阅读材料1-霍桑试验

霍桑实验——管理学中的“临床医学”梅奥原籍澳大利亚。

读哲学和心理学，获得逻辑学和哲学学位，昆士兰大学教师。

后学医，一战期间，运用心理治疗帮助士兵康复，是澳大利亚心理疗法先驱。

管理学研究，从移居美国开始。

1922年到宾夕法尼亚大学沃顿商学院任教，开始研究工业心理学。

1923年，主持费城纺织厂工人流动率调查，进行工间休息方法实验，对工人社会关系和团队形成有一定认识。

1926年，到哈佛商学院，以参与霍桑实验闻名。

以霍桑实验为主要两部巨著《工业文明的人类问题》和《工业费城纺织厂老板富有人情味，十分开明，生产和经营秩序良好。

但就是细纱车间存在较大麻烦，直接表现是工人流动率出奇的高。

其他部门工人每年流动率是5%～6%，细纱车间高达250%。

工人平均干不到半年就要走人。

不少效率工程师进行诊断和治疗，无非“胡萝卜加大棒”，奖金激励与纪律约束并行。

但是，奖金方案都未能奏效。

原因不复杂，因为细纱车间的士气低落程度令人难以置信，从来没有能够达到管理部门规定获奖标准（如果降低细纱车间的获奖标准，则又明显与其他车间摆不平），所以，细纱车间工人压根儿没有指望能拿到奖金。

周围其他纺织厂细纱部门，也都存在类似问题。

人们甚至认为，这种情况是行业通病，无法医治。

但费城纺织厂的老板偏偏不认这个理，于是，请来了梅奥。

梅奥观察了纺纱工工作情况。

表面上，这些工人工作条件、管理办法以及劳累程度同其他部门没什么两样，都是周五工作制，每天10小时，5小时一班，两班之间有45分钟午饭兼休息时间。

但是，梅奥在观察中，发现了问题所在。

这些工人在一个长约30码狭窄过道中看管两边纺纱机，每个过道3名工人，主要工作就是接续纱锭上断线。

这种工作十分单调沉闷，但又需要保持高度注意力，不停走动，接线和换纱锭速度极快，更重要的是，工作性质使工人十分孤独，一上班基本上就是一个人全神贯注地看管机器，无法与同伴说话交流。

