下载文档原格式
华为技术有限公司计划工作手册文件编号：Q-OP-MD-016 1. 目的：对整个计划工作进行文件规范化，使每个计划工程师按标准程序办事，提高工作效率,方便新员工培训。
2. 适用范围：指导计划工程师的日常工作。
3. 职责3.1物流统筹部计划主任、主管、经理负责对计划工程师日常工作进行监督。
4. 程序4.1 客户CO4.1.1 客服部收到CO, 由商务负责人确认定单单价等无误后由定单录入员入系统。
新加坡项目新加坡负责录入四班，深圳项目深圳负责录入四班，一个工作日完成。
4.2 CO—PO ----MO（自产自销部分）4.2.1 计划工程师在CO入四班后根据CO的数量、交期、定额产能、一个工作日内在SZMIS系统完成MPS的编排工作,具体编排和操作见《SZMIS操作手册》。
4.2.2 计划工程师在MPS排好后次日，从狐狸头里提取缺料报告，路径：计划\缺件报告\执行\产品系列……4.2.3 根据缺料报告结果，同时结合四班SDAL模块界面分析，在PR系统中提交PR, 注意：PR中字段蓝色部分为当天必须提交采购需求，其他材料可酌情提交。
PR提交操作参见程序《PR系统概念规划与操作手册》。
4.2.4 计划文员于当天Import PR进四班并打印PO。
4.2.5 计划工程师于第二天确认PO是否有Import进四班，如果没有，计划工程师需要重新提交。
4.2.6 计划主管及经理一个工作日内完成PO审批、签字。
4.2.7 总经理于计划经理签字次日完成PO审批、签字。
4.2.8 计划文员传真PO给供应商，并确认回传。
4.2.9 供应商3天未回传，计划工程师打电话跟踪供应商回传。
4.2.10 计划工程师根据生产计划跟料，包括进料后IQC检验及材料确认，如果有MRB材料，则需召集相关项目成员（PIE\QE）给处理意见。
4.2.11 料齐且经检验OK后于开工前一天通知仓库发料并将材料上线。
4.2.12 如果属于SMT计划，计划工程师需要通知SMT计划文员排小时计划，ME部程序组排完Z位后方可通知仓库发料。
一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。
华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。
华为公司计划手册（V2.0）计调业务管理部一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。
华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。
前言企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。
生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。
经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。
为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。
本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。
本书的第一个特点是全面性。
内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以及公司级变革项目ISC的阶段性成果。
本手册的第二个特点是实用性。
从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。
本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。
本书的编著者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。
华为计划手册计划手册（V2.0）计调业务管理部前言企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。
生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。
经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。
为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。
本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。
本书的第一个特点是全面性。
内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以及公司级变革项目ISC的阶段性成果。
本手册的第二个特点是实用性。
从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。
本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。
本书的编著者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。
