强化记忆手册(PMBOK2008版)

PMBOK指南第4版中的项目管理新发展PMBOK指南第4版，与第3版相比，内容更加全面，结构更加合理，论述更加清晰。

它既反映了项目管理最近几年的新发展，又将引领项目管理的未来发展。

第一个实质性改进，体现在对项目干系人管理的加强上面。

PMBOK指南每次改版时，都会加强项目干系人管理方面的内容。

项目干系人是指与项目直接或间接相关的所有个人或组织，包括可能影响项目或可能受项目影响的任何个人或组织。

尽管项目管理的直接目的是要在规定的范围、时间、成本和质量之下完成项目任务，但是项目管理的最终目的肯定是要满足项目干系人对项目的利益追求。

做项目，肯定要取得尽可能多的项目干系人的支持。

要取得干系人的支持，就必须了解和设法满足干系人的利益追求。

人们往往比较喜欢评论其他人的立场，如某某某站在什么立场上讲话，但又容易忽视其他人为什么会有这样或那样的立场。

究竟是什么决定立场？当然是利益——不仅包括物质利益，而且也包括精神利益，或者叫非物质利益。

利益决定立场，这是铁的规律。

人们容易犯一个错误，那就是：关注自己的利益、关注别人的立场。

我们应该改变一下，变成既关注自己的利益、又关注别人的利益；通过关注别人的利益来关注别人的立场，就比较容易理解别人，与别人建立友好合作关系，取得别人的支持。

PMBOK指南第4版专门在启动过程组中新增了一个“识别干系人过程”。

一个项目往往有众多的干系人。

有些干系人是比较明显的，有些则是比较隐蔽的；有些干系人是支持项目的，有些却可能对项目持不同的意见甚至反对项目；有些干系人很了解项目的情况，而有些却可能仅得到了一些道听途说的消息；有些干系人会立即对项目产生影响，而有些却要等相当长的一段时间后才会对项目产生影响。

如果不通过规范的识别干系人过程，我们也可以识别出那些明显的干系人、支持项目的干系人、与我们打过很多交道从而很了解项目的干系人，以及立即就会对项目产生影响的干系人。

但是，只有通过规范的识别干系人过程，我们才能识别出那些比较隐蔽的干系人，对项目持不同意见的干系人，那些与我们打交道不多从而还不怎么了解项目的干系人，以及那些要等相当长的时间才对项目产生影响的干系人。

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让大脑自由释放天赋的12条定律(Brain Rules: 12 Principles for Surviving and Thrivingat Work, Home, and School)约翰•梅迪纳Pear Press © 2008301 页康，因为大脑会消耗人体20％的能量，它需要的不是食物和水，而是氧气，只有氧气才能使它正常工作。

运动也能使你保持良好的精神状态。

但不幸的是，现代文明需要人们久坐不动，如果学校和办公室都能够组织更多的体育活动，学生们和员工们就会变得更聪明，更健康，更高效。

2.“生存”——大脑是进化的结果人类本是体质柔弱的物种，但其大脑的智能使人类得以生存并繁衍下来。

具有求生本能与学习能力的人类大脑是由三部分组成：“蜥蜴脑”或叫杏仁核，“哺乳动物脑”以及进行更高级推理的大脑皮层。

人类的适应能力高度发达，数千年来，由于拥有极强的大脑，人类才能不断适应各种气候的变化和食物供给的变化，而最终成为地球的统治者。

人类发达的大脑也使得人们能够“读懂”彼此的意图，并进行交流。

人脑的记忆力是信息的“数据库”，而人类使用心理“软件”作即兴发挥，或解决问题。

人脑在受到鼓励的情况下表现最好，在受到威胁的情况下就完全无法运作。

人脑中原始的蜥蜴脑时刻都会保持警觉。

3．“电流”——大脑电流结构各有不同神经细胞，也被称作神经元，看起来有点像个被踩烂后四处飞溅的鸡蛋。

举例：某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200元。

年折旧率 = [(1-200/10000)/5]*100% =19.6%年折旧额 =10000*19.6 = 1960举例：某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200元。

