知识管理案例 计算机科学公司

知识管理成功实践案例导言基于知识管理的角度来看，亚马逊公司一直被誉为是一个成功的案例。

作为全球最大的电子商务公司之一，亚马逊成功地利用知识管理来创造和分享价值。

本文将通过对亚马逊公司的知识管理实践进行深入分析，以期为读者提供有益的启示和启发。

一、知识管理的重要性知识管理是指组织内外部的知识获取、传播、共享和应用的过程。

在当今高度信息化的社会中，知识已成为企业竞争力的重要组成部分。

良好的知识管理可以帮助企业更快速地适应市场变化，提高决策效率，增强创新能力，降低管理成本。

亚马逊公司正是凭借其出色的知识管理实践，迅速崛起并在全球范围内展现了其实力。

二、亚马逊的知识管理实践1. 知识的收集和创造亚马逊将知识收集作为其商业成功的基石。

通过大数据分析、用户反馈、市场调研等手段，亚马逊不断收集客户需求、市场趋势、竞争动态等信息，并将之系统化整理成可供参考的知识库，以指导企业战略决策，产品研发等方面。

亚马逊还鼓励员工从实践中不断创造新知识。

公司鼓励员工进行创新和实验，并及时总结经验教训，以形成新的知识资产。

这种开放共享的知识创造氛围成为企业不断进步的动力。

2. 知识的分享和传播亚马逊积极倡导知识共享文化。

公司内部建立了多种渠道和平台，如内部邮件、在线论坛、员工培训等，以便员工间更加便捷地分享知识和经验。

亚马逊还鼓励员工之间多角度交流和碰撞，以促进知识的跨界传播和融合。

3. 知识的应用和价值创造亚马逊将知识的应用作为企业核心竞争力的体现。

通过对数据的深度挖掘和分析，亚马逊根据用户行为和偏好，实现个性化推荐和定制化服务，从而为客户创造价值。

亚马逊还通过不断创新和优化流程，提高供应链效率，降低成本，从而为企业持续创造竞争优势。

三、亚马逊的知识管理带来的收益亚马逊基于其出色的知识管理实践，获得了丰厚的商业回报。

亚马逊能够更好地把握市场动向和用户需求，推出更符合市场预期的产品和服务，极大地提高了市场竞争力。

亚马逊较高的客户忠诚度和用户满意度也与知识管理密不可分。

企业知识管理的案例------联想集团的知识管理1.知识管理的引入（知识也被看作吸收能力的一个主要的客体）联想集团作为中国IT行业的领军人物，面临着国内外众多竞争对手的挑战。

同时由于IT业人员流动频繁，每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累。

如果换了其他人来接手工作，没有相关岗位知识的传承，新人势必要从零做起，这样就会直接影响到企业的效能。

综观联想集团的发展轨迹，在业务链管理上，联想集团早已成功实施ERP；在价值链管理中，联想也从办公协同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争情报等方面引入相关应用；联想的下一步就是在此基础上，对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。

为了保持企业的活力，2003年底，联想集团正式启动知识管理项目，该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM，届时联想集团的知识管理方法及其体系一定能够成为中国大型企业的一个标杆。

2.联想集团知识管理的过程（类似于吸收能力的四个维度）2.1 知识采集与组织联想集团拥有较完善的知识搜集传播与利用的机制，采用各种方式，广泛搜集信息。

首先在公司内部设立专门的信息收集部门——市场部信息处、热线电话、公开信箱以及主页；次由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。

为了传播知识、信息，联想集团采取了以下方法：①开会。

开会不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。

②制度保证。

目前，联想集团已形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。

③通过公司内部刊物传递信息。

如《联想报》、《新闻集锦》、《参考资料》、《政策与动态》、《沟通与交流》、《动态》等，从不同角度反馈公司内外各种信息。

同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不仅更新了通讯设备，而且增加了对电脑设备及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方向迈进。

