统来遏制了 Linux 。三是变竞争为互补。比方在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。

当商业模式过时时，如何更新呢 ?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在?商业模式过时怎么办?中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式， 而无视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。 企业要在稳定现有商业模式的根底上， 尝试向多个方向开展。 但这个过程并不是那么清晰了， 企业可能要面临的是巨大的不确定性。

也就是说，在设计商业模式和制定战略时， 不仅仅要考虑企业自

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身，更要考虑周围的环境。 商业网络就像一个自然生态系统，企业的经营大环境是一个联系紧密、 互为依赖的共生系统。 未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛， 而是商业生态系统之间的对抗。 明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发， 而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康开展。

商业模式创新的设计方法及成功案例

商业模式是“利益相关者的交易结构〞 。好的商业模式设计，其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值〞 !交易价值越大、交易本钱越低，商业模式的价值就越大 !

为到达这一目标，你一方面要改良“满足顾客需求的方式〞 ，为整个交易结构创造更大的价值 ;另一方面要考虑，是将各个利益相关者放在企业内部、还是外部，以降低“交易本钱〞 。而最终，你能从中分享多少 (盈利模式 )，那么取决于你拥有的资源能力，以及各利益相关者的实力比照。

近年来，商业模式创新成为业界高度关注的热点。据统计，美国企业创新成功有 60% 是商业模式的创新 !

然而，美国管理协会近期的一项研究说明： 全球企业对新商业模式的开发投入，在创新总投资中所占的比例不到 10%!

这是因为，人们对商业模式的了解还不甚清晰： 商业模式确实切定义是什么 ?什么是好的商业模式 ?商业模式包括哪些要素 ?管理者和学者对此还是莫衷一是，众说纷纭。

实际上，要想设计出一个成功的商业模式， 必须要答复三个根本

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问题：一、什么是商业模式 ?二、什么是好的商业模式 ?三、支撑一个商业模式背后的逻辑是什么 ?

什么是商业模式 ?先理解企业的“边界〞

从本质上讲，商业模式是利益相关者的交易结构。那么，利益相关者都有哪些呢 ?

不光是传统意义上的供给商、渠道商、顾客等，可以看成是利益相关者 ;企业内部的某个部门，比方说财务部门，也可以看成是一个利益相关者。

设计商业模式，不仅要关注“外部利益相关者〞 ，还要关注“内部利益相关者〞，以及介于这两者之间的“类内部利益相关者〞 。

那么，我们该如何界定谁是“利益相关者〞呢 ?

所谓“利益相关者〞 ，应该具备独立的利益诉求，有相对独立的资源和利益的输入输出。其中， “可独立〞是一个重要的衡量标尺。

同时关注内部、外部及类内部“利益相关者〞 ，为我们提供了思考企业的全新视野， 有助于我们思考一个企业的 “边界〞究竟在哪里。这是设计商业模式非常重要的一步。

下面我们以居泰隆公司为例，以“利益相关者〞的视角来分析其

“交易结构〞以及一家公司的“边界〞 。

在以前的专栏中，我们介绍过“居泰隆〞这家公司。其商业模式可概括为：建立一套“信息系统〞 ，将家具供给商和销售商整合起来，以减少中间环节，降低流通本钱。

具体来讲，通过内部的“产品建模中心〞 ，对家具厂商的产品进

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行信息化建模，使家具产品适合通过“信息系统〞在电脑上展示。这样，零售终端就不必像传统的家居大卖场那样， 租用大面积的门店来展示家具，降低了家具零售环节庞大的展示本钱。

这使得“居泰隆〞可以快速开展低本钱的“连锁门店〞 ;门店面积一般为 1000 平方米甚至更小，不到家居大卖场的十分之一。

顾客的采购信息，聚集到居泰隆的门店 (自营、合作、加盟 )及网站，再通过“信息系统〞传到厂商，实现需求多元化下的规模采购，又降低了采购本钱。

物流方面，由“第三方物流公司〞负责统一配送，将货品配送到门店，再由门店负责配送到客户。

最终，居泰隆通过家居用品销售的差价和合作伙伴 (加盟门店、第三方物流公司 )的佣金返点来获利。

对居泰隆而言，配送中心、产品建模中心、培训中心、网站等是“内部利益相关者〞 。它们都具备相对独立的资源、利益的输入输出和利益诉求，可以作为交易结构分析的独立对象。

