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如何正确协调产品生产与质量检验的关系质量是企业的生命，质量是企业的自尊心，这是很多的企业家、企业管理者经常说的话，但企业没有产量，无法生存，质量与产量是一对矛盾共同体，相互制约。
质量抓严了，在一定程度上会制约产量；同样产量上去了，或多或少的会对质量造成影响，生产部是价值的直接创造者；品管部是价值创造过程的辅导者，生产和品管都是为公司服务,其目的是确保公司的服务不会被客户投诉退货.存在产量（生产）和质量（品管）对立的情况.主要原因在于沟通不够或沟通的方法不对..生产总以为品管提出的问题有针对性,品管总说生产不配合.因此，品管与生产这对矛盾共同体随着质量与产量的矛盾的产生而产生。
班长与品管的问题其实说到底是人的问题,对质量的认识上不一致,才会出现对问题的看法不同;如果大家质量管理看法一致, 自然就会一同进行问题的处理,一同制定标准,一同管理生产中的品质.所以, 要根本上处理...一、影响两者关系的几个因素1、质量意识：很多生产班长都认为产品质量是品管的事，我只要完成生产计划就行；2、沟通渠道不畅：生产班长很少去和品管沟通；3、生产班长不愿承担责任：在责任面前有种种借口，相互指责；4、品管的业务水品不高：在现场误判产品质量，造成不必要的返工；生产中出了问题时，不能及时做出反应；操作工出了遇到问题时，给不了正确的指导等；不能正确定位：有些品管在现场总是高高在上，显示自己的地位要5、比员工高一等；二、协调两者的几点做法;a：班长必须提高质量意识：产品质量是生产出来的，不是检验出来的，产品质量是第一位的，其次才是产量，这是我们作为生产管理者必须牢牢记住的；生产中普遍存在的一些现象：1、这个找品管去；2、这是品管管的；3、你让返工，没人怎么办？4、你把这些开成次品，你给我买单啊？班组长更应该具备较高的质量意识：包括1.规范作业2.改进作业方式3.以质量为中心来组织生产4.优化生产等。
b.相互沟通1、生产与品管关系的两面性：侧重质量与侧重产量的矛盾面：确保产品质量、满足顾客的需求是两者的共同面；2、在很多企业中，只看到生产与品管矛盾的一面，从而相互指责，出了问题后相互推诿，导致生产与品管的关系很僵，特别是在生产的班组长与品管之间更甚，可以用水火不容这个词来形容两者的关系；这种矛盾的存在，除了上面提到的意识方面的不足之外，另外的一个原因就是缺乏沟通，3、改善沟通的两个渠道：A：改变班前和班后会的组织模式：有以前班前班后会只是生产班长主持，改为由班长和品管共同主持；B：改变以前简单内容的培训模式。
质量与生产的关系文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]质量与生产的关系一、管理中的问题1、认为生产力是“效率”及“产品质量”间妥协的结果。
2、以人性方法解决员工问题的做法，往往是行不通的。
如：管理者想解决生产线情绪化、怠工，在工作中放音乐、增设建议箱、心理辅导等，均以失败而告终。
QC小组也没有起到作用。
无法取代管理阶层的基本责任，无法重新确定管理者的角色及企业文化，管理人员如果争功诿过，这样是绝对无法提高生产力的。
3、将人力资源视为企业最有价值的资产。
从操作者到管理人员的招聘、培训和提升，都是企业的整体责任。
不管是谁，都不能随意开除员工。
4、管理者的工作是鼓励员工努力分摊企业的工作以达到目标，并帮助员工在工作上得到满足和自我价值的实现。
5、如果我们的管理者无意保障工作的安定，也就无法保证生产力和产品质量会提升；不能为员工福利尽心尽力，自然也不可能鼓舞员工对生产力和质量的提高产生兴趣；管理者的工作就会变得更加困难。
二、质量与产量管理者们的经验是：追求质量，产量就会落后；一味追求生产，则会牺牲质量。
为什么呢？这是由于他自己不了解什么是质量，以及如何追求质量的缘故。