年折旧率 = 2/5*100% = 40%第一年，年折旧额 = 10000*40% = 4000元第二年，年折旧额 = （10000-4000）*40% = 2400元第三年，年折旧额 = （10000-4000-2400）*40% = 1440元从第四年起，改按直线法计算折旧第四、五年折旧额 = [（1-200/2160）/2]*100% * 2160=980举例：某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200元。

第一年折旧率 =5/(1+2+3+4+5)*100% =33.33% 第一年折旧额 =（10000-200）* 33.33% =3266.67第二年折旧率 =4/(1+2+3+4+5)*100% =26.67% 第二年折旧额 =（10000-200）* 26.67% =2613.33第三年折旧率 =3/(1+2+3+4+5)*100% = 20%第三年折旧额 = （10000-200）* 20% = 1960第四年折旧率 =三点估算最可能时间（tM）、最乐观时间（tO）、最悲观时间（tP）三角分布：tE=(tO+tM+tP)/3贝塔分布（源自传统的PERT技术）：tE=(tO+4tM+tP)/6标准差（SD-StandardDeviation）：（tP-tO）/6差异分析:CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约，反之则为费用超支)，CV=EV-ACSV:进度偏差(SV大于0代表进度超前，反之则为进度落后)，SV=EV-PV绩效分析:CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约，反之则为费用超支)，CPI=EV/AC正态分布标准差 概率±1σ 68.26%±2σ 95.46%±3σ 99.73%趋势预测:ETC:完工尚需费用预算基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时):ETC=BAC-EV基于典型的偏差计算(当前偏差可代表未来的趋势时):ETC=(BAC-EV)/CPI沟通渠道数潜在沟通渠道的总量为n(n-1)/2，其中，n代表干系人的数量。

PMBOK 记忆口诀1 整合管理1.1 制定项目章程:(环境、资产、加合同；商业论证、说明书)->专家判断->(项目章程)1.2 制定项目管理计划:(环境、资产、加章程)->专家判断->(项目管理计划)1.3 指导与管理项目执行:(环境、资产、加变更)->信息系统、加判断->(变更、文件、计划；绩效信息、加成果)1.4 监控项目工作:(环境、资产、加报告)->专家判断->(变更、文件、计划)1.5 实施整体变更控制:(环境、资产、加变更、绩效)->专家判断、控制会->(变更、文件、计划)1.6 结束项目或阶段:(计划、成果、加资产)->专家判断->(移交成果、加资产)2 范围管理:2.1 收集需求:(项目章程、登记册)->访谈、焦点、引导式;问卷、观察、原型法；专家判断->(三需求)2.2 定义范围:(章程、资产、一需求)->产品、备选、引导式；专家判断->(范围说明、加文件)2.3 制定WBS:(范围、资产、一需求)->分解->(范围标准、加文件)2.4 核实范围:(计划、成果、两需求)->检查->(变更、文件、成果)2.5 控制范围:(计划、绩效、加一资、两需求)->偏差分析->(变更、文件、计划；测试结果、加资产)3 时间管理:3.1 定义活动:(环境、资产、加基准)->滚动、分解、模板、加判断->(清单、属性、里程碑)3.2 排列活动顺序:(清单、属性、里程碑；范围说明、加资产)->紧前关系、提前量；网络模板、来依赖->(文件、进度网络图)3.3 估算活动资源:(清单、属性、加二资、一环境)->专家、方案、来出版；自下而上、是软件->(需求、文件、结构)3.4 估算活动持续时间:(清单、属性、加三资、一环境、一范围)->类比、参数、加判断；储备分析、加三点->(时间估算、加文件)3.5 制定进度计划:(清单、属性、加三资、一环境、一范围；时间估算、网络图)->网络分析、二关键；平衡、假设、用压缩；编制工具、提前量->(文件、三进度)3.6 控制进度:(计划（项目管理计划、项目进度计划）、绩效、加一资)->审查、偏差、用软件；平衡、假设、用压缩；编制工具、提前量。