全书共分为三篇，共十四章。
第一篇主要是对计划基础知识和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。
第一篇编写分工如下：丁智编写第一章，曹金荣编写第二、三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国、张毓飞主审。
第二篇的编写分工如下：钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。
第二篇由何娟、张勇维主审。
第三篇别写分工如下：庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三、四章由鲍在平、程哲、郑敏、肖勇等人共同编写，第三篇由刘国伟、唐建国主审。
华为企业发展战略规划范文华为企业如今的迅猛发展离不开他们制定的发展战略规划，下面是店铺整理的华为企业发展战略规划范文，以供大家阅读。
华为企业发展战略规划范文(一)华为企业在不断发展的过程中存在某种中国企业特有的管理理论，为了深入地了解华为公司，本文对华为公司目前的发展阶段及市场营销策略进行了分析与探讨，希望能够从华为公司的经验与问题中得出结论，对中国企业的发展提供参考与借鉴。
一、华为市场营销环境分析1.外部宏观环境分析。
宏观环境指的是对企业的发展产生间接影响作用的因素，主要包括政治因素(Political)、经济因素(Economic)、社会因素(Social)及科技因素(Technological)四个方面。
企业无法控制外部环境因素的变化，而是要对其进行适应，增强企业的市场竞争力。
(1)政治环境。
首先，我国的政府非常重视信息产业的发展，在国家的长期规划纲要中提出了支持信息产业发展的决心。
其次，我国外交的不断发展为企业的发展提供了非常优良的国际环境，为企业的国际化发展奠定了非常坚实的基础。
最后，电信重组成为了我国电信企业所面临的最为迫切的问题，为华为这种类型的电信设备制造商的发展提供了非常大的空间，同时也促进其市场份额的提升。
(2)经济环境。
首先，国际经济环境。
随着经济全球化的不断发展，我国的经济与世界经济之间的联系更加的密切。
一方面，国际企业的经济活动依赖于强大的网络体系，进一步促进了通信技术的发展；另一方面，发达国家为实现全球通信市场一体化而在其他国家推行本国政策与标准，为全球通信市场的规范化与标准化提供了保障。
其次，国内经济环境。
(3)技术环境。
在通信业的带动之下，通信设备制造企业得到了快速的发展，为通信设备提供商创造了非常有利的发展条件。
随着云计算、光纤网络等技术的应用与导入，通信信息产业的中心开始从网络转变为客户，服务从终端设备转变为人为中心，充分体现了用户的个性化需求。
当前4G技术进一步推动了产业的块度发展，对网络的铺设提出了更高的需求，直接拉动了通信行业的消费需求，给通信企业带来了无限商机。
Different positions have their own specific rules of doing things, in order to make the work achieve the expected goal according to the plan and requirements.华为公司员工手册：员工守则正式版华为公司员工手册：员工守则正式版下载提示：此管理规范资料适用于团体或社会组织中，需共同遵守的办事规程或行动准则并要求其成员共同遵守，不同的行业不同的部门不同的岗位都有其具体的做事规则，目的是使各项工作按计划按要求达到预计目标。
文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用。
华为公司员工手册:员工守则1、热爱祖国，热爱人民，热爱华为。
2、遵纪守法，服从公司管理。
3、顾全大局，善于合用。
4、努力学习，踏踏实实做好本职工作，不断提高业务水平。
5、一切为用户着想，减少人为差错，努力提供优质的产品与服务。
6、团结互助，尊重他人，树立集体奋斗的良好风尚。
7、严守公司机秘，自觉维护公司安全。
8、待客热情礼貌，服务周全，维护公司形象。
9、谦虚谨慎，戒骄戒躁，勇于批评与自我批评。
10、坚持真理，坚持原则，不做有损公理道德之事。
11、爱护公司财物，坚持反贪污、反腐败、反盗窃、反浪费。
12、保持环境整洁，注意仪表、仪容。
13、加强品德修养，倡导精神文明。
篇2：地产集团旗下物业管理有限公司员工守则地产集团旗下物业管理有限公司员工守则目录第一章序言第二章宗旨2.1 公司服务宗旨2.2 公司管理方针第三章劳动条例3.1 入职3.2 健康检查3.3 试用期3.4 工作时间3.5 调职与晋升3.6 发薪及调整第四章员工福利4.1 年假4.2 法定节假日4.3 病假、事假4.4 婚假、产假、恩恤假、探亲假第五章员工离职5.1 通知5.2 手续5.3 其它第六章公司规章制度6.1 人事记录6.2 基本仪容仪表规定6.3 基本行为举止规定6.4 工作纪律6.5 奖励6.6 过失处分第七章安全第八章修订与解释8.1 解释权8.2 修改及制定有关规章制度第一章序言欢迎您加入XX物业管理有限公司的服务工作，并深信您热爱本职工作，为公司做出贡献。