目前，公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，方便员工内部沟通，促进知识的传播与利用。

12个知识管理的公司案例案例1：罗彻姆有限公司罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。

我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。

问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。

当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。

罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。

它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。

此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。

决策争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。

一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。

其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。

现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示：切迈克斯AFU资本成本590000英镑880000英镑185英镑183英镑按生产能力加工的单位成本计划的生产能力2200千克/月2800千克/月质量98% 0.7%纯度，手工测试99.5% 0.2纯度，自动测试保养很充分，但需经常进行不清楚，可能不错售后服务很好不清楚，可能不太好送货三个月立即附录图1 罗彻姆公司：切迈克斯与AFU机器的比较问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰?罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所采用的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。

委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。

某公司知识管理解决方案一、背景介绍随着信息化时代的到来，企业面临着大量的知识积累和管理困难。

某公司作为一家信息技术领域的领先企业，为了更好地利用和管理企业内部的知识资源，提高员工的工作效率和创新能力，决定引入一套知识管理解决方案。

二、解决方案需求分析为了满足某公司的知识管理需求，我们需要考虑以下方面：1. 知识存储和组织某公司需要一个可靠的知识存储和组织系统，能够将企业内部的知识资源进行分类、整理和归档。

这样可以方便员工在需要时快速查找和获取相关知识。

除了存储和组织，某公司还需要一个知识共享和协作平台，使员工能够方便地分享自己的知识和经验，通过协作互动来共同创造新的知识。

3. 知识检索和推荐为了提高员工的知识搜索效果，某公司需要一个智能的知识检索和推荐系统，能够根据员工的兴趣和需求，精准地推荐相关的知识资源。

4. 知识评估和反馈为了保证知识的质量和有效性，某公司需要一个知识评估和反馈机制，可以对员工的知识进行评估，并及时反馈结果，以鼓励员工不断学习和改进。

三、解决方案设计与实施基于某公司的需求，我们设计了以下知识管理解决方案：在选择知识平台时，我们考虑到某公司的规模和业务需求，决定采用开源的知识管理平台。

这样可以减少成本投入并提供更大的灵活性。

2. 知识存储和组织我们使用平台内置的文档管理功能，将企业内部的知识资源进行分类、整理和归档。

同时，为了提高知识的可搜索性，我们引入了全文搜索功能，以便员工能够快速找到所需的知识。

3. 知识共享和协作为了方便员工的知识共享和协作，我们搭建了一个在线社区平台，员工可以在这里分享自己的知识和经验，互相学习和讨论。

同时，我们还引入了在线协作工具，方便员工在项目中进行知识的共同创造和记录。

4. 知识检索和推荐为了提高知识搜索的效果，我们使用了自然语言处理和机器学习算法，通过分析员工的搜索历史和行为，来推荐相关的知识资源。

这样可以极大地提高员工的工作效率和满意度。

5. 知识评估和反馈为了保证知识的质量和有效性，我们设计了一个知识评估系统，根据员工的知识更新情况和贡献度，对其进行评估，并通过排行榜和奖励机制来激励员工不断学习和分享。

【知识管理】企业通过知识管理,实现技创新的实战案例4【案例】启知识管理之行，践科技创新之路一家凭借核心研发和市场拓展能力成功上市的高新技术企业，面对过去的成绩如何突破？如何通过知识管理体系和研发项目管理体系创新，实现公司战略大跨越与业务再腾飞？【背景】河南某超硬材料公司成立于1997年，位于中原经济区河南省郑州市经济技术开发区。

公司是国内复合超硬材料行业唯一一家上市公司，产品种类齐全、产业链条完整，产品广泛应用于石油钻探及矿山开采，电线电缆、木材、陶瓷、金属及其它材料的切割加工等领域。

公司依托强大的研发实力，以产品品质卓越、性能稳定、性价比最优和完善的服务享誉海内外。

公司通过在超硬材料行业的快速发展，成功完成了企业上市，但在上市后的快速发展过程中，越来越发现人才能力离需求有较大差距，已有知识没能有效利用，员工知识需求未能得到满足，外部知识资源、内部隐形知识还需有效管理，知识文化有待倡导和塑造，知识管理缺乏组织、流程、制度、绩效以及平台的支撑。