至于物流公司、 家具厂和顾客，无疑是居泰隆的“外部利益相关者〞。

门店由于既有加盟，又有参股，还有直营的，所以和居泰隆的培训中心等相比，属于外部利益相关者 ;而与客户、家具厂商等相比，又属于内部利益相关者。因此我们可以将“门店〞称之为“类内部利益相关者〞。

好了，现在居泰隆这家企业的“边界〞可以有三种划分方式：一

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是只包括内部利益相关者 ;二是包括内部利益相关者和类内部利益相关者 ;三是包括所有的利益相关者，即是整个交易结构。

这样，我们可以在居泰隆的利益相关者的交易结构示意图上， 画出三个圆圈，分别来表示用这三种不同划分方法而形成的“企业边界〞。

事实上，分析企业的战略和竞争优势， 越来越难以决然地抛弃

“外部利益相关者〞了。而单纯地管理“内部利益相关者〞 ，会造成企业家顾此失彼，只见树木不见森林 (因此我们常听人们说，企业之间的竞争是“链条间的竞争〞或“生态环境间的竞争〞 )。

那么分析商业模式时，是否可以不关注“内部利益相关者〞 ，而只关注“外部利益相关者〞及“类内部利益相关者〞呢 ?

如果我们在居泰隆的交易结构图上，把各“内部利益相关者〞统统省略掉，将居泰隆整体作为交易结构上的一个独立节点，这时，就看不到培训中心、产品建模中心、配送中心、网站这些“内部利益相关者〞对整个交易结构的作用了。

问题是，如果不能把这些“内部利益相关者〞放在和“外部利益相关者〞平行的位置上，我们就很难在商业模式的演化和重构过程中，关注到同一个 “利益相关者〞 在内部、类内部和外部之间的动态变化 !

而把同一组部门定义为内部、 类内部还是外部利益相关者， 那么意味着完全不同的交易结构，也就会产生完全不同的商业模式 !

所以，在分析交易结构的过程中，界定清楚内部、类内部和外部利益相关者，是设计商业模式、 并且判断一个商业模式的价值创造能

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力的前提。

哪种商业模式更好 ?商业模式价值最大化

当探讨一个企业的商业模式时， 我们称这个企业为 “焦点企业〞，它和内、外部利益相关者形成的交易结构，创造了“交易价值〞 ，也付出了“交易本钱〞。

两者之间的差额，形成了价值空间。

这个价值空间，再扣掉焦点企业及其利益相关者所必需支付的“货币本钱〞 (货币本钱，是指利益相关者之间以货币形式表示的转

移。如内部管理费用、 原材料本钱等 )，我们称之为 “商业模式价值〞。

也就是商业模式为所有利益相关者所实现的价值。

看一个商业模式的优劣，可以从两个角度看。

一是看它是否创造出巨大的“商业模式价值〞 ，为所有利益相关者开创出更大的利益空间 ;二是看“商业模式价值〞占整个“交易价值〞的比例是否更大 ;这可以衡量一个商业模式是否有着更高的效率。

上文提到的居泰隆的商业模式， 为顾客提供了物美价廉的装修一体化解决方案， 为物流公司和家具厂商提供了大量的订单， 这都是商业模式为利益相关者所带来的“交易价值〞 。

与此同时，居泰隆与家具厂商、物流公司的谈判，家具从厂商到门店、再到顾客家中的配送和安装， 都是商业模式运行时所必须付出的“交易本钱〞。

此外，居泰隆要付出网站、培训中心等内部管理本钱 ;厂商要采购原料、生产 ;物流公司要建立仓储。这是焦点企业和利益相关者必

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