质量提高了，就可以减少重做的时间（浪费在工作和设备上的时间），同时也就提高了生产，更低的成本、更有利的竞争地位。
质量的提高，自然而然地会带来生产力的提高（生产力因变异的减小而提高）。
这应该成为企业根深蒂固的理念和生存方式。
一旦有缺陷的产品落入顾客手中，就可能失去市场，最终葬送企业。
三、质量必须行动1、光谈质量没有什么用的，必须付之以行动才行。
2、提高外购外包的质量是非常必要的，要与供应商建立长期忠实互信的合作关系，才能提高原材料质量，减少成本。
四、质量管理产品的质量管理工作大部分都应控制在生产和制造过程中，特别是印刷企业一定要加强生产现场的质量控制，这是保证和提高产品质量的关键。
主要应做好以下几项工作：1、严格工艺纪律，控制五个因素。
质量与生产的关系一、管理中的问题1、认为生产力就是“效率”及“产品质量”间妥协的结果。
2、以人性方法解决员工问题的做法,往往就是行不通的。
如:管理者想解决生产线情绪化、怠工,在工作中放音乐、增设建议箱、心理辅导等,均以失败而告终。
QC小组也没有起到作用。
无法取代管理阶层的基本责任,无法重新确定管理者的角色及企业文化,管理人员如果争功诿过,这样就是绝对无法提高生产力的。
3、将人力资源视为企业最有价值的资产。
从操作者到管理人员的招聘、培训与提升,都就是企业的整体责任。
不管就是谁,都不能随意开除员工。
4、管理者的工作就是鼓励员工努力分摊企业的工作以达到目标,并帮助员工在工作上得到满足与自我价值的实现。
5、如果我们的管理者无意保障工作的安定,也就无法保证生产力与产品质量会提升;不能为员工福利尽心尽力,自然也不可能鼓舞员工对生产力与质量的提高产生兴趣;管理者的工作就会变得更加困难。
二、质量与产量管理者们的经验就是:追求质量,产量就会落后;一味追求生产,则会牺牲质量。
为什么呢？这就是由于她自己不了解什么就是质量,以及如何追求质量的缘故。
质量提高了,就可以减少重做的时间(浪费在工作与设备上的时间),同时也就提高了生产,更低的成本、更有利的竞争地位。
质量的提高,自然而然地会带来生产力的提高(生产力因变异的减小而提高)。
这应该成为企业根深蒂固的理念与生存方式。
一旦有缺陷的产品落入顾客手中,就可能失去市场,最终葬送企业。
三、质量必须行动1、光谈质量没有什么用的,必须付之以行动才行。
2、提高外购外包的质量就是非常必要的,要与供应商建立长期忠实互信的合作关系,才能提高原材料质量,减少成本。
四、质量管理产品的质量管理工作大部分都应控制在生产与制造过程中,特别就是印刷企业一定要加强生产现场的质量控制,这就是保证与提高产品质量的关键。
主要应做好以下几项工作:1、严格工艺纪律,控制五个因素。
从生产现场来瞧,影响产品质量的不外乎人、材料、设备、工艺、环境这五个因素。
品管和生产之争——一个永不过时的话题6 }9 m/ {9 q' _2 E2 s在相关的技术论坛，打开质量管理之类的板块，一般少不了关于品管（品控）难做的帖子，无非是抱怨领导不重视，生产部门不配合，薪水低，没地位，等等，其中关于生产部门不配合的更多一些，这是我2006年搜集整理的当时关于生产和品管的讨论：$ U `5` r- v% b观点一：质检部门相当于道路上的警察，生产部门相当于行驶的车辆，企业是需求运输的国家，技术部门是制定法律法规的立法和研究部门，其实大家利益是一致的！希望大量的车流持续不断，保证运输通畅。
' z6 a2 j0 k# ]如果警察见一个罚一个，大家都不敢上路了，警察也不会高兴。
如果大家都开快车，撞得七荤八素的，国家也会计算估量这些损失。
所以执法的度要根据本国的情况和客户需求来制定！0 ~' b' j5 S% |观点二：我认为两者是相辅相成的，质量再好，生产不出来也是没用的；生产的再多，全是次品就更不可以。
我是搞生产的，在实际工作中品质与生产的确是有矛盾，但是品质是第一位的。
: g* Y% c; \) }观点三：我们有句话——产量是钱，质量是命。
我们不能要钱不要命，我想这是他们之间的关系。
