第二讲：非营利组织的战略管理

非营利组织的战略管理研究随着社会的发展，越来越多的非营利组织在扮演着跨界、弥合社会分歧、推动社会进步等重要的作用。

与此同时，非营利组织面临的挑战也越来越多。

在众多的挑战中，战略管理是非营利组织必须面对的一项挑战。

战略管理是指为实现组织的长期目标、使组织资源得到最大利用、发挥组织优势的过程。

非营利组织的战略管理不同于商业企业的战略管理。

商业企业的战略管理目标是为了获得经济效益，而非营利组织的战略目标则多为推进公益事业、促进社会进步等方面。

这种战略目标的不同也导致了非营利组织在战略管理上有着独特的考量和处理。

1.战略定位非营利组织的战略定位选择需要考虑清楚自身的发展优势与特点。

根据不同的发展阶段，有不同的战略定位。

如果是新成立的非营利组织，需要通过市场、方向等综合考量，形成新的规划。

如果是已有的非营利组织，需要重新寻找自己的竞争优势。

此外，非营利组织在战略定位的时候还需要注意，不能盲目追求转型、扩张等目标，更应该关注对社会的实际贡献。

2.资源调配传统的资源调配方式主要依据“获取资源-投入资源-提高效益”的思路，简单粗暴的扩张式发展思路遇到了越来越多的问题。

更为成熟的非营利组织已经认识到，通过资源搭配和优化配置，可以更好的发挥资源效益。

非营利组织需要选择自己的优势资源，同时在操作上，领策集合成员打造联合扶贫、联合社区、联合研究等方式，以实现更为优异的效果。

3.人才培养非营利组织在人才培养方面也需要精心规划，引领组织进步。

非营利组织在组织整体实力和品牌的建设方面，同样需要在人才培养上下功夫。

此外，非营利组织需要注意优化解决人员流动问题，避免员工高频率的跳槽对组织文化、的建设及运营带来的影响。

4.社会影响非营利组织在战略管理中，需要更多的关注社会影响力，而不是业绩指标。

非营利组织的发展很多时候是受到社会关注的。

一方面，组织需要被社会认可同声鼓掌。

另一方面，非营利组织还面临着许多来自社会的质疑，如公益事业真实性、透明度等问题。

非营利组织的战略规划与管理非营利组织是指不以追求利润为目的，而是为了实现公益、慈善、教育、文化等社会目的而建立的组织形式。

在不断发展壮大的同时，非营利组织需要面对不同的社会环境、市场需求和资源限制等挑战。

因此，制定一套战略规划和管理体系显得尤为重要。

1.战略规划战略规划是非营利组织未来发展的指南，旨在制定明确的目标和行动计划。

具体来说，战略规划需要考虑以下几个方面：（1）明确使命和愿景使命是组织存在的根本原因，具体描述了该组织所要解决的问题和面临的挑战。

而愿景则规定了组织未来要发展到的状态或成果。

非营利组织的使命和愿景应紧密联系，具有可操作性和可量化性。

（2）分析环境和市场明确组织所处的社会环境和市场需求，分析机会和风险，并寻找组织在其中的定位和角色。

随着社会环境的变化和民众需求的变化，非营利组织也需要灵活调整战略规划，以适应不同的需求。

（3）制定战略目标和措施战略规划需要通过制定战略目标和行动计划来实现使命和愿景。

目标需要具有可量化的明确指标，并制定具体的措施和时间节点。

同时，对于存在的问题和挑战，需要创新性地设计解决方案，运用现有资源和合作伙伴建立强有力的联盟，共同实现战略目标。

2.管理体系管理体系是保障非营利组织正常运营、落实战略规划的有效手段，需要重点关注以下几个方面：（1）人力资源管理非营利组织的员工大多是为了追求公益事业而加入，因此需要纳入组织的文化中。

