国美并购永乐案例
摘要：随着04年TCL 并购欧洲的汤姆逊和联想集团以总价12.5亿美元收购了IBM的全球PC业务等中国企业国际并购高潮过后；06年并购烽烟又起，只是这次并购的战场转到了中国国内，其中最引人注目的是国美电器并购永乐电器。2006年7月25日晚，传闻9天之久的国美并购永乐案水落石出：国美以52.68亿港元收购永乐。在国美完成换股手续之后，永乐电器将会退市。 这是中国家电零售业最大的一起并购，行业老大国美和老三永乐经过数月秘密协商，终于走到一起。并购的方式是换股加现金。根据协议，国美电器将以1∶3.08的比例置换永乐电器全部股份，并向永乐股东支付4.09亿港元的现金。 至此，这件轰动中国及行业内外的并购大案就告一段落。然而留下了更多的思考，今天我将对这一并购个案——国美并购永乐做一个分析。
关键字：并购，核心能力，企业价值
作为中国最大的电器及消费电子产品零售商，即中国家电连锁的老大，国美电器控股有限公司（以下简称国美）创立于1987年元月一日。当时，在北京珠市口大街创立的第一家国美是一个以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。在创始人黄俊钦和黄光裕两兄弟的努力下，始终以“薄利多销、服务当先”为经营宗旨的国美不断发展壮大，其中有两个发展的关键时刻：1999年国美电器走进天津，迈出家电零售业全国连锁的第一步；2003年国美电器在香港开业，迈出家电连锁零售企业全球化第一步。目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、成都、重庆、西 安、广州、深圳等国内88个城市以及香港地区拥有直营店近330家，40000多名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
学号________________
密级________________
武汉大学本科毕业论文
国美并购永乐案例研究
院（系）名 称：经济与管理学院
专 业 名 称 ：会计学
学 生 姓 名 ：年巧云
指 导 教 师 ：余国杰 教授
二○一三年五月
BACHELOR'S DEGREE THESIS
OF WUHAN UNIVERSITY
The case study of Gome merge Yongle
College ： College of Economics & Management
Subject ： Accounting
Name ： Nianqiaoyun
Directed by ： Yuguojie Professor
May 2013
郑 重 声 明
本人呈交的学位论文，是在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，所有数据、图片资料真实可靠。尽我所知，除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含他人享有著作权的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确的方式标明。本学位论文的知识产权归属于培养单位。
本人签名： 日期：
摘 要
作为产权交易的高级形态的企业并购，可以实现加速资本集中、优化资源配置的经济效益。它已成为了发展企业集团，培育和增强企业核心竞争力的重要途径之一。发展企业集团最直接的目的是使企业形成合理规模，增强竞争实力，提高经济效益。然而，一家企业要靠自身资本金的滚动积累实现由小到大的发展过程，其进展是很缓慢的。但是，随着资本运营的兴起，拓展了企业筹资的渠道；企业之间的收购兼并活动缩短了从项目设计、投资兴建、投产试运行的漫长发展过程。如此看来，企业并购便给优势企业迅速发展壮大，形成一个具有规模优势的跨行业、跨地区的企业集团创造了条件。与此同时，企业并购还促进了社会资本的集中、企业结构的变化，并有力地推动了产业结构的升级。当今世界500强的企业，几乎没有一家是完全靠内部扩张成长起来的，并购已成为企业超常规发展的重要途径。
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1word格式支持编辑，如有帮助欢迎下载支持。 国美并购永乐案例分析
组员：
龚莹莹、张艳芳、张彩霞、郭艳、 杨 柳、丁社肖、陈慧娟、汪 建
“黄光裕有着惊人的财技”，这是业界人士对黄光裕成功之道的普遍看法。他的这一“惊人财技”到底是什么？除了“敢想、敢做和坚持不懈”之外，还有就是借别人的力量成就自己的事业的“借鸡生蛋”的过人能力。这对于那些想创业而自己的“力量”不足的人而言，黄光裕的“借鸡生蛋”法无疑是一个很好的借鉴。
讲到这里，也许大家想问了，黄光裕是何许人也？没错，他就是2006年福布斯中国富豪榜第一名，国美电器集团的董事长。
一、国美的基本情况
1987年1月1日国美电器有限公司成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。隶属于北京鹏润投资集团。
1999年，国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。 2000年7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象。
2001年，在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中，国美电器以骄人的业绩跨入前六强。此外，国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”;2001年4月，“国美空调流行趋势发布会”在北京举行，并从此成为每年一度的空调业盛会； 2001年11月，“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮，率先在家电流通领域打响了服务战。
2002年7月，国美成功举办“中国手机高峰论”，奠定了国美在手机零售行业的领先地位。2002年，国美的年销售额将突破150亿元；2003年，国美将在香港上市。
2004年，国美将进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。
2005年，国美电器加快了行业并购步伐，用8个月时间成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络。
1 案例分析：国美并购永乐
要求:从国美和永乐两个方面分析并购的动因和效应，对于这起国内家电业最大的并购来说，如何才能在并购后实现正效应结合国美的财务数据对并购后效应进行讨论和分析。
国美并购的动因：
1.迫于竞争压力
国内市场家电行业竞争激烈，且老大国美和老二苏宁势均力敌 。
国外市场入侵，美国百思买集团向江苏五星电器注资获得了五星电器51%的控股权，正式抢滩中国市场。
2、增强核心能力
并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显 。
3、抢占市场份额
上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，如果国美并购永乐成功，则国美将迅速拓展在以上海为中心的长三角地区的市场份额。
4、获得协同效应和规模效应
国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。
永乐并购的动因：
1、 较弱的竞争力
由于竞争激烈，2005年以来，永乐门店每平方米销售额下降了％，毛利率也下降％～％ 。永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家电（国美、苏宁、永乐）连锁里面最差的。
2、“对赌协议”带来的压力
2 首先，“对赌协议”几乎是不能完成的任务。如果净利润等于或低于亿元，永乐管理层将向外资股东转让4 万股；如果净利润不高于6亿元，永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达到9 万股(占总股本约％)”。
国美并购的效应：
1、经营协同效应 国美和永乐的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，有利于做大做强，实现双赢。
2、企业扩张动机
国美通过并购永乐以提高自身竞争力，做大做强企业，并应对美国电器行业最大竞争者连锁巨头百思买。
3、财务协同效应
财务协同效益主要反映在可以给企业提供成本较低的内部融资。
