下载文档原格式
——美国KKR收购RJR纳贝斯克案例20世纪80年代，发生在美国雷诺兹—纳贝斯克（RJR Nabisco）公司的收购案，被称作是KKR这个老牌PE的一次经典战役。
这笔被称为“世纪大收购”的交易以250亿美元的收购价震惊世界，成为历史上规模最大的一笔杠杆收购，而使后来的各桩收购交易望尘莫及。
这场收购战役主要在RJR纳贝斯克公司的高级管理人员和著名的收购公司KK R（Kohlberg Kravis Roberts&Co.）公司之间展开，但由于它的规模巨大，其中不乏有像摩根士丹利、第一波士顿等这样的投资银行和金融机构的直接或间接参和。
目标企业：RJR纳贝斯克公司作为美国最大的食品和烟草生产商，雷诺兹－纳贝斯克公司是由美国老牌食品生产商Standard Brands公司、Nabisco公司和美国两大烟草商之一的RJR公司（W inston、Salem、骆驼牌香烟的生产厂家）合并而成。
在当时它是美国排名第十九的工业公司，雇员14万，拥有诸多名牌产品，包括奥利奥、乐芝饼干、温斯顿和塞勒姆香烟、Life Savers糖果，产品遍及美国每一个零售商店。
虽然RJR纳贝斯克公司的食品业务在两次合并后得到迅猛的扩张，但烟草业务的丰厚利润仍占主营业务的58%左右。
合并完成后的最初两年，RJR纳贝斯克公司利润增长了50%，销售业绩良好。
但是随着1987年10月19日股票市场的崩盘，公司股票价格从顶点70美元直线下跌，尽管在春天公司曾大量买进自己的股票，但是股价不但没有上涨，反而跌到了40美元。
12月，公司的利润虽然增长了25%，食品类的股票也都在上涨，但是RJ R纳贝斯克公司的股票受烟草股的影响还是无人问津，60%的销售额还是来自纳贝斯克公司和德尔•蒙特食品公司。
公司试图把烟草和食品生意放在一起，但丝毫没用，分散化经营也失去了效用。
并购者：RJR纳贝斯克公司管理层以罗斯•约翰逊为首的RJR纳贝斯克公司高层管理者是这次收购事件的发起者，这个团体包括雷诺兹烟草公司的头儿——埃德•霍里希根，纳贝斯克公司董事会主席吉姆•维尔奇、法律总顾问哈罗德•亨德森，独立董事及顾问安德鲁G.C.塞奇二世等。
本科专业职业生涯设计姓名学号年级专业系（院）指导教师2010年 4 月 15 日目录第一部分同舟共济，自强不息，我的汽车工程师之路 (5)前言 (5)1 自我探索 (5)1.1 职业兴趣 (5)1.1.1 自我评估的结果：ECR (5)1.1.2 职业测评的结果：SRI (6)1.1.3 职业兴趣探索小结 (6)1.2 职业能力 (7)1.2.1 自我评估的结果：RIC (7)1.2.2 职业测评的结果：RIS (7)1.2.3 360度评估结果 (8)1.2.4 职业能力探索小结 (8)1.3 职业价值观 (9)1.3.1 职业价值观测评结果 (9)1.3.2 职业价值观小结 (9)1.4 个性特征 (9)2 了解和分析职业 (10)2.1 世界大背景 (10)2.2 国内汽车行业行情 (10)2.3 汽车行业人才需求情况 (11)3 匹配抉择 (11)3.1 性格与爱好的匹配 (11)3.2 性格与价值取向的匹配 (11)3.3 爱好与价值取向的匹配 (11)3.4 我的职业目标 (12)3.4.1 同济大学汽车学院简介 (12)3.4.2 执行路线 (13)4 自我监控和调整 (13)4.1 监控 (13)4.1.1 目的 (13)4.1.2 内容要素 (14)4.2 修正方案 (14)5 结束语 (14)第二部分汽车内燃机配气机构的优化设计 (15)摘要 (15)ABSTRACT (16)1 课题背景 (16)1.1 配气机构的研究历程 (17)1.2 配气机构优化设计的目的及意义 (17)2 配气机构简介 (18)2.1配气机构概述 (18)2.2配气机构采用的新技术 (20)2.2.1顶置凸轮轴技术 (20)2.2.2 多气门技术 (20)2.2.3 可变气门正时配气机构(VVA) (21)3 