(完整版)4.项目工作分解结构

工作分解结构wbs工作分解结构（WBS）。

工作分解结构（WBS）是项目管理中的重要工具，用于将项目的工作范围分解成可管理的任务和子任务。

它有助于项目团队明确项目目标，分配责任，规划资源和控制成本。

本文将介绍WBS的基本概念、制定步骤和实施方法。

1. WBS的基本概念。

工作分解结构是将项目范围分解成可管理的工作包的层次结构。

它以项目的最终交付成果为出发点，逐级细化为可管理的工作包，直至可管理的任务和活动。

WBS通常采用树状结构，从顶层到底层逐级展开，清晰地展现了项目的范围和结构。

2. 制定WBS的步骤。

制定WBS的步骤包括以下几个方面：（1）明确项目目标和范围。

首先要对项目的目标和范围进行明确定义，确定项目的最终交付成果。

（2）识别项目的主要阶段和子阶段。

将项目范围分解成主要阶段和子阶段，以便更好地管理项目的进度和成本。

（3）确定可交付成果。

对每个阶段和子阶段的可交付成果进行明确定义，以便确定相应的工作包。

（4）细化工作包。

将项目范围进一步分解成可管理的工作包，确定每个工作包的具体任务和活动。

3. 实施WBS的方法。

实施WBS的方法包括以下几个方面：（1）建立WBS团队。

组建一个跨职能的团队，包括项目经理、专家和相关利益相关者，共同制定WBS。

（2）利用专业工具。

可以利用专业的项目管理工具，如WBS图和WBS字典，帮助团队进行WBS的制定和管理。

（3）不断迭代和优化。

WBS的制定是一个动态的过程，需要不断迭代和优化，确保其与项目目标和范围保持一致。

4. WBS的应用。

WBS在项目管理中有着广泛的应用，主要体现在以下几个方面：（1）项目规划和控制。

WBS有助于项目团队明确项目目标和范围，合理规划资源和控制成本。

（2）项目执行和监控。

WBS能够帮助项目团队分配任务和责任，监控项目进度和质量。

（3）沟通和协调。

WBS清晰地展现了项目的结构和范围，有助于团队成员之间的沟通和协调。

5. 总结。

工作分解结构是项目管理中的重要工具，通过将项目范围分解成可管理的工作包，有助于项目团队明确项目目标，分配责任，规划资源和控制成本。

项目工作分解结构1、项目总负责人职责1.1认真贯彻执行有关质量、环保、劳动保护和安全生产的法律、法规、条例和规章；1.2主持制定并批准项目部的管理目标、指标和管理方案，批准分公司各部门的管理职责，确保按照质量、环境、职业健康安全管理体系的要求在项目部建立、实施和保持；1.3提供确保项目运行所必需的资源，对项目实行统一指挥和调度，项目参建人员服从项目经理的领导和决定，遇重大问题发生分歧时，由项目经理组织协调；1.4组织施工队伍，创造施工条件，促进工程开工；1.5控制工程质量，掌握施工进展情况，控制工程成本；1.6定期主持施工现场调度会议，协调同施工队伍、设备制造厂(商)及业主之间的关系，检查和分析施工中存在的主要问题，研究解决办法，重大问题及时向公司本部和业主、监理工程师报告；1.7管理现场财务和会计，审查和签发工程进度款报告；1.8审查确定合同变更，批准工程计量；1.9组织竣工交验，负责工程施工总结.2、项目党支部书记职责2.1正确贯彻执行党的路线、方针、政策和上级党委的指示，抓好项目班子的思想作风建设；2.2参与项目重大问题决策，对保证项目目标的实现起好监督作用，完成公司党委下达的各项任务；2.3负责抓好党员管理，组织党员及管理人员学习，做好组织发展工作，发挥党支部战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用；负责项目的思想政治工作，围绕项目目标开展生动活泼的思想政治工作，组织劳动竞赛、合理化建议、创功立功等活动，加强民主管理，调动职工积极性，为项目经理排忧解难，保证生产指挥系统运转有序；2.4负责现场宣传工作，抓好现场宣传标语、黑板报、宣传窗等宣传设施的管理，树立项目的良好形象；4.2.5负责项目综合治理工作。