4.1.1.1 项目工作说明书 4.1.2.1 专家判断 4.1.3.1 项目章程4.1.1.2 商业论证4.1.2.2 引导技术4.1.1.3 协议4.1.1.4 事业环境因素4.1.1.5 组织过程资产4.2.1.1 项目章程4.2.2.1 专家判断 4.2.3.1 项目管理计划4.2.1.2 其他过程的输出 4.2.2.2 引导技术4.2.1.3 事业环境因素4.2.1.4 组织过程资产4.3.1.1 项目管理计划 4.3.2.1 专家判断 4.3.3.1 可交付成果4.3.1.2 批准的变更请求4.3.2.2 项目管理信息系统 4.3.3.2 工作绩效数据4.3.1.3 事业环境因素 4.3.2.2 会议4.3.3.3 变更请求4.3.1.4 组织过程资产 4.3.3.4 项目管理计划（更新）4.3.3.5 项目文件（更新）4.4.1.1 项目管理计划 4.4.2.1 专家判断 4.4.3.1 变更请求4.4.1.2 进度预测 4.4.2.2 分析技术 4.4.3.2 工作绩效报告4.4.1.3 成本预测4.4.2.3 项目管理信息系统 4.4.3.3 项目管理计划（更新）4.4.1.4 确认的变更 4.4.2.4 会议4.4.3.4 项目文件（更新）4.4.1.5 工作绩效信息4.4.1.6 事业环境因素4.4.1.7 组织过程资产4.5.1.1 项目管理计划 4.5.2.1 专家判断4.5.3.1 批准的变更请求4.5.1.2 工作绩效报告4.5.2.2 会议（变更控制会） 4.5.3.2 变更日志4.5.1.3 变更请求 4.5.2.3 变更控制工具4.5.3.3 项目管理计划（更新）4.5.1.4 事业环境因素 4.5.3.4 项目文件（更新）4.5.1.5 组织过程资产4.6.1.1 项目管理计划4.6.2.1 专家判断 4.6.3.1 最终产品、服务或成果移交4.6.1.2 验收的可交付成果 4.6.2.2 分析技术 4.6.3.2 组织过程资产（更新）4.6.1.3 组织过程资产 4.6.2.3 会议5.1.1.1 项目管理计划5.1.2.1 专家判断 5.1.3.1 范围管理计划5.1.1.2 项目章程 5.1.2.2 会议5.1.3.2 需求管理计划5.1.1.3 事业环境因素5.1.1.4 组织过程资产5.2.1.1 范围管理计划 5.2.2.1 访谈 5.2.3.1 需求文件5.2.1.2 需求管理计划 5.2.2.2 焦点小组 5.1.3.2 需求跟踪矩阵5.2.1.3 干系人管理计划 5.2.2.3 引导式研讨会5.2.1.4 项目章程 5.2.2.4 群体创新技术5.2.1.5 干系人登记册5.2.2.5 群体决策技术5.1.2.6 问卷调查5.2.2.7 观察5.2.2.8 原型法5.2.2.9 标杆对照5.2.2.10 系统交互图5.2.2.11 文件分析5.3.1.1 范围管理计划 5.3.2.1 专家判断 5.3.3.1 项目范围说明书5.3.1.2 项目章程5.3.2.2 产品分析 5.3.3.2 项目文件（更新）5.4.1.3 需求文件 5.3.2.3 备选方案生成5.4.1.3 组织过程资产5.3.2.4 引导式研讨会5.4.1.1 范围管理计划 5.4.2.1 分解 5.4.3.1 范围基准5.4.1.2 项目范围说明书5.4.2.2 专家判断5.4.3.2 项目文件（更新）5.4.1.3 需求文件5.4.1.4 组织过程资产5.4.1.5 事业环境因素5.5.1.1 项目管理计划5.5.2.1 检查 5.5.3.1 验收的可交付成果4.3 指导与管理项目执行4.4 监控项目工作5.3 定义范围5.4 创建WBS5．项目范围管理 5.1规划范围管理5.2 收集需求4．项目整合管理4.1 制定项目章程4.6 结束项目或阶段4.5 实施整体变更控制4.2 制定项目管理计划。