6 Y) @$ o* ^% O- [0 m观点四：质量是为生产服务的，生产是创造利润的，利润是从顾客来的，质量是由顾客决定的。
8 f" v/ m8 k7 V+ ^8 o+ t* \4 a各位，请理解创业初期的老板，他们只认为第二最正确；请理解公司产品定位的顾客群，它决定了公司产品应达到的质量水平。
! Y I. E/ X5 o3 d. Y所以，不要把质量看成是高高在上的东西，而是应该深入群众。
0 o1 }! R) U- j4 H- S2 r%\1 P观点五：企业的品质管理人员必须具备平衡提高品质的成本费用与通过品质建立长期品牌收益的能力，才能影响老板或厂长。
品管和生产之争——一个永不过时的话题6 }9 m/ {9 q' _2 E2 s在相关的技术论坛，打开质量管理之类的板块，一般少不了关于品管（品控）难做的帖子，无非是抱怨领导不重视，生产部门不配合，薪水低，没地位，等等，其中关于生产部门不配合的更多一些，这是我2006年搜集整理的当时关于生产和品管的讨论：$ U `5` r- v% b观点一：质检部门相当于道路上的警察，生产部门相当于行驶的车辆，企业是需求运输的国家，技术部门是制定法律法规的立法和研究部门，其实大家利益是一致的！希望大量的车流持续不断，保证运输通畅。
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如果大家都开快车，撞得七荤八素的，国家也会计算估量这些损失。
所以执法的度要根据本国的情况和客户需求来制定！0 ~' b' j5 S% |观点二：我认为两者是相辅相成的，质量再好，生产不出来也是没用的；生产的再多，全是次品就更不可以。
我是搞生产的，在实际工作中品质与生产的确是有矛盾，但是品质是第一位的。
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我们不能要钱不要命，我想这是他们之间的关系。
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0 o1 }! R) U- j4 H- S2 r%\1 P观点五：企业的品质管理人员必须具备平衡提高品质的成本费用与通过品质建立长期品牌收益的能力，才能影响老板或厂长。
如何在生产力和品质之间达到平衡生产力和品质是企业生产经营过程中的两个重要方面。
生产力是指单位时间内生产出的产品数量，而品质是产品所具有的技术规格和性能指标。
在企业生产经营过程中，生产力和品质之间常常存在着一定的矛盾与冲突，因此如何在生产力和品质之间达到平衡成为了企业管理者面临的重要问题。
本文将从不同角度探讨如何在生产力和品质之间达到平衡，并提出相关解决方案。
一、提高生产效率提高生产效率是企业实现生产力和品质平衡的关键。
通过技术创新和生产流程优化，可以提高生产线的运转效率，减少生产周期，提高单位时间内的产量。
采用先进的生产技术和设备，自动化生产线可以大大提高生产效率，降低生产成本。
在实际操作中，企业可以通过对生产流程的不断优化和改进，提高生产效率，从而在不降低产品品质的前提下提高生产力。
二、加强质量管理加强质量管理是保证产品品质的关键。
企业应建立完善的质量管理体系，实施全员质量管理，确保从原材料采购、生产制造到产品出厂的每一个环节都符合质量标准。
通过完善的质量管理体系，可以及时发现和解决生产中存在的质量问题，确保产品质量稳定和可靠。
企业还可以通过加强员工培训和技能提升，提高员工的质量意识和技术水平，提高产品的一致性和稳定性。
三、有效管理成本有效管理成本是实现生产力和品质平衡的重要手段。
企业应该从采购、生产、销售等方方面面入手，通过精细化管理、精益生产等手段，降低生产过程中的各项成本。
在保证产品品质的前提下，通过科学的成本控制和管理，可以提高生产力，降低生产成本，提高企业竞争力。
同时，企业还可以通过合理的定价策略和市场营销策略，实现产品附加值的提升，进一步增加企业盈利能力。