总布置设计 (22)3.1 气门的布置形式 (22)3.1.1 气门顶置式配气机构 (22)3.2 凸轮轴的布置形式 (22)3.3 凸轮轴的传动方式 (22)3.4 每缸气门数及其排列方式 (22)3.5 气门间隙 (23)4 配气定时工作原理 (23)5 配气机构的零件和组件 (24)5.1 气门组 (24)5.1.1 气门 (25)5.1.2 气门座圈 (29)5.1.3 气门导管 (30)5.1.4 弹簧设计计算 (30)5.2 气门传动组 (35)5.2.1 凸轮轴 (35)5.2.2 凸轮型线设计 (35)5.2.3 缓冲段设计 (37)5.2.4 排气凸轮型线的优化设计 (38)5.2.5 凸轮轴进排气凸轮角度设计 (38)5.2.6 基本段设计 (39)5.2.7 曲轴正时带轮与凸轮轴正时带轮 (40)5.2.8 挺柱 (40)5.2.9 推杆 (40)5.2.10 摇臂 (41)设计总结 (41)参考文献 (42)谢辞 (43)第一部分同舟共济，自强不息，我的汽车工程师之路前言关于人生发展阶段的论述，孔子曾在《论语•为政》中说：“吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩。
通用汽车公司收购费雪车身公司的案例(doc 11页)通用汽车公司收购费雪车身制造公司的案例分析罗纳尔多H. 科斯*一、流行观点关于导致费雪车身制造公司被通用汽车公司收购事件的流行观点认为，曾与通用签订向其提供车身的十年有效期合同的费雪公司通过采用低效率的生产安排（这种安排通过高于成本定价使得费雪公司利润增加）、并拒绝将其工厂迁至通用公司的装配工厂附近等方式而向通用汽车公司索要高价（hold up）。
如此让通用公司“忍无可忍”的局面最终导致了通用公司收购费雪的结局。
这个一致同意的观点源于大家都普遍接受一个的理由。
这个理由曾在由Benjamin Klein、Robert G. Crawford及Armen A. Alchian合著的一篇文章中谈到过，并在Klein的随后几篇文章中得以详细阐述。
1最终，费雪-通用收购案例*在1997年召开的新制度经济学国际学会的一次会议上，我宣称我认为人们通常接受的对于通用收购费雪事件的原因分析是错误的，为此我还专门写了一篇论文。
这使得我才知道Robert Freeland也已经写过一篇关于通用收购费雪案例的论文了。
Freeland讨论的范围比我要广。
我仅仅局限于讨论为什么费雪在被收购之前就向通用索要高价。
如果在我们的论文中有什么重叠的地方，则说明我们对这件事情的看法没有什么实质性的差别。
这个方法对于由Ramon Casadesus-Masanell和Daniel F. Spulber单独写就的论文来说同样适用，他们在论文中详细分析了通用汽车公司与费雪车身制造公司之间的关系。
约过程（“Vertical Integration, Appropriable Rents, and the Competitive contracting Process”），《法律与经济》，1978，No.21，p.297；Benjamin Klein，作为组织所有权的纵向专业化(Vertical Integration as Organizational Process)：再论费雪—通用间的关系，《法律、经济和组织》，1988，No.4，p.199，并再版于：企业的性质：起源、演变和发展，编辑：Oliver E. Williamson和Sidney G. Winter（1993年）；Benjamin Klein，无理要价缘何发生：契约关系的自我强制范围(The Self-Enforcing Range of Contractual Relationships)，《经济调查》，1996，No.34，p.444；Benjamin Klein，无理要价问题，《经济和法律方面的新帕尔格雷夫词典》，置迁至邻近通用。