协助项目经理抓好现场保卫、消防、后勤、卫生等工作，认真落实创建文明工地措施。

3、项目副经理职责3.1受项目经理委托，组织实施生产计划；3.2负责质量安全教育，保证各项制度的正常进行；3.3及时处理施工中出现的问题；3.4负责组织所承担的工程项目检查，负责安全标准化工地的建设，负责安全生产及文明施工，组织有关人员参加项目承担工程的交验工作；3.5负责定期组织检查项目的安全、质量、进度、文明施工，搞好评比奖惩工作。

第4章工作分解结构成功的项目管理有赖于充分的规划，而其中最根本的是要有足够详细的信息来明确定义项目目标。

工作分解结构（WBS）为定义工作提供基础，与项目目标紧密关联。

WBS同时也为保证工作的最后完成确立管理框架。

4.1工作分解结构的内涵4.1.1工作分解结构的概念WBS最早的应用雏形源于美国国防部、国家宇航局（National Aeronautics and Space Administration，简称NASA）、国防工程和航空工业项目管理的实践，是出于工程的、技术的和科研的需要。

从WBS概念创建之初到现在，对工作分解的认识是统一的，那就是把项目最终交付成果细分成更小、更容易管理的部分，直到可交付成果被足够详细地定义，以支持项目活动的展开。

PMBOK（第4版）中将WBS定义为以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。

工作分解结构是为了便于进行项目计划、估算和监控，而将项目分解成较小的、易于管理的工作单元（或工作包），它是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的“家族树”，规定了项目的全部范围。

工作分解结构是对项目范围做100％描述的方法和工具。

100％原则是WBS的核心特点。

此原则说明WBS包括项目范围所定义的所有工作内容以及所有可交付成果，包括内部的、外部的和中间要完成的，还包括项目管理。

100％原则是指导WBS编制、分解和评价的最重要原则之一。

此原则适用于WBS的所有层次，即“子”层次上的工作总和应100％地完全等于“母”层次上的工作。

同时，WBS不应包括项目范围以外的任何工作，即不能超出100％的工作范围。

值得一提的是，100％原则也适用于活动层次。

在每个工作包中，由活动表示的工作总和应100％等于完成此工作包所需要的所有工作。

在自上而下的分解过程中，必须遵守这一原则，以保证WBS能准确的描述项目所应完成的范围。

工作分解结构（WBS）这一知识要素，是项目管理知识体系中最难以把握、最为活跃的因素。

项⽬管理之⼯作分解结构（WBS）1．概述1．1定义⼯作分解结构是将项⽬的可交付物和活动按照其内在的逻辑结构或实施的过程顺序进⾏逐层分解⽽形成的结构图。

从这个定义，我们可以分析出如下的内容：Ø分解的可选⾓度有两个：按可交付物分解和按活动分解。

按可交付物分解⽽得到的产出物⽤于进⾏项⽬范围确认，以及建⽴项⽬验收标准；按活动分解⽽得到的产出物⽤于项⽬时间管理部分的活动定义。

Ø⼯作分解结构是⼀张树型结构的逻辑⽰意图。

Ø通过对项⽬范围说明书的分解，会得到不同详细程度的⼯作分解结构。

⼯作分解结构是⼀种⼯作分解技术，是项⽬在不同细节⽔平上的概述或描述，它将为项⽬范围确认和项⽬活动定义提供⽀持。

1．2⼯作分解结构的意义化繁为简，将项⽬分解到易于管理和控制的程度，并为后续的⼯作，包括：项⽬范围确认，项⽬进度控制，项⽬质量控制，项⽬成本控制，⼈员的安排等⽅⾯提供有⼒的⽀持。

