培训体系全景图的进化解读

培训体系全景图的进化解读(何焰原创)对于从事企业培训的人而言，能为自己企业做出一个培训体系应该算是最大的职业成就；但要做出一份专业而实用的培训体系，需要培训经理具备三个条件：第一是培训领域的专业知识储备；第二是对培训各要素之间的逻辑梳理；第三是内部资源整合能力。

专业知识告诉你WHY，逻辑梳理让你明白WHAT，内部资源整合指导你HOW。

然而，由于企业发展阶段不同、所处行业不同，每家企业的培训体系也是千变万化；而每一位培训管理者的经验不同，思维模式不同，又导致任何方式的表达，都面临着质疑和挑战。

尽管在教研组成立之初的第一批研究成果中，就包含了“培训体系全景图”，但却是在日后的教学和教研中，被修订最多的一个内容。

至今，这张图仍然在进化中。

因此，在出版这一版“标准”时，我首先对“培训体系全景图”的各个版本演进的过程做一个回顾。

其中很多版本，也曾随着我们的课程在网络上广泛传播。

希望借此机会，让读者从时间和空间两个维度，对培训体系全景图有更为完整的认识。

培训体系全景图V1.2013年启用的第一版培训体系全景图，源于顾立民老师为某大型国企提供咨询服务时的原型。

教研组通过对这一版“全景图”的解读，形成了“培训体系全景图V1.0版”：1、以企业的战略为起点，以企业文化为支撑，推导出企业的培训体系；培训体系作用于“市场营销部门、技术部门和其他部门”，达到“提升组织绩效”的目标；组织绩效反过来影响企业战略，形成闭环；2、为了达成上述目标，培训体系需要具备或完善四个支撑模块。

即：策略制度建设、培训运营管理、信息系统管理和课程体系管理。

这四个模块形成相互的关联和影响，形成第二个闭环；3、围绕这两个闭环，展开一个个具体的培训工作内容，如：培训规划、资源管理、项目实施、效果评估、采购与供应商管理、设计管理、内容质量管理、内容设计、内容与信息系统的结合、课程体系的维护等；4、培训体系的核心则是“人的作用”。

在整个培训体系中，培训管理者（培训经理）岗位的人员能力培养是价值定位的关键，他/她对企业的战略和绩效要有全局的认知，只有认知发生改变了或者提升了，才会有一系列的行动展开，这就应了那句“人对了，世界才对了！”这也是“培训经理专业认证”项目一直把培养专业的培训人才当成撬动整个行业变革的切入点的原因；5、关注“企业文化”对培训的影响，因为文化是一种员工长期共同形成的行为共识和氛围认同，培训最终作用的对象是人，而“人”必然会受到企业文化的影响，在一个有倡导学习型组织以及重视人本的企业文化中，培训就会产生正能量作用；反之，培训可能成为软刀子、洗脑工具、负能量垃圾桶。

培训体系全景图V2.0版2014年，在经过一年的教学实践后，教研组对“培训体系全景图”进行了升级，推出V2.0版。

在这一版中，对构成全景图的各项内容进行了重新的梳理和调整：1、提出“培训的核心价值是带来人力资本的增值”，从概念上认为培训的作用不仅仅是从把“不好”做到“好”的绩效观，认为培训应该发挥更大的作用于“开发人的智力，用智力推动价值成长”的认知高度，这赋予了培训管理者一种使命，使他们能够认同：企业中，人的智力是一种资本，是一种可以倍增效益的资源。

2、将V1.0版中的四个支撑模块，定义为“策略制度”“运营管理”“知识管理”和“信息技术”。

并基于这四个支撑模块，将培训工作的内容进行了一一对应和梳理，以更加明确的描述每一项工作是为什么功能服务的；3、加入有关评估的内容，并将评估划分为“战略与需求（匹配度）的评估”和“实施与转化（效果）的评估”。