同时，在“聚焦产品、聚焦客户”的战略举措下，现行研发规划缺乏战略落地的系统性思考，公司的研发资源没有得到高效的利用，如何准确及时的推出有竞争力的产品，是该企业面临的重大挑战。

【项目实施】为了实现企业的“战略大跨越与业务再腾飞”，该公司启动了研发项目与知识管理咨询项目。

通过战略解读与细致的现状分析，该公司现阶段的业务核心策略应当是“聚焦核心产品，服务核心客户，实现从产品到解决方案提供商的转变。

实现营销、研发、生产的全面融合”，其中“高绩效的项目管理能力”与“知识复用创新能力”是本次管理提升的重中之重。

核心工作一：导入知识管理体系，建设的关键要点是“关注效率，发现复用知识；放眼未来，积淀创新知识”。

通过对该公司知识管理现状及业务需求进行分析，制定该公司知识管理战略，统一知识管理愿景、明确该公司知识管理的近期、中期和长期目标及知识管理推进策略。

基于公司业务梳理建立知识分类体系，开展存量知识梳理，描绘知识地图与知识历程图（重点领域为研发与营销）。

企业知识管理的实施与案例分析在当今信息化和知识经济时代，企业内部的知识管理成为了一个重要的课题。

企业知识管理旨在通过有效地收集、组织、存储和传播知识，提高企业的创新能力和竞争力。

本文将从实施角度出发，分析企业知识管理的意义，并通过一些实际案例进行深入探讨。

一、企业知识管理的意义1.1 组织内部知识的整合与共享在一个企业内部，不同部门和个体拥有着各自的知识和经验。

而这些知识和经验的整合和共享，对于提高企业的效率和创新能力至关重要。

通过知识管理，企业可以建立起一个知识共享的平台，促进不同部门之间的交流和合作，避免重复劳动和信息孤岛的产生。

1.2 员工个人知识的积累与传承企业的核心竞争力往往来自于员工的知识和技能。

然而，如果员工离职或退休，他们所拥有的知识将随之流失，给企业造成损失。

因此，通过知识管理，企业可以将员工的知识和经验进行积累和传承，确保组织的持续创新和竞争能力。

1.3 提高企业的学习与创新能力知识管理的核心目标之一是促进企业的学习与创新。

通过建立学习型组织的机制，企业可以不断更新自己的知识库，及时掌握行业最新动态和技术潮流，从而迅速做出适应市场变化的决策和创新。

二、企业知识管理案例分析2.1 三星电子的知识管理实践作为世界知名的科技企业，三星电子一直致力于知识管理的实施和创新。

通过建立全球研究院和专家网络，三星电子成功整合了全球各地的技术和研发资源，并建立起多个知识共享的平台。

这种知识管理的实践使得三星电子在技术创新和产品研发方面取得了巨大的成功。

2.2 IBM的IBM开放技术平台（IBM OpenTech）IBM作为一家世界领先的科技公司，早在上世纪90年代就开始着手实施知识管理。

其中，IBM开放技术平台（IBM OpenTech）是其知识管理的核心部分。

IBM OpenTech通过建立开放的技术平台和知识共享的机制，将全球各地的工程师和研发人员结合起来，共同推动技术创新，取得了巨大的成功。

【知识管理】企业通过知识管理,实现技创新的实战案例4【案例】启知识管理之行，践科技创新之路一家凭借核心研发和市场拓展能力成功上市的高新技术企业，面对过去的成绩如何突破？如何通过知识管理体系和研发项目管理体系创新，实现公司战略大跨越与业务再腾飞？【背景】河南某超硬材料公司成立于1997年，位于中原经济区河南省郑州市经济技术开发区。

公司是国内复合超硬材料行业唯一一家上市公司，产品种类齐全、产业链条完整，产品广泛应用于石油钻探及矿山开采，电线电缆、木材、陶瓷、金属及其它材料的切割加工等领域。

公司依托强大的研发实力，以产品品质卓越、性能稳定、性价比最优和完善的服务享誉海内外。

公司通过在超硬材料行业的快速发展，成功完成了企业上市，但在上市后的快速发展过程中，越来越发现人才能力离需求有较大差距，已有知识没能有效利用，员工知识需求未能得到满足，外部知识资源、内部隐形知识还需有效管理，知识文化有待倡导和塑造，知识管理缺乏组织、流程、制度、绩效以及平台的支撑。