这就是制定⼯作分解结构的⽬的。

如下图所⽰：2．制定⼯作分解结构2．1 ⼯作包⼯作包是进⾏⼯作分解结构的最终产物。

它是⼀系列相关⼯作或任务的集合，它位于⼯作分解结构的最底层，是易于被项⽬组成员所掌控的事物。

它同时也是进⾏后续项⽬管理⼯作的基础和依据，所有的进度计划，质量管理计划，成本计划，⼈员安排都是以它为基础⽽进⾏的，它是开展项⽬管理的最⼩单位。

在进⾏⼯作结构分解，产⽣⼀系列⼯作包的时候，我们可以参考如下原则：Ø⼯作包是独⽴地可交付单元，它应该是明确的，唯⼀的。

Ø⼯作包中的⼯作任务应该能够明确地落实到某个组织或个⼈。

Ø⼯作包的⽣命周期应该是最短的。

Ø明确⼯作包与其他⼯作包的关系。

Ø⼯作包能够确定实际的成本预算，⼈⼒和资源的需求。

Ø⼯作包中的⼤多数⼯作任务对项⽬组中相同类型的⼈员应该具有适应性。

2．2 关键要素在上⼀节⾥介绍了在产⽣⼯作包时应该注意或参照的⼀些原则，也就是说，这些原在在⽣产⼯作包的时候具有⼀定的参考意义。

工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。

即：项目→任务→工作→日常活动工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)，以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。

WBS同时也是控制项目变更的重要基础。

项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。

工作分解结构[编辑]WBS的主要用途WBS具有4个主要用途：∙WBS是一个描述思路的规划和设计工具。

它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。

∙WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。

∙WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。

∙WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。

WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。

WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。

项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以：∙防止遗漏项目的可交付成果。

∙帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。

∙建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。

∙帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。

∙帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。

∙为绩效测量和项目控制定义一个基准。

∙辅助沟通清晰的工作责任。

∙为其他项目计划的制定建立框架。

∙帮助分析项目的最初风险。

EPC 项目总体实施方案（方案一）1、项目目标（质量、工期、造价）（1）质量目标①勘察质量标准：满足现行相关工程建设标准、勘察规范（规程）、相应勘察文件编制深度要求；②设计质量标准：满足现行相关工程建设标准、设计规范（规程）、相应设计文件编制深度要求；③施工质量标准：符合现行国家有关工程施工验收规范和标准的要求合格，按“天府杯”和“优质结构”加强工程管理并力争通过“天府杯”评审。

（2）工期目标总工期720日历天，具体开始工作日期以监理人发出的开始工作通知中写明的开始工作日期为准。

（3）造价目标工程造价严格控制在本次招标控制价5079.34万元以内，其中①工程设计费控制价为：130万元。

②工程勘察费控制价为：70万元。

③施工控制4879.34万元。

2、项目实施组织形式3、项目阶段划分项目实施整个过程划分为：工程勘察测量、工程设计、设备采购、土建施工、设备安装、设备调试、试运行、质保期阶段。

有一些阶段，既有施工经理 施工组 设计经理设计组 采购经理采购组 合同经理 合同组 财务经理（（ 财务组项目经理 技术负责人区分又有互相交叉。

4、项目工作分解结构投标/签约/承接任务勘察实施设计实施设备、材料招标施工试运行、移交现场施工安装管理试运行管理考核验收交付交付后服务5、对项目各阶段工作及文件的要求项目实施的各个阶段，项目部各相关的负责人，应根据公司体系文件的有关规定，编制相应的工作计划，制定相应的管理制度。

并按三标体系文件规定的管理程序，加强管理，保证按时完成各个阶段的工作。

项目部应配置专职资料管理人员，在项目实施的各个阶段，注意收集有关资料、文件，并加以整理、编目、归档，资料管理员应制定资料借阅的规章制度，经项目部经理批准后，严格执行。

6、项目分包和采购计划项目分包计划见下表：（1）项目部各职能部门与业主方或分包方的沟通与协调，采取相对应部门的沟通与协调形式。

（2）对于重大问题，项目部各职能部门应向项目经理汇报，再由项目经理与业主方或分包方的主管领导沟通与协调。