案例提要79最大规模的杠杆收购—收购纳贝斯克公司案迄今为止规模最大的杠杆收购是1988年发生的价值246亿美元的纳贝斯克收购案。
这个食品和烟草公司在一场精彩的收购战役中被收购公司KKR公司据为己有。
纳贝斯克公司(RJR Nabisco)是一家拥有骆驼牌香烟、奥利奥饼干等著名产品的烟草及消费品会司。
1988年因烟草产品的业绩不好，又由于1987年10月股市崩盘的影响，公司的股价一路下滑，当时每股只有40美元。
公司大股东都认为公司的价值被严重低估，可一时又拿不出好的解决办法。
公司总裁提出以52美元~ ~58美元的价格回购股票2 000万股，获得董事会同意，随后以53. 50美元的价格完成了回购计划。
但是，股价很快又跌回到45美元，使公司投入的11亿美元打了水漂。
以后又考虑了许多收购或被收购的方案，包括与菲利普·莫里斯公司合并的方案，但没有成功。
在这种情况下公司总裁约翰逊(F. Ross·Johnson)开始对多家投资银行一再建议他的对公司进行管理层收购的建议进行了认真的思考和实际的计算，开始考虑如果进行管理层收购需要支付多少现金、公司的价值有多少、公司的各项资产如果出售的话价格是多少，以及公司的业务特别是公司的烟草业务带来的现金流有多少。
在投资银行希尔森公司的全力支持下，他向董事会提出以他为首的7位公司高管要收购公司，他的出价是每股75美元。
这看起来像管理层收购，但超过80％的股份归投资银行希尔森公司和为收购融资的投资者所有，所有的融资都是投资银行负责筹集，就连管理层购买他们自己的股票份额的钱也由投资银行负责为他们融资。
从这两点看，这是典型的以投资银行为主的杠杆收购。
但是，与一般的杠杆收购不同，公司总裁约翰逊要求控制收购后的董事会对收购后的公司运作与重组有否决权，而一般的杠杆收购主导权全在投资银行手中。
之所以形成这种局面是因为约翰逊牢牢地控制着公司，没有他的同意，杠杆收购是无法启动的，因为董事会不会考虑约翰逊不支持或竭力反对的事情。
案例提要79最大规模的杠杆收购—收购纳贝斯克公司案迄今为止规模最大的杠杆收购是1988年发生的价值246亿美元的纳贝斯克收购案。
这个食品和烟草公司在一场精彩的收购战役中被收购公司KKR公司据为己有。
纳贝斯克公司(RJR Nabisco)是一家拥有骆驼牌香烟、奥利奥饼干等著名产品的烟草及消费品会司。
1988年因烟草产品的业绩不好，又由于1987年10月股市崩盘的影响，公司的股价一路下滑，当时每股只有40美元。
公司大股东都认为公司的价值被严重低估，可一时又拿不出好的解决办法。
公司总裁提出以52美元~ ~58美元的价格回购股票2 000万股，获得董事会同意，随后以53. 50美元的价格完成了回购计划。
但是，股价很快又跌回到45美元，使公司投入的11亿美元打了水漂。
以后又考虑了许多收购或被收购的方案，包括与菲利普·莫里斯公司合并的方案，但没有成功。
在这种情况下公司总裁约翰逊(F. Ross·Johnson)开始对多家投资银行一再建议他的对公司进行管理层收购的建议进行了认真的思考和实际的计算，开始考虑如果进行管理层收购需要支付多少现金、公司的价值有多少、公司的各项资产如果出售的话价格是多少，以及公司的业务特别是公司的烟草业务带来的现金流有多少。
在投资银行希尔森公司的全力支持下，他向董事会提出以他为首的7位公司高管要收购公司，他的出价是每股75美元。
这看起来像管理层收购，但超过80％的股份归投资银行希尔森公司和为收购融资的投资者所有，所有的融资都是投资银行负责筹集，就连管理层购买他们自己的股票份额的钱也由投资银行负责为他们融资。
从这两点看，这是典型的以投资银行为主的杠杆收购。
但是，与一般的杠杆收购不同，公司总裁约翰逊要求控制收购后的董事会对收购后的公司运作与重组有否决权，而一般的杠杆收购主导权全在投资银行手中。
之所以形成这种局面是因为约翰逊牢牢地控制着公司，没有他的同意，杠杆收购是无法启动的，因为董事会不会考虑约翰逊不支持或竭力反对的事情。