用不了多久，工人都会得上这样那样的腰腿疾病。

几乎每个工人都有足疾或胳膊、小腿、肩肘疼痛，而且他们也都清楚这些疾病同工作有关，只要从事这个职业，就没有指望治好。

细纱工人下班后也与其他工人不同，他们很少参加业余娱乐活动。

问及原因，都不约而同地回答说：上班太累，不想参加。

往往出现这种情况：工人干几个月后，忽然毫无来由地大发脾气，辞职走人。

面对这种状况，梅奥认为，工人情绪低落可能与疲劳因素相关。

于是，他着手开始进行工间休息实验。

从1923年10月到1924年2月，梅奥推行了上下午各两次（共四次）工间休息的方案。

每次休息10分钟。

休息时间可以躺下，而且鼓励他们打个盹，梅奥小组里有个护士，同工人建立了友善的关系。

在梅奥指导下，研究小组还以医学专家身份指导工人如何最大限度地放松和恢复体力。

参与实验的工人占1/3。

这一方法很快奏效。

过去，根据工厂的规定，只有完成标准定额的75%以上才能拿到奖金，而细纱车间从来没有超出定额的70%。

这次，工人生产率很快上升，在实验初期的五个月间稳定在80%左右，一直没有拿过奖金的纺纱工第一次连续拿到奖金，工人的郁闷情绪几乎一扫而光。

效果鼓舞人心，但是，促使梅奥进一步思考。

实验表明，另外2/3没实行工间休息制度的工人也表现出同样改进。

单纯就疲劳研究来说，科学管理时期已经取得了卓越的成果，尤其是泰罗的助手巴思，曾经精确地测定了休息间隔与疲劳的关系，甚至求出了数学解。

费城纺织厂安排工间休息的实验，从管理手段上看，同那些效率工程师的处方相比没有任何新意。

但是，梅奥在这个实验里看到了科学管理手段之外东西，这些东西是什么，他当时还吃不准。

有趣的是，实验的反复，验证梅奥想法。

1924年2月，工厂突然增加订货，车间工头，本来就对机器空转着而工人却躺在那里打盹看不惯，借着增加订货赶任务的机会，取消工间休息。

工人一下子变得情绪沮丧，生产率也降到了几个月来最低点。

不得已又宣布恢复工间休息。

取消工间休息决定仅仅执行10天，但是情感伤害显而易见。

恢复休息制度3月份，生产率虽然略有提高，但远远赶不上2月份以前实验阶段。

这同两种想法有关：工人认为，这种实验迟早会被取消，他们在心理上已经对工间休息能否坚持下去失去信心。

而工头们则认为，机器转速是恒定的（当时实行的是统一动力的传动装置，要停机就是整个车间停机，单部机器不能停，所以，工人休息的时候机器是空转的，而工人干活时即使情绪高涨，也不可能提高机器转速），40分钟的休息时间不干活，只会造成浪费。

工头甚至在潜意识上觉得这种工间休息会“惯坏”工人。

他们的习惯做法是要给工人颜色看看，对让工人在上班时间睡觉的做法很不以为然。

所以，即使恢复了工间休息，在这种充满对立甚至敌意的气氛中，生产率依然上不去。

在梅奥坚持下，4月份开始，全部纺纱工安排工间。

总经理为了向工人表示改革诚意，宣布把那些反对工间休息的工头清理出车间。

这个总经理曾经担任过陆军上校，很多工人都是他原来部队的麾下，彼此情感不错。

工人本来就对总经理评价很高，对工厂也没有多少怨言，只是对部分工头有意见。

解雇工头的举措，使工人看到厂方动了真格的，生产率开始恢复。

5月份，总经理下令，由工人按小组自行安排休息时间，保证四次休息时间总量不变。

公司还为工人购置了行军床、褥垫等用品。

在后来的几个月里，工人不但养成了休息的习惯，而且在午饭和休息时有了交谈和笑声，生产率稳步上升到85%左右，工人的流动率，也降低到了6%，同其他部门没有两样。

梅奥认为，实验反映的不仅是休息问题，而涉及到多种因素，一个重要方面是实验者倾听了工人诉说，心理压力得到释放，工人确信研究人员是真诚的，总经理对工人福利的关心和对工人的信任，使工人感受到了温暖。

把休息权力下放给小组决定的做法，使工人必须对安排休息进行商量和沟通，原来成天不说一句话的孤零零的个人，现在开始自然而然地变成团队。

正是这种氛围的改变，使工人的士气有了重大变化。

也正是这个实验，为后来在霍桑工厂的创举奠定了基础。

霍桑工厂所进行的生产率实验，实际上在梅奥到来之前就已经开始了。

这个工厂是西部电气公司（AT&T的一个子公司）下属的一个设备生产厂，为AT&T公司提供电话交换机的设备和配件，有两万五千名员工，这个工厂无论是在管理上还是在经营上在当时都属于上乘。