四、注重员工参与员工参与是实现生产力和品质平衡的重要保障。
企业应该注重员工的参与和沟通，通过建立员工参与的管理机制，激发员工的创造力和积极性。
通过设立激励机制和奖惩制度，鼓励员工提出改进建议和改进方案，促进生产过程的优化和改进。
同时，企业还可以通过加强团队合作和协作，实现生产流程的优化和高效运行，提高生产力的同时保证产品品质。
如何在生产力和品质之间达到平衡生产力和品质一直是制造业中的关键问题。
提高生产力可以降低成本，提高效率，但是如果牺牲了品质，最终会损害企业的声誉，导致利润减少。
所以如何在生产力和品质之间达到平衡是十分重要的。
首先，要达到生产力和品质的平衡，企业需要进行科学的生产规划和优化生产流程。
一方面要提高设备的利用率和效率，另一方面要通过精细化管理来提高产品的品质。
采用现代信息化技术对生产过程进行监控和管理，及时发现和解决生产中的问题，提高生产效率的同时保证产品的品质。
其次，企业需要注重职工的培训和技能提升。
提高员工的技能水平和工作素质可以提高生产效率，同时也可以降低产品的次品率。
企业可以通过技能培训、技能比赛等方式激励员工提高技能，提高生产质量。
同时，适当提高员工的工资水平，提高员工的积极性和工作质量。
再次，企业要注重原材料的品质管理。
原材料是产品的基础，原材料的品质直接影响着产品的品质。
因此，企业要加强对原材料的采购和检验，保证原材料的品质符合生产要求。
最后，企业要重视质量管理。
建立健全的质量管理体系，严格执行相关的质量管理标准和操作规程。
加强对生产过程和产品的监控和检验，及时发现和解决质量问题，保证产品的合格率和客户满意度。
总之，要在生产力和品质之间达到平衡，企业需要全面优化生产流程，加强员工培训，提高员工技能，加强对原材料的管理和选用，建立健全的质量管理体系。
只有在这些方面全面发力，企业才能在保证生产力的同时提高产品品质，保证企业的可持续发展。
安全生产与品质管理的关联与提升安全生产和品质管理是企业运营中两个至关重要的方面。
他们之间有很强的关联，并且相互促进。
在现代企业管理中，确保安全生产和提升产品品质已经成为企业的首要任务之一。
本文将探讨安全生产和品质管理之间的关联，并提出一些措施来提升企业的安全生产和品质管理水平。
1. 安全生产与品质管理的关联安全生产和品质管理有着紧密的联系。
首先，安全生产对于产品的品质至关重要。
在生产过程中，如果安全措施不到位，存在安全隐患的情况下所生产的产品很可能存在质量问题。
例如，如果在生产过程中发生了意外事故，可能会导致生产线瘫痪，产品质量下降。
因此，通过加强安全生产，提升生产过程中的安全性，可以有效提高产品的品质水平。
其次，良好的品质管理有助于减少安全事故的发生。
品质管理要求严格遵循操作规程、标准作业流程和产品质量标准等一系列管理要求，这些都有助于降低安全事故的发生概率。
例如，通过建立完善的品质管理体系，可以确保产品符合相关的安全标准，减少产品使用中的安全风险。
2. 提升安全生产和品质管理的方法为了提升安全生产和品质管理水平，企业可以采取以下措施：2.1 建立完善的安全管理体系企业应该制定完善的安全管理制度和流程，并确保员工按照规定操作。
这需要在企业中营造安全第一的文化氛围，加强安全教育培训，提高员工的安全意识。
此外，为了确保安全生产，企业还应定期进行安全检查，及时发现和修复存在的安全隐患。
2.2 强化品质管理体系企业应该建立科学的品质管理体系，包括制定质量标准、规程和流程，加强质量控制和监督。
通过严格遵循品质管理要求，企业可以提高产品品质的一致性和可靠性。
此外，企业还应加强对供应商和合作伙伴的品质管理，确保从源头控制产品质量。
2.3 加强信息化管理信息化管理可以提升企业的生产效率和品质管理水平。
通过采用先进的信息技术和管理系统，企业可以实现生产数据的实时监控和分析，及时发现问题并采取纠正措施。