人力资源管理应注重公开、公平、公正的原则，鼓励员工参与组织决策，同时加强培训和发展，提高员工技能和知识水平。

（2）财务管理非营利组织的财务管理需要遵循合规、透明、负责任的原则。

管理层需要对捐赠资金的使用和支出进行严格的审计和监控，同时建立财务预算和会计报表，以确保组织的资金运作健康。

（3）项目管理非营利组织的核心工作是开展各种社会服务项目。

开展项目需要完整的过程设计和监控措施，以确保项目在时间、质量、成本等方面达到预期目标。

同时，更加透明的项目管理可以增强社会信任度和公信力，吸引更多的捐赠者和志愿者参与。

非营利组织的战略管理与发展在当今社会中，非营利组织在为社会做出贡献的同时也面临着诸多挑战。

如何在日益竞争激烈的市场中保持组织发展的稳定，成为非营利组织所面临的主要问题。

因此，非营利组织需要更加关注战略管理和发展，以实现组织的长期发展和战略目标的实现。

一、战略管理1. 定位与目标非营利组织首先需要明确自己的定位，了解自己的优势和劣势，确定组织未来的发展方向。

除此之外，非营利组织还需要拟定战略目标，使组织员工可以在明确目标的基础上进行工作，同时也方便组织评估自身的发展状况。

2. 资源分配在明确战略目标的基础上，非营利组织需要根据目标的不同性质和期限，对组织的资源进行分配。

这包括人力资源、财务资源、时间资源等，并要根据实际情况进行合理的分配。

3. 实施与监督非营利组织需要对实施情况进行监督和评估，并及时地对实施过程中出现的问题进行反馈和改进。

同时，也需要根据实施过程的变化对战略进行调整，以确保组织能够实现战略目标。

二、发展模式1. 合作发展非营利组织可以采取合作联盟、共同行动等方式，利用多方优势资源，共同完成一项任务或实现一项目标。

合作模式不仅能够在资源获取上获得有效的优化，还能够在组织文化上建立起一种共同价值观和特有的沟通渠道体系。

2. 纵向发展非营利组织也可以不断发掘自身未来的扩张机会，逐渐扩大领域和规模，不断壮大自身。

此种方式更为侧重于因地制宜和长远规划的发掘。

3. 横向发展此种方式下，非营利组织可以构建自己的分支机构、模型复制及跨行业扩张等发展模式，有效的运营和构建将不同领域优质资源整合使用，构建出丰富多样的组织文化，修建不同领域下的教育的和经验总结的模型，期间，还可以将产生的经验分享给同行，使组织间的协作渐成为现实。