《脑力觉醒：工作记忆养成手册》阅读记录目录一、基础理念 (2)1. 工作记忆的重要性 (3)2. 认知科学视角下的工作记忆 (4)3. 提升工作记忆的益处 (5)二、工作记忆模型与结构 (5)1. 工作记忆的多层次结构 (6)2. 工作记忆的关键组成部分 (7)3. 不同类型的工作记忆及其特点 (8)三、养成策略 (10)1. 视觉化技巧 (11)2. 分块技巧 (12)3. 故事法 (13)4. 推理法 (14)5. 定时复习与间隔重复 (15)四、实际应用 (17)1. 学习与工作场景中的应用 (17)2. 提升注意力的策略 (18)3. 增强记忆力的方法 (20)4. 管理压力的心理技巧 (20)五、案例分析 (21)1. 成功提升工作记忆的案例分享 (22)2. 学习障碍人士的工作记忆训练 (24)3. 不同年龄段人群的工作记忆特点 (25)六、常见问题解答 (26)1. 工作记忆与大脑的关系 (27)2. 如何判断自己的工作记忆水平 (27)3. 工作记忆训练的长期效果 (28)七、结语 (30)1. 阅读总结 (30)2. 持续提升工作记忆的建议 (32)3. 鼓励与期待 (33)一、基础理念工作记忆与认知能力的关系：工作记忆不仅仅是简单的信息存储，更是处理信息和思维的重要场所。