此外，信息化管理还可以实现全程追溯，确保产品质量的可追溯性。
品管和生产之争——一个永不过时的话题技术论坛，打开质量管理之类的板块，一般少不了关于品管（品控）难做的帖子，无非是抱怨领导不重视，生产部门不配合，薪水低，没地位，等等，其中关于生产部门不配合的更多一些，这是我2006年搜集整理的当时关于生产和品管的讨论：观点一：质检部门相当于道路上的警察，生产部门相当于行驶的车辆，企业是需求运输的国家，技术部门是制定法律法规的立法和研究部门，其实大家利益是一致的！希望大量的车流持续不断，保证运输通畅。
如果警察见一个罚一个，大家都不敢上路了，警察也不会高兴。
如果大家都开快车，撞得七荤八素的，国家也会计算估量这些损失。
所以执法的度要根据本国的情况和客户需求来制定！观点二：我认为两者是相辅相成的，质量再好，生产不出来也是没用的；生产的再多，全是次品就更不可以。
我是搞生产的，在实际工作中品质与生产的确是有矛盾，但是品质是第一位的。
观点三：我们有句话——产量是钱，质量是命。
我们不能要钱不要命，我想这是他们之间的关系。
观点四：质量是为生产服务的，生产是创造利润的，利润是从顾客来的，质量是由顾客决定的。
各位，请理解创业初期的老板，他们只认为第二最正确；请理解公司产品定位的顾客群，它决定了公司产品应达到的质量水平。
所以，不要把质量看成是高高在上的东西，而是应该深入群众。
观点五：企业的品质管理人员必须具备平衡提高品质的成本费用与通过品质建立长期品牌收益的能力，才能影响老板或厂长。
这需要付出很大的努力，得到企业内部各部门的支持才能做好。
发时，就认识到消费者的知识和感觉有时不能获知你企业产品的质量程度，所以，企业从经营的角度也要考虑质量过高时的相对浪费。
这个相对过高不光是和自己的产品比，更要跟竞争对手比。
生产制造型企业中，生产和品质的“博弈”由来已久，这方面的争论也无时不在企业里发生，而关于类似的文章也见诸于各个方面的书籍和报端。
生产和品质的关系将如何来面对？如何来处理？个人的看法是合作的关系，而不是互相拆台的境地。
笔者曾经做了很多年的生产管理，在民营企业和外资企业里都面临了很多一线的品质人员和生产人员的争吵不休，也处理了很多这方面的问题和纠纷。
近几年做了一些综合管理，面对过很多的生产和品质人员，因为各个人员所受的教育培训、个人的阅历不同，所以人员素质和综合能力也是良莠不齐。
更多的时候，是看哪个企业里的生产和品质人员的老大在公司的地位如何？而使这个部门的权利行使如何？生产人员强势些，品质人员更多的是让步；而品质负责人强势些，品质就会有很大的话语权。
而根据我的观察，很多的企业还是在生产方面为主，毕竟国内还有很多的企业目前还处于赶订单的状况中，品质人员更多的是处于弱势。
这就造成了一些问题，品质人员更多困惑是生产中出现了品质异常时不能完全行使自己的职责。
比如停产方面，当出现批量不良的时候，谁都知道应该先停产后再想办法解决。
品质有权利让生产停产，但事实上并非如此，而是生产边生产边解决。
实在不行，是品质让步接收。
类似的现象还有很多，最终的影响度是因为很多企业是在赶订单，疲于奔命地生产，哪还有过多的时间停产整顿？等完全解决，黄花菜都凉了。
而这种结果导致生产和品质人员的争论，甚至是言语上的冲突。
因为不理解而导致相互的攻击与冲突，所以我们能看到很多的企业里的生产人同抱怨品质人员不通人情，而品质人员抱怨生产不尊重品质管理，等等等等。
而我个人的理解是，生产固然重要，品质也不能一丝一毫的放松。
因为客户的满意是建立在品质稳定的基础上的，如果你货是赶出来了，而牺牲了品质，最终的结果是订单的缺失、罚款换货、一系列的客诉、纠正与预防措施等等。
最终会让企业蒙受巨大的损失，而企业损失的结果是要让生产、品质人员大量的后续改进工作来推动的。
供应链管理丨技术·生产·品质它们之间的职能关系一般工厂现场各部门间都有相互推诿、扯皮之事，不但影响产量和质量，还影响部门间和谐的工作关系，究其根源，我认为主要是大家对现场各部门职能认识有偏差所致。