三、发展策略1. 充分利用社交媒体在现代社会中，社交媒体已成为了人们获取信息、交流的一种主要方式。

非营利组织可以通过各种社交平台，与广大公众建立联系，展示组织的活动及工作，提高宣传效果，增强公众对组织的认可和信任，同时也能够吸引更多的资源和志愿者。

战略管理在非营利组织中的战略实施战略管理在非营利组织中的重要性日益凸显。

作为面向社会公益的组织，非营利组织需要制定有效的战略来实现其使命和目标，以便更好地满足社会的需求。

本文将探讨战略管理在非营利组织中的战略实施，并提供相关的案例分析和实施建议。

一、战略管理在非营利组织中的定义和背景战略管理是指组织在动态环境中，通过对内外部环境的分析，制定并实施一系列长期目标，以提高组织绩效和实现使命的管理过程。

在商业组织中，战略管理已被广泛应用，但在非营利组织中的应用相对较少。

然而，随着社会对非营利组织效益和透明度的要求增加，战略管理在非营利组织中的重要性逐渐被认识到。

二、战略管理在非营利组织中的意义1. 定义组织使命和目标：战略管理可以帮助非营利组织明确其使命和目标，并将其转化为可操作的战略措施。

通过明确组织的使命和目标，非营利组织可以更好地定义其定位，确定其优势和竞争力。

2. 面对挑战和机遇：战略管理可以帮助非营利组织识别和应对外部环境的挑战和机遇。

通过对外部环境的分析，非营利组织可以及时调整其战略，并制定相应的行动计划。

3. 提高资源有效利用：战略管理可以帮助非营利组织合理配置和管理有限的资源，以确保这些资源能够最大化地用于实现组织的目标。

非营利组织往往面临着资源有限的问题，通过战略管理，可以更好地优化资源配置，实现资源的有效利用。

三、战略管理在非营利组织中的案例分析以下是几个非营利组织中成功实施战略管理的案例：1. 环保组织的战略管理：一家环保组织通过战略管理，明确了其使命是保护环境，提高公众对环境问题的意识。

通过制定长期目标和战略计划，该组织成功地开展了一系列环保活动，包括垃圾分类推广、环保宣传等，有效提高了环保水平。

2. 教育机构的战略管理：一所教育机构通过战略管理，在竞争激烈的教育市场上脱颖而出。

该机构通过市场调研和内外部环境的分析，确定了自己的优势和定位。

通过制定精准的招生和教学计划，该机构取得了良好的口碑和成绩。

非营利组织的战略管理第一章：引言非营利组织作为社会发展的重要组成部分，在社会各领域发挥着重要作用。

而对于非营利组织来说，战略管理是确保其长期稳健发展的关键。

本文将从概念定义、战略制定与实施、战略评价与调整等方面，深入探讨非营利组织的战略管理。

第二章：概念定义2.1 非营利组织定义非营利组织指的是与盈利目的无关，以追求公益为宗旨的组织。

它们通常是由一群志愿者组成，通过募集捐款、获取政府拨款等方式来实现其社会公益目标。

2.2 战略管理概念战略管理是指非营利组织在面对复杂的内外部环境和资源限制的情况下，通过明确定义组织的使命、愿景和战略目标，制定相应的战略计划，并通过有效的执行、评价与调整，实现组织长期发展目标的管理过程。

第三章：战略制定与实施3.1 组织使命与愿景非营利组织的使命是其存在的根本理由，而愿景则是组织期望达到的远景目标。

在战略制定过程中，明确定义清晰和具有吸引力的使命和愿景可以提供方向和动力。

3.2 环境分析环境分析是战略制定的重要前提。

非营利组织应该对外部环境、内部资源和能力进行全面的评估，识别出机遇和挑战，并了解组织的竞争优势和劣势，为战略选择提供基础。

3.3 战略目标与计划非营利组织在制定战略目标时，应该考虑到组织的使命和愿景，结合环境分析和资源限制，确立具体可行的目标。

同时，在实施阶段，制定详细的战略计划以指导组织的日常运营和决策。

第四章：战略评价与调整4.1 绩效评估绩效评估是对战略实施效果的定性和定量评价。

非营利组织可以通过建立合适的绩效指标体系和数据收集机制，对组织的战略目标和计划进行跟踪和评估，从而判断战略的有效性和可行性。

4.2 策略调整根据绩效评估结果，非营利组织可以对战略进行相应的调整和优化。

策略调整包括根据外部环境的变化重新制定战略目标和计划，优化资源配置和组织结构等。

第五章：成功案例分析5.1 美国红十字会以美国红十字会为例，探讨其在战略管理方面的成功经验。

美国红十字会通过广泛的资源整合和战略合作，成为全球最大的人道救援组织之一，其成功经验对于其他非营利组织具有借鉴意义。

非营利组织发展的战略管理Strategy management for NPO development in China中国国际民间组织合作促进会黄浩明Huang HaomingChina Association for NGO Cooperation, Beijing 100011, China（北京北三环中路18 号，100011）　概要：中国自实施以经济建设为中心和改革开放政策以来，非营利组织有了长足的发展，非营利组织在解决经济、教育、文化、环境保护、扶贫济困、维护权益和促进就业等诸多方面上，长袖善舞，起到了政府和企业力所不及的作用，在政府和社会、政府和企业之间搭建起了一个交流、对话和合作的平台。