华为公司员工手册公司简介华为公司是一家专门从事系列程控交机及其配套产品生产、开发、销售的高新技术企业，崛起于改革开放前沿的深圳,积极投身于民族通信产业的大潮中，为使我国通信产业早日走向世界通舞台，贡献着自己的智慧、热忱与执着。
公司自1998年成立以来,一直坚持“管理上学习日本,技术上瞄准美国，始终以世界一流的为目标,为民族通信工业作贡献"的经营方针,每年以近200％的速度迅猛发展，到今已拥有近元的固定资产，数百人的科研开发队伍，几万平方米的科研生产基地，已形成了年产百万线以上的生产能力。
目前，主要产品C&C08数字程控局用交换机、EAST8000数字程控用户交换机、JK1000程控端局交换机、HJD48程控用户交换机均已通过部鉴定,公司也因此被专家评价为全部产品在同类机型中处于领先地位的交换机生产厂家，最新研制的智能平台、无阴塞排除机均为世界一流产品，在0。
5—0.6微米超大规模集成路线设计、光电一体化技术、模块电源技术等专有技术已处于世界最前列。
公司在全国秒地城市和直辖市设立了27个办事处，在美国硅谷建立了开发研究中心，在香港注册了投资公司，与全国二十多个省、市电信部门成立了股份以司。
将通过有效的管理方式在世界范围实现技术、资源的引进、利用与推广，以大系统、大结构、大市场的国际化技术服务体系.公司实现总裁领导下各系统、各部门分层负丽的管理制度，并设立若干专业协调委员会，重大决策由委员集体产生。
公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才充分发挥个人的聪明才智。
公司在全国名牌大学设立了奖学（教)金，激励人才的产生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的人才倒三角结构,公司70%左右的员工是博士、硕士、高级工程师，90％以上的人员具有大学学历。
发展、振光民族通信是华为的事业，也是每一个华为人的责任。
为此，所有华为人正在不断学习、吸收国内外先进科学技术和知识和卓越的管理经验，为民族通信事业的明天,为华为的明天，也为自己的明天努力工作、集体奋斗.深圳市华为技术有限公司脚踏先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望,我们是一支诚实向上的力量。
华为公司生产计划手册(doc 209页)部门： xxx时间： xxx制作人：xxx整理范文，仅供参考，勿作商业用途计划手册（V2.0）计调业务管理部前言企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。
生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。
经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。
为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。
本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。
本书的第一个特点是全面性。
内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以及公司级变革项目ISC的阶段性成果。
本手册的第二个特点是实用性。
从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。
本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。
本书的编著者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。
全书共分为三篇，共十四章。
第一篇主要是对计划基础知识和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。
第一篇编写分工如下：丁智编写第一章，曹金荣编写第二、三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国、张毓飞主审。
第二篇的编写分工如下：钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。
华为公司员工手册公司简介华为公司是一家专门从事系列程控交机及其配套产品生产、开发、销售的高新技术企业，崛起于改革开放前沿的深圳，积极投身于民族通信产业的大潮中，为使我国通信产业早日走向世界通舞台，贡献着自己的智慧、热忱与执着.公司自1998年成立以来，一直坚持“管理上学习日本,技术上瞄准美国，始终以世界一流的为目标，为民族通信工业作贡献"的经营方针，每年以近200％的速度迅猛发展，到今已拥有近元的固定资产，数百人的科研开发队伍，几万平方米的科研生产基地，已形成了年产百万线以上的生产能力。
目前,主要产品C&C08数字程控局用交换机、EAST8000数字程控用户交换机、JK1000程控端局交换机、HJD48程控用户交换机均已通过部鉴定，公司也因此被专家评价为全部产品在同类机型中处于领先地位的交换机生产厂家，最新研制的智能平台、无阴塞排除机均为世界一流产品，在0。