同时，在“聚焦产品、聚焦客户”的战略举措下，现行研发规划缺乏战略落地的系统性思考，公司的研发资源没有得到高效的利用，如何准确及时的推出有竞争力的产品，是该企业面临的重大挑战。

【项目实施】为了实现企业的“战略大跨越与业务再腾飞”，该公司启动了研发项目与知识管理咨询项目。

通过战略解读与细致的现状分析，该公司现阶段的业务核心策略应当是“聚焦核心产品，服务核心客户，实现从产品到解决方案提供商的转变。

实现营销、研发、生产的全面融合”，其中“高绩效的项目管理能力”与“知识复用创新能力”是本次管理提升的重中之重。

核心工作一：导入知识管理体系，建设的关键要点是“关注效率，发现复用知识；放眼未来，积淀创新知识”。

通过对该公司知识管理现状及业务需求进行分析，制定该公司知识管理战略，统一知识管理愿景、明确该公司知识管理的近期、中期和长期目标及知识管理推进策略。

基于公司业务梳理建立知识分类体系，开展存量知识梳理，描绘知识地图与知识历程图（重点领域为研发与营销）。

西门子在知识管理领域所获得的巨大成功主要归因于其在全球最大的事业部─信息和通讯网络公司（ICN）成功实施了社区知识管理系统ShareNet。

ShareNet是一个全球知识公享网络，原先是为了西门子全球销售和营销社区而建立的，于1998年开始生成。

由于营销环境在不断的变化，西门子意识到，必须提供大量具有弹性的产品和服务，这些产品和服务能够根据各个客户进行灵活的调整。

为了实现这个目标，公司决定必须加强对于相关知识、相关信息的认识和交换。

于是，西门子开始了社区KMS（知识管理系统）的开发，并将其命名为ShareNet。

对于“显性知识”，ShareNet系统目标是以项目描述、功能和技术解决方案、客户、竞争者和市场的形式提供架构性的知识客体。

对于“隐性知识”，ShareNet系统将提供各种功能，例如新闻组、论坛和聊天室等。

与其它公司不同的是，西门子在实施知识管理的时候，充分认识到了知识管理的复杂性和在全球范围内实施的种种困难，因此西门子制定了环环相扣、层层递进的阶段计划，通过一系列的激励手段，最终使ShareNet系统在西门子全球获得了成功。

从1998年开始，西门子公司最大的事业部─信息和通讯网络公司（ICN）开始在其内部建立知识共享系统ShareNet，通过三个精心设计的知识管理推进阶段，ICN最终成功地实现了全球性的知识共享。

第一阶段：理清需求，快速见效西门子在ShareNet的概念形成阶段，就收集了所有将要使用ShareNet 的国家的经理和员工的意见。

这一做法使该系统能够考虑到不同地域公司的文化差异，并为随后该方案的全球推广直接铺平了道路。

ICN要创建一个不仅能够处理显性知识，而且能够帮助员工将他们个人的隐性知识也贡献出来的系统。

为此，ICN将ShareNet设计成互动的知识管理平台，其中的互动功能主要包括知识图书馆、为回复“紧急求助”而开设的论坛，以及用于知识共享的平台。

此外，选择一个合适领域作为切入口也是知识共享系统成功的关键之一，ICN的ShareNet团队选择了首先为销售人员和营销团队建立一个知识共享系统，因为它们通过知识共享所得到结果是立竿见影的。

腾讯公司的知识管理实践知识管理（Knowledge Management,简称KM）是伴随着知识经济而产生的一个名词，短短几年时间,其从概念走向应用，并成为一个热门话题.知识管理的关键是知识的转化与创新,这就决定了知识管理必然以人的知识过程为内容。