工厂现场的生产、品质、技术三大部门，就好比国家的立法、司法、行政三权分立，各司其职，又相互制衡与监督，保障了现场生产的高效有序进行。
一、技术部就像国家的立法机关，制定工厂现场的相关法律法规，即：生产工艺流程图和作业指导书、检验标准和方法等。
并分析解决现场5M1E六大异常问题。
原则上，现场生产和品质人员的工作依据（即输入）是技术部提供（输出），即只对口技术部。
规范的公司都强调“做任何事情都要有依据”，其专业称呼为：“过程方法”，这是一个非常重要和有效的管理原则，也是ISO9001八大管理原则之一。
二、品质部就像国家的司法机关，即公检法（公安、检察院、法院），品质部必须充分履行公安的侦测、调查、取证职能，检察院的监督、监管职能及法院的判定、跟踪执行职能；即依据法律法规侦测、监督、判定、处理各种违法乱纪之事（即现场5M1E人员、机器、材料、方法、测量、环境异常），专找坏人坏事，并绳之以法(即体系、过程和产品的监测、监管、判定和处理)。
要监督检查的是现场三大符合性，即：体系符合性、过程符合性和产品符合性。
及时发现体系、过程和产品不符合处（异常），侦测和分析异常的原因，督促相关责任人制定出纠正预防措施，并跟进实施及效果确认，直到有效改善关闭为止。
这在管理学上叫戴明PDCA管理循环，也叫闭环管理。
质量是靠管理体系去保证的，没有体系就没有过程工艺，没有过程工艺就没有产品质量。
三、生产部就象国家的行政机关，即人民政府，负责法律法规（即工厂的规章制度和生产工艺文件）的日常执行和管理；生产工人就象老百姓，对老百姓不能提太高的要求。
技术部要尽量降低对作业员的要求和经验依赖，生产部是做行政的，其职能是严格遵纪守法，严格按照技术部制定的法律法规（工艺流程图和作业指导书）执行作业。
剖析品管和生产之争食品论坛东海钓夫实际上，在劳动密集型的食品企业，目前的生产管理大部分还是围绕质量进行的管理，所谓的效率和产量，往往是以牺牲质量来获得，发动人的主观能动性，调动员工积极性，改进工艺，革新设备，这些似乎做的很少。
但同时一个简单的道理，应该每一个人都很清楚：没有质量的产量就是浪费，产量越大，浪费越大。
所以生产部门不重视质量的也许只是少数（当然也不排除部分企业存在生产只管人员和产量，没有质检员在场担质量责任就不干活的现象），因为产品是他们生产出来的，谁会希望自己生产出来的产品是次品、废品和不良品呢？品管部门是负责发现问题，完善和改进管理体系的，但需要与有更多实践经验的生产人员沟通、合作；产品是生产部门生产制造出来的，出现问题是要负责任的，如何减少问题的出现，那就看自身的管理能力和与品管部门的配合程度。
在这种理念的指导下，大家都以完善管理体系、减少问题、提高质量为共同的目标，再配合品控部门在技术和理论上的权威，我想两个部门的关系是不难相处的。
那生产和品管的分歧主要在哪里呢？一、品管和生产之争的根源1、不敢承担责任，工作未干，先推卸责任。
公司给你一份薪水，给你一个职位，同时就给你规定了职责和责任，作为一名从业者，必须勇于承担自己应该承担的责任。
承担责任的体现不是出现问题后的大包大揽，而是在事前预防问题的出现。
引用前几天白云爱上糖讲的一句话：一个怕负责任的管理工作者，往往会失掉负更大责任的机会！下面是一位朋友在食品论坛一个帖子里关于品管部门如何行使职权的讨论，可以参考一下：作为品管部门要想管理好产品质量，首先自我要树立一种责任感，把产品质量作为自己的人品来管理，建立起从原料到成品整个流程一切相关的因素（人、机、料、法、环）的质量保证的体系，并把体系逐步落到实处，不要认为这不归我管，那我没权管，既然公司设了这样一个部门，一切影响质量的因素，都与我有关，我都有管的权利和义务。
发现问题要及时反馈，寻求解决的办法，而不是仅仅把问题罗列出来就完事，要帮助相关部门分析原因，共同商讨解决的措施，并监督落到实处，必要时汇报管代或最高领导者。