创造性的提出培训评估的三个层级，即“接纳性评估”、“转化性评估”和“价值性评估”。

此前，由于一些国外先进的培训评估理论在国内的盛行，以致于业界通常在谈到培训评估时，只关注到对培训后效果的评估，而忽略了在培训每个阶段中，评估的重要性。

教研组认为之前对培训评估的理解更多的是在于“分析”，属于事后管理功能，有一种说法叫“死后验尸”，不管分析得如何头头是道，其实无法改变既定事实。

而我们认为，必须把评估前置到初始设计层面，并在事前、事中、事后全过程层面都要纳入评估，只有这样才能发让评估发挥“推动转化”的作用。

4、明确提出培训体系的建立，除了要以基于企业战略，还应关注“组织发展阶段”、“企业文化”和“业务发展需求”。

我们发现组织战略通常更具有前瞻性，而人员能力的培养又需要一定的周期。

因此，在建立企业的培训体系时，组织当下的发展阶段和业务发展需求，也应作为重要的参照因素。

这样才能更加务实客观地做好培训体系，简答而言就是“认清现状、有所作为、不急不缓！”培训体系全景图V2.1版2015年，是互联网学习蓬勃发展的一年。

教研组中负责信息技术模块的张启东老师，在加入教研组一年后，提出了对“培训体系全景图”中“信息技术”功能板块中相关内容的质疑。

经过讨论，教研组成员达成一致，认为“信息技术带来的进步对培训战略、运营、资源都带来了深刻的影响，它能起到倍增效应。

同时，信息技术的进步对培训体系中培训需求和评估转化这两个难点，也带来了新的影响机会，使以往不可能实现的事情变为可能。

因此信息技术要从自身的规划、手段和路径三大方面贯彻培训体系，实现与各项培训功能的无缝融合。

”2015年，教研组推出“培训体系全景图V2.1版”：除了信息技术的功能被重新定义，赋予更高的作用之外，对“培训体系全景图”中各功能板块及其内容，也进行了一些调整。

1、将“策略制度”修订为“战略规划”，而将“培训策略”降为该功能下的一项工作内容。

同时强调了培训管理者应站在战略的高度规划培训体系，从长期（规划），中期（策略）到短期（计划）三个维度，制定培训工作的战略规划；2、在“运营管理”模块中，加入了对“利益干系（人）”的内容，因为我们发现在任何企业中，培训，都不是一项孤立的工作。

而且，非培训部门对培训工作的支持正在变得越来越重要，需要培训管理者格外关注。

同时，将该项功能中“资源管理”的部分调整为统领第三功能模块的关键词；3、将“知识管理”修订为“资源管理”。

将培训的内容的制造者-讲师；培训的内容-课程（体系/课程）以及培训团队的管理都纳入到资源范畴，使培训管理者不仅将内容（课程）作为资源，且能够将“人”，甚至自身，都看作培训的“资源”。

培训体系全景图V3.0版2016年，“培训经理专业认证”项目开始尝试全面启动“翻转学习模式”。

在第十三次教研会上，教研组希望能在前面几版“培训体系全景图”的基础上，做出一个高度“精炼”的模型，且能够体现出“生态体系”的概念。

因为通过四年的教学、教研活动，导师们越来越发现培训体系必须具备“内在精密、外在简约，容易上手”，只有这样的体系才会更有生命力，过多的拘泥于细节，有可能使学习者忽略了体系的本质。

这就是在前期“标准”发布的在线讲座中，为读者展示的“培训体系全景图V3.0版”：读者们会发现，在这一版中，我们舍弃了有关培训体系的各种细节，仅提炼了几个关键词，通过一个由点、线、面构成的模型，以期建立各个要素之间的关联和互动关系。