1924年，美国国家科学院全国研究委员会下设的一个专业委员会——工业照明委员会，在霍桑工厂开始进行照明与工业产量之间关系的研究。

实验小组的负责人是麻省理工学院的电子工程教授杰克逊。

他们把参与实验的工人分为两组，一组是变化组，照明条件在不断变化；另一组是对照组，照明条件不予变化。

为了避免互相影响，两组的工作地点分别在两个不同的建筑里。

按照科学管理的一般原理来推论，工作条件与劳动效率是相关的，灯光的变化，肯定会影响工作。

但出人意料的是，这个持续了两年多的实验，打破了人们的原先预期。

两个小组的产量都在上升，最后，到1927年11月，由实验小组成员、麻省理工的电机工程教师斯诺执笔的报告不得不宣布：“产量的上下浮动，与照明度没有直接的关系。

”并推测道：“影响产量最重要的因素，可能是工人个体的心理状态。

”(一)车间照明实验——“照明实验”该实验的目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。

这项实验前后共进行了两年半的时间。

实验是在被挑选的两组绕线工人中间进行的，一组是实验组，一组是参照组。

在实验的过程中，实验组不断池增加照明的强度，例如将实验组的照明从24，46，76烛光逐渐地增加，而参照组的照明度始终保持不变。

研究者企图通过这一实验来发觉照明的变化对生产的影响，但是实验的结果显示两组都在不断地提高产量。

后来他们又采取了相反的措施，逐渐降低“实验组”的照明强度，合理地把两名实验组的女工安排在单独的房间里劳动，使照明一再降低，从10烛光，3烛光一直降到0．06烛光，几乎和月光亮度差不多，直到这个时候产量才开始下降。

据研究人员在这次实验结果的报告中说，这次实验的结果是两组的产量均大大增加了，而且增加量几乎相等，两组的效率也几乎没有多大差异，纵然有一些微小的差异也是在许可的误差之内。

因此，无法确定改善照明对于工作效率有什么积极的影响。

对这次实验结果的分析如下。

(1)工作场所的灯光照明只是影响生产的一种因素种不太重要的因素。

(2)由于涉及到的因素太多，一时难以控制．而且其中任何一种因素的变化都可以影响实验的结果，所以照明对产量的影响是无法测定出来的。

通过上面的分析可以发现，这项实验的结果是找不到原因的，而且其结果使人感到有些迷惑不解，因此有许多人退出了实验。

这家公司的一位检查部主任潘诺克对当时的实验结果进行了推测，认为产量的增加有可能是由于工人被实验所鼓动起来的一种工作热情所致。

从1927年末到1928年冬，潘诺克参加了美国哈佛大学教授梅奥举办的人事经理报告会，在报告会上播诺克把自己的想法告诉了梅奥，并当场邀请梅奥参加霍桑实验。

梅奥接受了潘诺克的邀请，并组织了一批哈佛大学的教授会同电器公司的人员成立了一个新的研究小组，于是霍桑实验第二阶段研究便开始了。

梅奥来到了霍桑工厂，对全国科学研究委员会实验(那时还没有完成)的初步结果很感兴趣。

他敏锐地指出，解释霍桑实验秘密的关键因素是“小组精神状态的一种巨大变化”。

他认为，在实验室中的工人成为社会单位，对于受到实验者愈来愈多的关心而感到高兴，这样就使得被实验者有一种参与实验的感觉。

这是一个重要的原因。

(二)继电器装配实验——“福利实验”为了能够找到更有效地控制影响职工积极性的因素，梅奥选出了6名女工，在单独的房间中从事装配继电器的工作。

在实验的过程中不断地增加福利措施，例如缩短工作日、延长休息时间、免费供应茶点等。

研究者原来设想这些福利的措施能刺激工人生产的积极性，结果却并非如此。

后来他们撤销了这些措施，按预想生产是应该下降的，但实际情况表明生产不仅没有下降反而继续上升了。

经过深入的了解，发现产量的上升是职工积极性的提高，这仍然是由于职工与研究者之间有一种融洽的人际关系所致。

这说明．调动职工的积极性，人际关系比福利的措施来得更为重要。

他们对于以上实验进行归纳，提出如下5个假设作为分析的起点：①在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加；②安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳；③工间休息可减少工作的单调性；④个人计件工资能促进产量的增加；⑤改变监督与控制的方法能改善人际关系，从而能改进工人的工作态度，促进产量的提高。

在这5个假设的前提下，研究人员开始对以上假设的真实性逐个进行了分析。

结果是：第一阶段的照明实验就否定了第一个假设。

因为，曾经有意识地使生产场所的物质条件恶化，而产量仍然是在增加的。

而第二个假设也是不成立的，因为虽然增加休息时间、缩短工作日而使产量增加，但取消这些优惠未见产量下降。

第三种假设更加缺乏说服力，因为单调性是一种心理的认识，不能只根据产量的变化来加以估计。