知识管理是由一系列知识活动构成的动态流程，也是使知识不断增值的价值创造过程,主要包括知识积累、知识应用、知识共享、知识交流和知识创新等。

本文围绕腾讯公司的发展壮大历程，从知识视角加以解读分析，探寻其成功的秘籍与启示。

一、腾讯公司发展历程腾讯（Tencent)成立于1998年11月,是中国创立最早、最成功的互联网企业之一.1998年11月12日，马化腾与张志东共同筹资注册成立“深圳市腾讯计算机系统有限公司"，推出无线互联网寻呼解决方案。

2004年6月16日,在香港联交所主板公开上市,2008年6月10日起，腾讯控股（00700.HK)入选恒生指数成分股，成为首个入选香港重要成分股指的中国互联网企业。

2009年，腾讯营收总额达到人民币124亿元，净利润52亿元，市值超过400亿美元.经过10多年的高速发展,腾讯公司是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一.目前腾讯业务横跨即时通信、网络游戏、社交网络、互联网增值服务等领域,收入来源多样,各项业务稳健快速增长。

腾讯公司以“为用户提供一站式在线生活服务"为战略目标，构建了QQ、腾讯网(QQ。

com)、QQ游戏以及拍拍网四大网络平台,形成中国规模最大的网络社区。

在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，腾讯公司拥有门户网站腾讯网（)、QQ即时通讯工具、QQ邮箱以及SOSO搜索；在满足用户群体交流和资源共享方面，腾讯公司推出的QQ空间（Qzone）已成为中国最大的个人空间，并与访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐需求方面，腾讯公司拥有非常成功的虚拟形象产品QQShow、QQ宠物、QQ 游戏和QQMusic/Radio/Live(音乐/电台/电视直播）等产品,同时，还为手机用户提供了多种无线增值业务；在满足用户的交易需求方面，C2C电子商务平台--拍拍网已经上线,并完成了和整个社区平台的无缝整合。

知识管理案例知识管理是指组织内部对知识资源的有效整合、共享和利用，以促进组织创新和发展的一种管理活动。

在当今信息爆炸的时代，知识管理显得尤为重要。

下面将通过几个案例来探讨知识管理在不同领域的应用。

首先，我们来看一个企业知识管理的案例。

某跨国公司通过建立内部知识库和专业团队，将公司内部的专业知识进行整合和管理。

通过这一举措，公司可以更好地利用各个部门的专业知识，避免了信息孤岛的存在，提高了工作效率和产品质量。

同时，这也为公司的创新提供了有力支持，使得公司能够在竞争激烈的市场中保持领先地位。

其次，我们来看一个教育领域的知识管理案例。

某高校通过建立在线教学资源库，将教师们的教学经验和优秀课件进行整合和共享。

通过这一举措，不仅可以提高教学质量，还可以节约教学资源，满足学生个性化学习的需求。

同时，学校还建立了学生知识管理系统，帮助学生整理和管理学习资料，提高学习效率。

再来看一个医疗领域的知识管理案例。

某大型医院通过引进知识管理系统，将医生们的临床经验和研究成果进行整合和共享。

这样一来，不同科室的医生可以相互学习，避免重复工作，提高诊疗水平。

同时，医院还建立了患者病历知识管理系统，帮助医生更好地了解患者病情，提高医疗服务质量。

最后，我们来看一个科研领域的知识管理案例。

某科研院所通过建立科研成果知识库，将科研人员的研究成果进行整合和共享。

这样一来，可以避免重复研究，提高科研效率，加速科研成果的转化和应用。

同时，科研院所还建立了专利知识管理系统，帮助科研人员更好地保护知识产权，促进科研成果的商业化。

通过以上几个案例的介绍，我们可以看到知识管理在不同领域的应用都取得了显著的成效。

无论是企业、教育、医疗还是科研领域，知识管理都能够提高工作效率，促进创新发展。

因此，我们应该重视知识管理，不断探索适合自身发展的知识管理模式，为组织的可持续发展提供有力支持。

施乐公司实施知识管理的成功案例在国外，很多企业利用知识管理的思想来提升信息管理，实现了对传统信息管理体制的革新。

其中施乐公司的案例就很值得我们借鉴：早在20世纪五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。

后来，施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在上个世纪80年代就最先建立起基准测试（benchmarking）制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。