5—0。
6微米超大规模集成路线设计、光电一体化技术、模块电源技术等专有技术已处于世界最前列。
公司在全国秒地城市和直辖市设立了27个办事处，在美国硅谷建立了开发研究中心，在香港注册了投资公司，与全国二十多个省、市电信部门成立了股份以司。
将通过有效的管理方式在世界范围实现技术、资源的引进、利用与推广，以大系统、大结构、大市场的国际化技术服务体系.公司实现总裁领导下各系统、各部门分层负丽的管理制度，并设立若干专业协调委员会，重大决策由委员集体产生。
公司以贡献报酬,凭责任定待遇，鼓励人才充分发挥个人的聪明才智。
公司在全国名牌大学设立了奖学(教)金,激励人才的产生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的人才倒三角结构，公司70％左右的员工是博士、硕士、高级工程师，90%以上的人员具有大学学历。
发展、振光民族通信是华为的事业，也是每一个华为人的责任。
为此，所有华为人正在不断学习、吸收国内外先进科学技术和知识和卓越的管理经验，为民族通信事业的明天，为华为的明天，也为自己的明天努力工作、集体奋斗。
最新资料,Word版,可自由编辑华为职业生涯规划一、把握职业生涯规划主要内容(一)职业生涯规划的概念职业生涯规划是指组织和员工基于员工个人和企业组织两方面的需求共同制定的个人发展目标与发展道路的活动.(二)华为进行职业生涯规划的目的华为进行职业生涯规划的主要目的包括以下三个方面：1．稳定员工队伍,增加员工满意度,留住现有优秀人才,吸引外来优秀人才的加入.2．使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相一致,降低和减少因个人职业生涯规划与组织生涯规划相违背而给企业发展带来的损失.3．合理配置企业人力资源,保证企业未来人才需求和企业的可持续、稳定发展,避免企业人才断档和后继无人情况的出现.(三)华为员工职业生涯规划的内容1．对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定.2．确定员工职业发展目标,并选择实现这一目标的有效路径.3．编制相应的工作、教育和培训的行动计划,对每一步骤的实施时间、顺序和方向做出合理的安排.4．通过绩效考核、培训、轮岗、晋升等人力资源管理活动为实现企业员工职业生涯规划目标创造条件.二、华为员工职业生涯规划流程（一）实施职业生涯规划的前提条件在制定员工职业生涯规划时,华为公司具备以下五个方面的前提条件：1．企业决策层具备相关管理理念.2．企业管理层具备推动职业生涯管理的愿望、知识和能力.3．企业员工具有较高的职业生涯管理需要层次.4．员工相信企业推行职业生涯管理的诚意.5．企业政策和制度系统化、柔性化的程度高.（二）华为公司员工职业生涯规划流程图1．明确现阶段人力资源发展规划华为根据自身的发展战略目标而制定人力资源规划.人力资源规划通过预测企业在未来环境变化中人力资源的供给和需求状况,制定基本的人力资源获取、使用、维持和开发的策略.2．构建职业发展通道构建职业发展通道是企业进行职业生涯规划不可或缺的工作.华为在明确现阶段的人力资源发展规划后,根据人力资源发展规划的需求,考虑现有人力资源的状况,设计适合自身的职业发展通道.下图为华为公司的职业发展通道：3．制定员工职业生涯管理制度和规范制度和规范的存在可以引导员工行为的改变,确保优秀人才能够脱颖而出,并能够为企业发展目标的实现做出积极贡献.华为制定了有效、健全、可行的员工职业生涯管理制度和规范见附件,确保企业职业生涯管理目标顺利达成.4．进行员工基本素质测评华为进行员工基本素质测评的目的在于掌握员工的能力、个性倾向和职业倾向,并为其职业生涯的目标设立提供参考.华为进行员工素质测评的信息包括以下两个方面：（1）员工基本信息,包括员工的年龄、学历、工作经历、兴趣爱好等.（2）工作状况记录信息,包括绩效评估结果、晋升记录及参加各种培训情况的记录等.5．确定员工的职业生涯规划表华为根据职业生涯发展通道设计,参考员工素质测评的结果,同员工一起填写企业和员工个人达成一致的职业生涯规划表.员工职业生涯规划表主要体现以下三个方面的信息：1.选择适宜职业.职业选择是事业发展的起点,选择正确与否,直接关系到事业的成败.2.选择职业生涯路线.职业生涯路线是指一个人选定职业后通过什么途径实现自己的职业目标,比如是向专业技术方向发展,还是向管理方向发展等.企业会同员工设立的职业生涯目标可以是多层次、分阶段的,这样既可以使员工保持开放灵活的心境,又可以保持员工的相对稳定性,提高工作效率.3.选择职业生涯策略.职业生涯策略是指为争取职业目标的实现而采取的各种行动和措施,如应当参加的培训项目、轮岗训练等. 6．实施员工职业生涯规划实施员工职业规划就是通对培训、轮岗、绩效考核等人力资源活动,帮助员工逐步实现员工职业生涯规划表中所列的规划目标和过程.7．进行职业生涯规划反馈和评估华为在制订职业生涯规划后,在实施过程中及时地听取相关员工对职业生涯规划实施的有效反馈,企业人力资源部根据反馈的信息,对企业职业生涯规划的实施进行有效的评估.8．修正和完善职业生涯规划制度和规范华为人力资源部针对职业生涯规划评估过程中发现的问题,提出改进和完善的建议与措施,经高层决策者同意后,及时修正职业生涯规划的制度和规范.