而当今社会中，非营利组织发展过程中面临着众多机遇和挑战，如何从战略上考虑非营利组织的长远发展问题，如何利用机会，减少威胁，使非营利组织能够在建立和谐社会过程中，继续发挥作用，为中国的经济发展和社会公平作出新的贡献。

　Abstract: This article analyses the basic situation of strategy management for non-profit organization (NPO) in China, including development opportunities, challenges, threats etc. Based on a strategy analysis system of NPOs in China, the paper provides six effective ways to increase capacity building: 1.Strategy design for NPO, 2. Strategy implementation for NPO, 3. Strategy monitoring and evaluation for NPO, 4. Cooperation model for NPO-state interaction, NPO- business cooperation as well as cooperation and competition among NPOs, 5. How to creative a good environment for internal learning mechanism both domestically and abroad, 6. How to utilize information technology to establish strong NPOs networks.Key words: NPOs; Strategy management; cooperation approach中国非营利组织的发展机会 1．国际化趋势明显，中国非营利组织的发展进入了全球化的时代。

非营利组织的战略管理策略在当今社会中，非营利组织扮演着重要的角色，为公益事业的发展做出了巨大的贡献。

然而，要确保非营利组织能够持续发展并实现其使命，战略管理策略则是至关重要的。

本文将探讨非营利组织的战略管理策略，并提出一些建议。

首先，非营利组织应该明确其使命和愿景，并将其融入到战略管理中。

使命和愿景是非营利组织存在的基础，它们是组织发展的动力和指引。

通过确定使命和愿景，非营利组织可以更好地制定战略目标和发展路径，以实现其长期目标。

其次，非营利组织应该进行充分的外部环境分析，了解行业和市场的发展趋势。

非营利组织所处的环境是多变的，了解环境的变化和趋势将有助于组织抓住机遇并应对挑战。

例如，如果某个公益领域正在受到广泛关注，组织可以通过提供相关服务来满足需求，并实现战略目标。

其次，非营利组织应该建立有效的战略合作伙伴关系。

合作伙伴关系可以帮助组织共同解决问题、分享资源，并提高组织的影响力和可持续性。

合作伙伴可以是其他非营利组织、政府机构、企业或社区组织。

通过与合作伙伴合作，非营利组织可以整合资源、实现共赢，并共同推动社会发展。

另外，非营利组织应该注重筹款和资源管理。

筹款是组织发展的重要支撑，而有效的资源管理可以确保组织能够充分利用资源，并实现其目标。

组织可以通过开展募捐活动、申请慈善基金和与赞助商合作等方式筹集资金。

同时，组织还应该制定合理的预算和财务管理策略，确保资源的有效利用和财务的可持续性。

此外，非营利组织还应该重视组织文化建设和员工发展。

组织文化是非营利组织的核心价值观和行为准则，它对于组织的内部凝聚力和外部形象至关重要。

组织可以通过优秀的人力资源管理、培训和发展来吸引和留住优秀的员工。

员工是组织的重要资产，他们的积极性和才能将直接影响组织的发展和绩效。

最后，非营利组织应该建立有效的监督和评估机制。

监督和评估是组织内部管理和外部透明度的重要手段。