2012全球十大跨国并购案作者：来源：《中国对外贸易》2013年第03期1、三一重工收购德国普茨迈斯特并购金额：3.24亿欧元（约4.2亿美元）并购时间：1月31日宣布，4月27日完成交割。
上榜理由：本案交易额虽不算大，但标志着德国著名中型企业与中国企业的首次合并，刷新了中国工程机械行业的海外并购纪录。
“全球最大的混凝土机械制造商”收购“全球混凝土机械第一品牌”，强强联合的品牌叠加效应，将重塑全球工程机械行业的竞争格局。
在2012年中国企业海外并购大潮中，这次收购起到“冲锋号”的作用。
2、瑞士嘉能可并购矿商超达集团并购金额：320亿美元并购时间：2月7日宣布，11月22日获欧盟有条件批准。
上榜理由：全球大宗商品交易巨头瑞士嘉能可公司并购超达集团是全球矿业领域迄今最大宗收购案，将组建新的市值约900亿美元的全球第四大矿业集团。
目前正等待监管部门的最后审批。
如果收购成功，新集团将重塑全球自然资源产业的版图。
3、法国天然气完全收购英国国际电力并购金额：110亿美元并购时间：3月29日宣布，6月29日完成交易。
上榜理由：此项收购进一步巩固了法国天然气苏伊士集团作为全球最大独立电力生产商和能源服务提供商的地位。
这项并购也是该集团扩大新兴市场业务的又一重要战略举措。
英国国际电力公司在南美、中东、东南亚等新兴市场具有优势。
4、雀巢收购辉瑞营养品公司并购金额：118.5亿美元并购时间：4月23日宣布，11月30日完成交易。
上榜理由：这是过去三年全球营养品领域最大规模收购案。
在获得大多数市场监管机构批准后，雀巢于11月30日完成了相关交易。
由于辉瑞营养品业务85%来自新兴市场，此项收购将进一步扩大雀巢在新兴市场婴幼儿营养品市场的份额，并巩固其在全球市场的龙头地位。
5、大连万达收购美国AMC影院公司并购金额：26亿美元并购时间：5月21日宣布，7月份获批。
上榜理由：这是中国民营企业在美国最大宗企业并购，也是中国文化产业的最大宗海外并购。
大众的国际并购案例解析案例解析：德国大众汽车收购斯柯达汽车引言：在全球汽车行业竞争日益激烈的背景下，国际并购成为众多汽车制造商快速扩大市场份额的重要手段。
德国大众汽车公司作为全球知名汽车品牌，通过一系列的国际并购案例，成功地拓展了自己的全球市场份额。
其中，收购捷克斯柯达汽车公司的案例备受关注。
本文将对德国大众汽车收购斯柯达汽车的背景、动机以及实施情况进行综合分析。
一、背景介绍1.1 德国大众汽车德国大众汽车公司成立于1937年，总部位于德国沃尔夫斯堡，是全球最大的汽车制造商之一。
其业务涵盖乘用车、商用车和摩托车，并以大众、奥迪、斯柯达、保时捷等品牌在全球范围内销售。
1.2 斯柯达汽车捷克斯柯达汽车公司是捷克最大的汽车制造商之一，成立于1895年，总部位于捷克首都布拉格。
斯柯达主要生产中型和大型轿车，以高性价比和稳定性能而闻名。
二、并购动机2.1 开拓新市场德国大众汽车在全球市场份额较高，但在东欧市场的份额相对较低。
斯柯达作为东欧知名汽车品牌，拥有广泛的销售渠道和客户基础，收购斯柯达有助于德国大众汽车进一步开拓东欧市场。
2.2 优化产品结构德国大众汽车与斯柯达在车型定位上存在差异。
德国大众汽车主打中高端市场，而斯柯达以中低端市场为主，收购斯柯达有助于德国大众汽车优化产品结构，满足不同市场需求。
2.3 共享技术和资源德国大众汽车与斯柯达存在技术和资源互补的优势。
通过收购斯柯达，德国大众汽车可以借鉴斯柯达的制造经验和技术，提升整体竞争力。
三、并购实施3.1 收购时机选择德国大众汽车于1991年与斯柯达汽车签订了战略合作协议，合作表现良好。
随后，在1994年，德国大众汽车宣布收购斯柯达汽车的计划。
这一时机的选择符合德国大众汽车进一步发展的需求。
3.2 并购方式在并购斯柯达汽车时，德国大众汽车选择了全额收购的方式。
全额收购可以更好地整合斯柯达的资源和管理，实现更好的协同效应。
3.3 后续整合德国大众汽车在收购斯柯达之后，采取了一系列措施进行整合。