通过制度和规范的修正与完善,及时纠正最终职业目标与分阶段职业目标的偏差.同时,通过制度和规范的修正与完善,极大地增强了员工实现职业生涯目标的信心.附件华为公司任职资格管理制度一、目的1、通过资格制度规范人才的培养和选拔,推动做实的人不断提高水平,引导有水平的人做实,按做实给予评价.2、建立职业发展通道,激励员工不断提高其职位胜任能力,以职业化的员工队伍参与国际竞争.3、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进,保持公司的持续性发展.二、任职资格的应用任职资格从横向分类纵向分级,将对人的资格要求清晰化,并与工作要求相对应,为人力资源的管理体系奠定基础,提高工作效率、规范工作行为,推动公司的职业化进程.1、招聘对应资格要求对人员进行分类分级考核,易于人员定位,提高招聘效率.2、培训针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训,再开发培训,使培训更有针对性,与工作联系更密切.3、薪酬资格与职位匹配决定员工的薪酬范围,使薪酬激励更具实效.4、人员选拔经考核认证后可获相应资格,公司可从有资格的人中选拔高级专业/技术人员或管理人员.5、员工职业生涯设计不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向,将员工发展与公司发展相结合.三、资格分类分级1、双重晋升制度,并参与3级监司长期战略及宏观指导.2级别要求任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理,管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上.所以管理类级别为3～5级.3、专业类1定义从事运用某项专业知识提供某种支持或服务,直接或间接创造价值的工作.含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等.2级别要求从工作要求出发,1～5级不等.4、技术类1定义从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作.含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等.2级别要求从工作要求出发,1～5级不等.四、资格衡量要求对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量.基于华为评价体系从实际出发的原则,主要对技能和行为建立标准,颁资格证书时参考工作绩效评价结果.品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员选拔及员工自我发展的重要参考因素.1、品德.2、素质.3、技能/行为表现.4、工作经验.5、工作绩效.五、任职资格标准1、定义任职资格标准从称职胜任角度出发的,主要建立以结果导向的技能/行为标准.管理类基于工作特点定义行为标准,专业技术类为技能标准或行为标准.2、建立原则源于工作：标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作而来,而不能仅从技能本身进行推理.结果导向：达标评定的素材尽可能取自日常工作成果,尽量减少为或资格而额外增加的工作.六、考评体系1、依据：考核认证以资格标准为依据,人与标准比,作出评价.2、考核认证主体对员工的某项资格达标与否的考核主要以其直接主管及流程主管考核为主,任职资格专业工作人员为辅.3、考核认证原则客观公正：标准客观,判断客观全面；促进改进：认证不仅是评判达标与否,更重要的是促进改进,形成规范化工作的习惯；有序可行：遵循工作的内在规律.七、评审体系资格评审分为二级评审,包括部门级和公司级.1、部门级评审由各系统任职资格管理处负责组织,保证本系统内各部门对标准掌握的一致性.2、公司级评审由公司任职资格管理部负责组织,保证公司各系统对标准掌握的一致性.3、颁证评审由公司人力资源委员会负责对颁证的评审.资格证书有效期为2年,每2年公司组织一次资格复审,或修订标准,复审通过,证书将继续有效.。
计划手册（V2.0）计调业务管理部前言企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。
生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。
经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。
为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。
本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。
本书的第一个特点是全面性。
内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以及公司级变革项目ISC的阶段性成果。
本手册的第二个特点是实用性。