进人90年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。

首先需要强调指出的是，施乐公司是在探索知识管理时引发的对信息管理体制的改革，可以说其成功更具有代表性，更能说明知识管理思想对传统信息管理体制的推动作用。

在这个过程中，施乐公司上下首先统一思想，认识到知识管理可以有效实现企业知识的共享，使企业能够对外部需求做出快速反应，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化。

这就必然对传统的信息管理体制提出了更高的要求，传统的以实体管理为主的方式必须得以改变。

他们的成功经验主要有：（一）密切注意和深入研究知识管理的发展趋势，重新审视原有的信息管理体制施乐公司对知识经济和知识管理的密切关注和深入研究，积极主动地投入研究资金，在世界范围内探讨知识管理的作用。

为此，施乐公司启动了名为“知识创新”的研究工作，通过大量细致深入的研究，在他们认为的十个最重要的知识管理领域中，大部分都与企业的文档信息资源有关，诸如“对知识和最佳业务经验的共享”以及“建立和挖掘客户的知识库”等等。

而要想更好地实现知识挖掘与利用，就必然要以现有的知识资源为基础，就必然要对企业原有文档信息资源进行整合，而从根本上讲，这样的举措必须要对传统信息管理模式进行改革，才能更好地适应企业发展战略需要。

知识管理案例案例1微软知识管理解决方案知识管理是知识经济时代的必然要求随着知识经济时代的来临，企业将主要通过知识而不是金融资本或自然资源来获取竞争优势。

企业的知识将成为和人力、资金等并列的资源，并且成为企业最重要的资源。

知识管理是知识经济时代的必然要求，这是因为：1. 知识管理是培养企业能力的基础性工作。

在知识经济时代，企业内部能力的培养和各种能力的综合运用被看做是企业取得维持和竞争优势最关键的因素。

加强知识管理以后，企业员工通过对外来知识的学习，能迅速适应外部环境的变化，对内部知识的学习能增强他们在碰到类似问题时的解决能力。

企业也只有加强知识管理，才能逐步积累、归纳、提升经营过程中的隐性知识，形成企业的一笔宝贵的财富。

2. 知识管理是企业在知识经济时代有效、正确决策的基础。

在没有知识管理的时候，当员工需要某类知识时，他可能得不到或无法及时地得到所需的准确知识，使作出的决策可能不正确，这给企业带来致命的影响。

3. 知识管理和其它资源管理相比有自己的特殊之处。

知识资源有如下的特点：（1）知识可以以出版物、数据库中内容的形式出现，也可以存在于员工的头脑当中。

知识不像其它资源那样是有形的，而近似为无形的、难以计量的；（2）企业的知识一部分来自于企业的外部，这就要求企业始终保持关注，从浩瀚的知识海洋中敏感而及时发现对自己有用的知识和信息；企业的另一部分知识要靠企业自己在生产实践过程中积累归纳形成。

知识不像企业所需的人力资源那样可以到市场上去寻找，也不像金融资本那样可以到金融市场上去筹集；（3）知识不会因使用的人多，而每个人分到的越少或者产生任何的损耗，而是其产生作用的范围越大，对企业越有价值;（4）一个人是否愿意把他头脑中的知识拿出来与大家共享取决于他个人的意愿，不能强迫进行。

知识管理系统与传统的办公自动化系统的区别总体说来，知识管理系统与传统的办公自动化系统的区别在于：知识管理系统涵盖的是信息处理的全部内容，而传统办公自动化系统只涵盖了信息处理的部分内容。

(新)实达电脑公司的知识管理案例1实达电脑公司的知识管理案例实达公司总资产由1988年创立时的25万元上升至2000年的16亿元。

有人将其形容为中国版的小微软。

实达是中国最早实行知识管理的高科技公司之一。

一、“校园氛围”——蕴酿新思想的氛围有过大学经历的人都会熟悉这样一种氛围：没有严厉的约束，大家很随和的相处;一杯清茶，志同道合的几个朋友可以在宿舍里热烈的讨论一下午。