生产、品质、技术三大部门的关系一般工厂现场各部门间都有相互推诿、扯皮之事，不但影响产量和质量，还影响部门间和谐的工作关系，究其根源，笔者认为主要是大家对现场各部门职能认识有偏差所致。
当然，也不排除有人揣着明白装糊涂，山头主义、本位主义思想严重，擅长太极和踢足球。
现就一些理解，浅谈下生产现场、品质和技术三大部门的职能关系，供大家参考。
工厂现场的生产、品质、技术三大部门，就好比国家的立法、司法、行政三权分立，各司其职，又相互制衡与监督，保障了现场生产的高效有序进行。
01技术部就像国家的立法机关，制定工厂现场的相关法律法规，即：生产工艺流程图和作业指导书、检验标准和方法等。
并分析解决现场5M1E六大异常问题。
原则上，现场生产和品质人员的工作依据（即输入）是技术部提供（输出），即只对口技术部。
规范的公司都强调“做任何事情都要有依据”，其专业称呼为：“过程方法”，这是一个非常重要和有效的管理原则。
02品质部就像国家的司法机关，即公检法（公安、检察院、法院），品质部必须充分履行公安的侦测、调查、取证职能，检察院的监督、监管职能及法院的判定、跟踪执行职能；即依据法律法规侦测、监督、判定、处理各种违法乱纪之事（即现场5M1E人员、机器、材料、方法、测量、环境异常），专找坏人坏事，并绳之以法(即体系、过程和产品的监测、监管、判定和处理)。
要监督检查的是现场三大符合性，即：体系符合性、过程符合性和产品符合性。
及时发现体系、过程和产品不符合处（异常），侦测和分析异常的原因，督促相关责任人制定出纠正预防措施，并跟进实施及效果确认，直到有效改善关闭为止。
这在管理学上叫戴明PDCA管理循环，也叫闭环管理。
质量是靠管理体系去保证的，没有体系就没有过程工艺，没有过程工艺就没有产品质量。
03生产部就象国家的行政机关，即人民政府，负责法律法规（即工厂的规章制度和生产工艺文件）的日常执行和管理；生产工人就象老百姓，对老百姓不能提太高的要求。
生产和质量生产和质量究竟是个什么关系，相辅相成还是互为冤家？其实这个问题的答案是显而易见的。
没有质量，谈何生产，生产出客户不需要的产品，卖得出去吗？卖不出去生产又如何维持？所以，答案是唯一的。
质量与生产是相辅相成的。
但是在实际生产中，情况是不是这样呢？答案跟你想像的不一样。
生产和质量成了冤家。
试想，生产方是想不断地多出产品，争取创造更多的产量和价值，而质量方从外表上看是剔除生产出来的不良品，减少生产方生产的产品数量，猛一看，确实生产与质量是背道而驰。
但是，这里面大部分人（包括相当一批生产员工以及生产管理者）忽略一个重要的问题，那就是客户只接受符合他们要求的产品。
在一些工厂里，出货、产值是第一位的，质量是求其次的。
导致的结果就是货是发出去了，任务当下看似也完成了，但实际上给自己也挖下一个大坑。
因为随后而来的就是不断的退货，有时可能让你应接不暇。
这时候生产会跳出来说，质量人员，你们是怎么控制质量的，为什么会有这么多的不良品？你们是干什么吃点，殊不知，产品是他们干出来的！但是好像跟他们没有任何关系。
我们不能责怪生产方有这样的想法，原因是这样的工厂没有把成本利润当成大事来抓。
我们知道，资本是追逐利润的，企业不是福利机构，它是要盈利的。
因此，企业不盈利它决不是一个好企业，或者说不是一个管理规范的企业。
当然，作为一个这样企业的老板或者领导应该反省，企业追求的目标到底应该是什么！实际上，一个正规的企业，它往往把质量部门设置在一个比较高的位置，直属老板或者总经理领导。
之所以这样设置，就是要把质量当成企业的头等大事。
当然，也有企业把质量部门设置在生产部门，这样的结果就是质量附属于生产，成为生产的附属部门。
这样企业的质量水平不难想到会是什么结果。
事实上，质量部门是生产部门的好帮手。
通过质量部门的监督、检查、统计分析，生产部门才能够不断明白自身的不足，才能不断的改进方式方法，提高产品质量，进而提高产品数量，然后降低企业生产成本，使企业利润最大化。