提升工作记忆能力有助于提升注意力、学习能力、创新能力等多方面的认知能力。

工作记忆的机制与特性：了解工作记忆的机制对于提升它有着关键作用。

书中详细介绍了工作记忆的组成要素及其运作方式，让我了解到通过训练和实践可以优化工作记忆的表现。

理论与实践相结合的重要性：单纯的理论学习不足以提升工作记忆，必须通过实践中的训练和应用才能真正实现工作记忆的提升。

书中提供了许多实用的方法和技巧，鼓励我在日常生活中进行实践。

持续学习与适应变化的重要性：随着科技的进步和社会的发展，我们需要不断学习和适应新的变化。

工作记忆的提升是实现这一目标的关键所在，通过阅读这本书，我意识到持续学习和适应变化的重要性，并决心努力提升自己的工作记忆能力。

返回项目风险管理223项目风险管理项目风险管理的目标在于提高项目积极事件的概率和影响，风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个风险的起因包括可能引起消极或积极结果的需求、假设条件、制约因素或某种状况权变措施是之前没有识别出的风险的应对计划风险等级矩阵由公司或一个部门制定，为评估风险提供标准的方法规划风险管理规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程属于规划过程组确保风险管理的程度、类型和可见度与风险以及项目对组织的重要性相匹配规划风险管理的重要性还在于为风险管理活动安排充足的资源和时间，并为评估风险奠定一个规划风险管理过程在项目构思阶段就应开始，并在项目规划阶段的早期完成输入项目范围说明书成本管理计划进度管理计划沟通管理计划事业环境因素组织过程资产工具规划会议和分析项目团队需要举行规划会议，来制定风险管理计划会议确定实施风险管理活动的总体计划确定用于风险管理的成本种类和进度活动，并将其建立或评审风险应急储备的使用方法分配风险管理职责根据具体项目的需要，来“剪裁”组织中有关风险输出风险管理计划风险管理计划描述将如何安排与实施项目风险管理风险管理计划包含内容:识别风险识别风险是判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程属于规划过程组风险识别活动的参与者可包括：项目经理、项目团队成员、风险管理团队（如有）、客户、项识别风险是一个反复进行的过程，因为在项目生命周期中，反复的频率以及每一轮的参与者因具体情况而异采用统一的格式对风险进行描述，确保可以把项目中一个风险事件的影响与其他事件进行比较项目团队应参与识别风险过程，以便创造并维持团队成员对风险及其应对措施的主人翁感和责输入风险管理计划活动成本估算对活动成本估算进行审查，有利于识别风险,活动最好用一个区间来表示，区间的宽度代表着风险的通过审查，可以得出这样的结论：估算的成本足以活动持续时间估算对活动持续时间估算进行审查，有利于识别与活动范围基准WBS 是识别风险过程的关键输入，因为它方便人可以在总体、控制账户和/或工作包层级上识别，干系人登记册成本管理计划进度管理计划质量管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产工具文档审查对项目文档（包括各种计划、假设条件、以往的项项目计划的质量信息收集技术头脑风暴德尔菲技术访谈根本原因分析核对表分析可以根据以往类似项目或从其他渠道积累的历史信也可用风险分解结构的底层作为风险核对表假设分析假设分析是检验假设条件在项目中的有效性，并识图解技术因果图系统或过程流程图影响图SWOT 分析这种技术从项目的每一个优势、劣势、机会和威胁专家判断输出风险登记册已识别风险清单潜在应对措施清单实施定性风险分析实施定性风险分析是评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后属于规划过程组组织可以通过关注高优先级的风险来提升项目绩效实施定性风险分析根据风险发生的相对概率或可能性、风险这类评估会受项目团队和其他干系人的风险态度的影响建立概率和影响层级定义，有助于减少偏见的影响。

A.1 一致性及清晰性PMBOK®指南第4 版编写工作的范围说明书明确要求，编写团队应该“尽可能使标准更加准确、及时、相关、清晰、简洁并易于理解和执行。

这可能需要对内容进行重组、增补、提炼或删减等”。

本着以上原则，编写团队对过程进行了提炼，把输入和输出尽可能标准化，并用国际通行方法加以描述，以实现较大程度的一致性和清晰性。

A.1.1 一致性为了保证一致性，第4 版对所有过程都采用了动宾结构。

为便于读者理解，在描述反复出现的概念时，全书使用了统一的措词。

另外，对于出现在4 个地方的过程定义，采用了更加一致的方式。

这4个地方包括：第3 章。

知识领域每一章的开头部分。

讨论各过程的第一句。

术语表。

A.1.2 清晰性为了使过程之间的相互作用更加清晰，增加了数据流向图，用来说明每个过程的输入来自何处，每个过程的输出去往何处。

同时，把项目管理计划与项目文件更加清楚地区分开来了。

第4 版强调了各子计划和相关基准是项目管理计划的主要组成部分，但项目文件并不是项目管理计划的一部分，尽管它们也有助于项目经理管理项目。

表A-1 列举了项目管理计划的主要组成部分和项目文件的一些例子。

表A-1 项目管理计划与项目文件的区别项目管理计划项目文件变更管理计划活动属性质量测量指标沟通管理计划活动成本估算责任分配矩阵配置管理计划活动清单需求跟踪矩阵成本管理计划假设日志资源分解结构成本绩效基准估算基础资源日历人力资源计划变更日志资源需求过程改进计划章程风险登记册采购管理计划合同角色和责任质量管理计划持续时间估算卖方清单需求管理计划预测供方选择标准风险管理计划问题日志干系人分析进度基准里程碑清单干系人管理策略进度管理计划绩效报告干系人登记册项目资金需求干系人需求建议书工作说明书采购文件合作协议范围基准：范围说明书工作分解结构工作分解结构词典项目组织结构团队绩效评价范围管理计划质量控制测量结果工作绩效信息质量核对表工作绩效测量结果另一个需要澄清的领域是变更请求。