杠杆收购经典案例/index.php 2007-11-23 14:26:26 《董事会》说到杠杆收购，就不能不提及20世纪80年代的一桩杠杆收购案——美国雷诺兹－纳贝斯克（RJR Nabisco）公司收购案。
这笔被称为“世纪大收购”的交易以250亿美元的收购价震惊世界，成为历史上规模最大的一笔杠杆收购，而使后来的各桩收购交易望尘莫及。
这场收购战役主要在RJR纳贝斯克公司的高级管理人员和著名的收购公司KKR （Kohlberg Kravis Roberts&Co.）公司之间展开，但由于它的规模巨大，其中不乏有像摩根士丹利、第一波士顿等这样的投资银行和金融机构的直接或间接参与。
“战役”的发起方是以罗斯·约翰逊为首的RJR纳贝斯克公司高层管理者，他们认为公司当时的股价被严重低估。
1988年10月，管理层向董事局提出管理层收购公司股权建议，收购价为每股75美元，总计170亿美元。
虽然约翰逊的出价高于当时公司股票53美元/股的市值，但公司股东对此却并不满意。
不久，华尔街的“收购之王”KKR公司加入这次争夺，经过6个星期的激战，最后KKR胜出，收购价是每股109美元，总金额250亿美元。
KKR本身动用的资金仅1500万美元，而其余99．94％的资金都是靠垃圾债券大王迈克尔．米尔肯（Michael Milken）发行垃圾债券筹得。
一、相关背景关于RJR纳贝斯克公司作为美国最大的食品和烟草生产商，雷诺兹－纳贝斯克公司是由美国老牌食品生产商Standard Brands公司、Nabisco公司与美国两大烟草商之一的RJR公司（Winston、Salem、骆驼牌香烟的生产厂家）合并而成。
在当时它是美国排名第十九的工业公司，雇员14万，拥有诸多名牌产品，包括奥利奥、乐芝饼干、温斯顿和塞勒姆香烟、Life Savers糖果，产品遍及美国每一个零售商店。
虽然RJR纳贝斯克公司的食品业务在两次合并后得到迅猛的扩张，但烟草业务的丰厚利润仍占主营业务的58％左右。
汽车内饰专家贝内克-卡里科正进行史上最大收购
汽车内饰表皮材料专家贝内克-卡里科(Benecke-Kaliko)隶属于大陆集团(Continental)，目前计划继续扩大其工业业务并开辟全新市场，特别是北美地区。
为了实现这一目标，公司签署了一份关于正式收购表面技术供应商德国宏舒赫集团(Hornschuch)的协议。
收购宏舒赫是贝内克-卡里科发展历史上最大的一次收购此项收购交易还需经过反垄断部门的审批，并依靠大陆集团的流动资金和可用信贷额度完成。
“对我们公司而言，此次收购是公司在发展道路上迈出的战略性的一步。
宏舒赫一半以上的销售额来自工业应用领域，我们能够借此持续强化我们在汽车行业以外的全球业务。
”大陆集团执行董事会成员兼康迪泰克(Contitech)事业部总裁Hans-Jürgen Duensing介绍道。
“这是贝内克-卡里科发展历史上最大的一次收购。
两家拥有深厚历史底蕴的国际化公司强强联合，一定能够在全球范围内更好地满足客户的个性化需求。
”贝内克-卡里科股份公司董事会主席Dirk Leiß 博士补充道。
“宏舒赫在全球范围内相当成熟的销售布局网络可以帮助贝内克-卡里科进一步开发目前尚未发展成熟的市场。
”
宏舒赫集团总裁Hans-Hinrich Kruse 博士也持基本相同的说法：“凭借我们与集团员工的共同努力以及财务上的投资，集团在过去几年内呈现蓬勃发展的良好势头。
与贝内克-卡里科的合并为集团未来在全球已开辟市场上进一步发展提供了绝佳的机会。
我们坚信，双方企业都将从当前所跨出的这一具有战略性的一步当中获益。
”
通过此次收购，宏舒赫将整合到贝内克-卡里科。
贝内克-卡里科股份公司隶属大陆集团康迪泰克事业部，在德国、中国、墨西哥、波兰和西班牙的七个驻地研发和生产用于机动车和商用车、越野领域及其他重要行业的表皮材料，在北美和南美、亚洲和欧洲共设有16 个国际销售部办公室。
公司2015 年的销售额约为5.5 亿欧元。