但就是在这样的氛围中，许多智慧的火花迸发出来。

许多大学毕业生进了实达以后都惊异的发现他们仿佛又回到了校园。

在实达，没有一般大公司要求的统一着装，大家都穿着随便。

你可以经常见到公司高层经理手插在牛仔裤里在走廊上与员工交谈。

在公司内部网的BBS上，你甚至可以读到对中国足球队的评论。

但员工的新点子、新想法层出不穷。

从心理学那里我们可以找到解释。

根据心理学的有关理论，压力与人的工作绩效是呈倒U型的。

过低或过高的压力都会影响人的工作绩效。

每一个员工都有自发的竞争压力，而公司创造一个适宜的氛围会使员工的创造性得到最大限度的发挥。

知识的果实产自自由的土壤。

实达的公司结构也适于知识的开发和利用。

实达已不再是传统的金字塔型的等级结构。

等级结构的最大弊端在于中层经理的主要精力都被集中于完成计划，而不是注意不断出现的市场变化和抓住市场机会。

实达的公司结构，打一个比方，总公司与各分公司之间的关系就象机场与航空公司的关系。

象机场一样，总公司负责协调和服务，对分公司实施目标管理而不是过程管理。

而各分公司对于经营有相当大的自主权。

离市场、顾客最近的人掌握知识开发和利用的决策权。

二、对内、对外提倡合作精神实达有自己的公司内部网。

内部网使信息的沟通成为同步，也使知识共享成为可能。

这为公司内的合作提供了有利条件。

知识的交换不同于任何物体的交换。

两个人各有一个苹果，相互交换苹果以后，每个人仍然只有一个苹果。

但两个人如果相互交换他们的知识，每个人将拥有两个人的知识。

知识在交换的过程中不仅范围扩大了，而且从中可以衍生出新的知识。

第一章知识管理的案例本章摘要1.1 知识管理案例一：HP1.2 知识管理案例二：Epson的知识管理1.3 知识管理案例三：台塑企业本章前言在正式进入知识管理介绍之前，本章先列举几家知名企业施行知识管理的概况，让同学可以对知识管理在企业中的运用可以有初歩的了解。

学习路径本章主要介绍三个主要知名企业所施行的知识管理活动，●首先先以HP为例，说明HP在未施行知识管理前旧有流程的缺点，以及在改善流程后，所带来的效益。

●以Epson的知识管理为例，说明其导入的步骤。

●以台塑企业知识管为例，说明其施行知识管理的目标、任务及成果。

本章内容1.1 知识管理案例一：HP图1-1 HP客户服务旧流程「资料来源：惠普公司网站」(1)HP客户服务旧流程的缺点●工程师经常外出服务顾客，对于顾客问题未必能实时处理。

●由于问题种类甚多，秘书判断往往难以正确，以致往往在不同部门之间转折，费时费事。

●交通时间影响生产力甚钜，尤其是问题不清，需往返多次时。

●工程师各自处理个人问题，团队处理问题经验未能有效累积。

●对顾客系统之全盘状况，缺乏历史资料(2)HP客户服务新流程：信息科技資料來源：惠普公司網站图1-2 HP客户服务新流程：信息科技惠普计算机公司选择客户服务的领域来导入知识管理，主要是考量与客户接触的接口，是企业很重要的一个领域。

很多学者做过研究发现，当客户抱怨的处理如果没有做好的话，这个旧客户可能会带走五个新客户，也就是说旧客户的抱怨，如果你不好好去面对他，他会把你的潜在客户，或者是既有的客户一并赶走了，为什么？因为他没有得到公司很友善的处理，或者是很有效的处理。

HP客户服务的旧流程经检讨，有五项问题亟待解决：i. 工程师经常外出服务顾客，对于顾客问题未必能实时处理。

ii. 由于问题种类甚多，秘书判断往往难以正确，以致往往在不同部门之间转折，费时费事。

iii. 交通时间影响生产力甚钜，尤其是问题不清，需往返多次时。

iv. 工程师各自处理个人问题，团队处理问题经验未能有效累积。