它可以帮助组织发现问题并及时采取行动，确保组织达到既定目标。

非营利组织的策略规划和管理非营利组织是社会发展中不可或缺的一部分，它们的存在与发展，为社会主义和谐社会的建设和发展，提供了无私、专业、有力的力量支持。

在当前的经济全球化背景下，非营利组织的策略规划和管理更加显得重要。

本文将探讨非营利组织的策略规划和管理，以探寻如何达成组织的使命、维持生存和发展，成为行业领袖。

一、制定明确的组织目标非营利组织应该有明确的组织目标。

组织目标是非营利组织做出行动计划的基础，它决定着组织应该做什么、如何做、为谁做和为什么做。

非营利组织的目标应该以社会公益为导向，以解决社会问题、满足社会需求为己任。

二、建立科学有效的管理体系非营利组织在管理方面，往往有个人情感占主导的趋势，需要有更多科学的管理方法。

建立科学有效的管理体系，应建立科学管理框架、有效的工作展示机制、专业的管理团队等，同时制定具有针对性的管理政策、标准和流程。

三、独立融资体系融资一直是非营利组织面临的难题，尤其是在资金缺口等问题出现时更加突显。

面对资金紧缺，非营利组织需要建立独立的融资体系。

通过全球化的网络化融资、非融资领域的合作伙伴和资源整合等方式，调优其所依赖的融资方式，确保非营利组织更好的运作和发展。

四、合理利用技术手段科技创新已是许多企业在“新常态”下的必经之路，也同样适用于非营利组织。

对于非营利组织来说，为了快速、效益地向更广泛的受众传递信息，组织需要不断探索和整合先进技术手段，打造各种数字化平台和社交网络技术体系，更广泛宣传组织事业、扩大组织影响力。

五、建立核心价值标准非营利组织在制定策略时，需要考虑明确的核心价值标准。

无论是新兴的非营利组织，还是在较完善的行业内，都需要有一个明确的核心价值标准和组织信仰，以此保证组织在合理的范畴内履行其社会使命和责任，展开工作、走向成功。

六、建立联合会和会员组织在面对常常缺乏浩瀚资金、社会资源、专业人才的情况时，组织可以与其他相关的分支机构建立联合会和会员组织，以便充分利用这些资源。

战略管理在企业管理中已经得到了广泛的推广，但在非营利组织领域还是一个新的研究命题。

战略的本质含义是如何利用和动员各种资源以实现目标。

但是对于这一概念的理解，人们至今未达成共识。

学者们都是与自己的研究领域相结合来诠释战略。

比如，肯尼斯・安德鲁在《公司的战略思想》中，这样阐述战略：战略是目标、意图或目的，以及为了达到这些目的而制定的方针和计划的一种模式。

这种模式界定了公司当前或将来从事的经营业务，并规定了公司当前或将来所属的类型。

①对战略的概念的分歧，并不影响战略在管理中发挥的巨大作用。

１９９７年的金融危机，使得战略管理迅速的应用到了企业管理中。

如今战略管理作为一种管理的新视野已经开始在非营利组织等第三部门和公共部门中得到了重视。

对任何组织而言，没有战略就等于没有了方向。

一、战略与管理的结合管理是任何组织都面临的首要问题。

非营利组织的管理在某些阶段可能比较轻松。

但是外部环境及内部环境的不断变化，会使得各种问题摆在非营利组织的管理者面前，比如要处理危机和应付紧急事件；组织的发展方向不明朗；人们不了解这一非营利组织是做什么的；资金存在筹集障碍；吸引人才和留住人才困难重重；组织内部沟通欠缺；组织面临多头管理等等。

这一系列的问题都要通过管理来解决。

而仅仅依靠传统的管理视角和思维，面对这些问题时已经显得力不从心。

管理大师彼得・德鲁克在《新现实》中，这样描述管理：管理是与人有关的学问；有效的管理和社会文化密不可分；管理的首要任务，是创建一个可以共同为之献身的目标。

在这些描述里，彼得・德鲁克点出了管理的首要任务――创建组织目标。

这说明了战略在管理中的运用。

战略与管理的结合成为了一种必然。

为组织创建一个使命和目标是战略管理的第一步。

二、非营利组织的使命文化城市交响乐团（ＣｕｌｔｕｒｅＣｉｔｙＳｙｍｐｈｏｎｙＯｒｃｈｅｓｔｒａ）成立于４０年前，其宗旨是提高该市的音乐生活质量，现在该社团必须就是否更多地举办“流行”音乐会，并减少定期的古典音乐会而做出决定。