那么，要如何解读这一版“培训体系全景图”呢？1、对体系的理解所谓体系，就是一个由多个个体通过连接而集在一起的系统。

一个体系必须包含五个关键点：要素，关联，共生，有生命力，独立；自然界中最普遍的体系就是细胞和大树，它们其实都是体系。

为什么说它们是体系?让我们用大树这个来分析一下：大树的要素包含了什么？发达的根系，健硕的主干，广泛展开的树枝，全面覆盖的树叶，以及产出的果实。

那么关联呢？一棵大树之所以成为树，是因为从根-干-枝-叶-果是不可分割的，缺少之后就会没有生命力。

那么独立呢？大家想象一下，在东非大草原上往往相隔很远才能看到一棵大树，但那棵大树可以独立生活上百年。

所以说，成为体系一定是要具备：要素、关联、共生、可成长并且独立。

在这一版中，我们理解的培训体系，应该能够承接培训规划，同时保障培训计划实施的一系列构成要素和相互关联，而不仅仅是一些功能和内容的排列组合。

2、培训体系全景图的要素构成在V3.0版的“培训体系全景图”中，列出了七项要素，即：TM-培训管理者（点）、战略（点）、绩效（点）、需求（点）、规划（面）、资源（面）、运营（面）构成。

这是一个以培训管理者为支撑点组成的培训体系，它包含了培训管理的三个支点：战略、绩效、需求。

培训管理者（TM）作为核心驱动点，分别与组织战略、业务需求和员工绩效建立联系，形成规划、资源和运营三个面。

3、培训体系的要素解读首先，培训体系是要适应企业经营环境的。

培训管理者在设计培训体系时，需要评判环境，怎么评判环境呢？我称之为“四看”，即一看战略方向，二看绩效现状，三看培训需求，四看自身能力（四个要素）。

一看战略方向。

企业战略无非就是在“大、小、快、慢、高、低、动、静”这八个字上做文章，其分别代表企业规模的是做大而全还是小而美，发展的速度是快还是慢，自我定位是高还是低，竞争中的先发制人还是后发优势。

作为企业培训管理者，必须能够从领导讲话，公司年终总结，商业模式变革，行业发展趋势中来深入理解企业战略并且进行解读，形成培训战略。

这是一门看不见的手艺活儿；二看绩效现状。

我们都知道，任何管理工作的核心，都是要“消灭”或者“缩小”目标与现状的差距。

因此，在建立培训体系时，组织和员工的绩效现状是一个非常重要的参照项。

只有清晰组织战略和绩效现状，才能从中发现差距。

三看培训需求。

培训需求是开展培训活动的依据。

前面已经提到了我们可以从企业的战略目标和绩效现状中找到差距，但是否差距就是培训需求呢？当然不是。

在确定培训需求时，培训管理者需要判断：是真需求还是伪需求？是急需求还是缓需求？是普遍需求还是个性化需求？准确判断培训需求是保障培训工作成功的关键要素。

四看自身能力。

培训管理者的自身能力不仅包含了本人的专业能力，也包括了所能够整合调动资源的能力。

我们常常遇到“理想很丰满，现实很骨感”的情况。

构建培训体系也一样，既要有全盘的发展的高度，也要具有落地的可操作性。

其次，由以上四个点，分别构成了培训体系的三个面：规划面。

培训管理者应基于战略方向与绩效现状所产生的差距，并根据自身能力，制定企业培训规划。

运营面。

培训管理者应基于培训需求和绩效提升，开展培训运营。

在这里，需求是起点，绩效是目标。

资源面。

培训管理者应根据企业的战略方向和培训需求，盘点、整合以及开发培训资源，并且能够合理的运用培训资源。

4、培训体系是一个会生长的生命体培训体系来源于培训规划，落实于培训计划。

做好这件事，需要培训管理者的眼光、信心、耐心和坚忍不拔的行动力，既要抬头看路，并且看路的时候要东张西望地“四看”，然后才能专心拉车走路（做好培训管理一系列专业行为）。

不要想着一步登天建立起完美的体系。

如果你这么想，那么注定结果就是失败的，因为培训的环境和技术会变，企业的发展战略和绩效会变，需求会变，运营管理的重心会变，甚至培训管理者的角色和认知也会变。