从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。
本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。
本书的编着者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。
全书共分为三篇，共十四章。
第一篇主要是对计划基础知识和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。
第一篇编写分工如下：丁智编写第一章，曹金荣编写第二、三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国、张毓飞主审。
第二篇的编写分工如下：钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。
第二篇由何娟、张勇维主审。
第三篇别写分工如下：庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三、四章由鲍在平、程哲、郑敏、肖勇等人共同编写，第三篇由刘国伟、唐建国主审。
附录由付红举编写，全书由唐建国进行统稿。
同时，在计划手册的编撰过程中，刘志彬作做了大量组织和标准化工作。
本书的读者主要是针对进入计划系统不久的员工，编写目标是“我们的手册应该做得非常细，一个新的计划员在指导下按照手册做就能做到八九不离十”；当然研发计划、市场计划、备件计划、产品调度等同事们如果看了这本书，相信也会有相应的收获。
生产计划至今仍是一门发展中的管理学科，可供编写者参考的资料较少，也限于作者的水平，本书肯定会有许多不妥之处，恳请各位读者不吝批评和指正，以便今后改进。
目录第一篇计划基础知识第一章生产计划发展历程第二章生产计划方法与理论简介第一节库存管理第二节常用计划方法第三节销售与运作计划（S&OP）第四节 JIT思想第五节 TOC理论第六节 MRPII、JIT和TOC的比较第七节供应链管理第三章BOM基础知识第一节结构树第二节项目的分类第三节项目模板基础知识第四节 BOM清单基础知识第五节 ECO基础知识第四章华为生产计划业务概述第一节华为公司物料流向一、华为公司正向物流二、华为公司逆向物流第二节计划体系组织结构第三节华为公司生产计划业务框架一、华为公司生产计划计划框架二、华为公司生产计划主业务三、华为公司生产计划其它相关业务第四节 ISC与计划调度流程改进第五节华为公司ORACLE 系统模块结构图第二篇计划制定第一章计划参数和计划环境的维护第一节计划属性第二节常用计划属性及计划百分比的维护第二章需求管理第一节需求管理概述第二节需求计划评审第三章制定MRP计划第一节 MRP计划流程第二节制定主需求计划（MDS）第三节制定主生产计划第四节制定物料需求计划第四章制定库存计划第一节最小－最大值方法第二节电缆的计划方法第三节终端配套项目采购计划第五章其它专项计划业务介绍第一节关键器件储备需求计划第二节长单计划第三节 ECO计划审核和跟踪第四节停产器件处理第六章研发物流计划简介第一节研发物流计划的特点第二节研发物流管理业务及流程第三节例外管理第三篇计划分析与物控统计第一章供应能力分析第二章库存分析第一节库存分析方法第二节死料、低周转物料的分析与处理第三节库存控制的主要方法与应用第三章统计工具、方法与应用第一节常用统计工具与方法介绍第二节主要统计业务介绍第四章物控基本业务介绍第一节存货出库控制第二节来料质量控制第三节缺料解决方法第四节加工策略与发货策略调整第五节日清日结计划手册附文1：TOM （全面订单管理）模型附录：计划名词术语第一篇计划基础知识为了使读者了解生产计划业务的运作，掌握计划原理和计划方法的基础知识，本篇主要从生产计划发展历程、计划方法、BOM基础知识以及华为公司计划业务的组织结构、接口关系、主要流程和IT方面来介绍计划业务。
内容包括四个部分：计划发展历程、计划方法与理论、BOM基础知识、华为计划业务流程概述。
第一章计划发展历程生产计划最初来源于生产控制与库存控制。
生产控制是从生产实践中逐步发展起来。
最初生产控制由生产线主管人员完成；随着业务量的增加，工作分离出来由专门的文员承担，文员又发展成为催货员、调度员；到1890年代，工业企业出现了专门的生产控制部门。
库存控制侧重于理论的发展。
1915年，经济批量的基本概念发表。
1934年，提出确定订货点的统计方法。
然而，这些相当复杂的库存管理方法却很少获得应用。
二次世界大战期间，为解决战争物资的调配问题产生了运筹学。
战后，运筹学专家的注意力集中到了生产与库存控制问题上，于是运筹学开始用于解决生产过程中的预测、库存控制、线性规划等方面。
但是运筹学并未在生产控制中起多大作用，只是促进了一些生产控制、库存控制的理论发展。
1950年代后期，工业中已广泛使用了电子计算机，于是生产控制中也开始用计算机来处理各种信息与数据。
由于大多数人只重视计算机装置本身，而忽略了手工干预的重要性，以致计算机在生产控制与库存控制中没有很好地利用起来。
1957年，27名生产与库存控制工作者集会于Cleveland 并创建了美国生产与库存控制协会(APICS)。
APICS通过它的杂志、训练手段、特别报告、支部会议与研讨会、地区性会议以及每年一度的国际会议，促进了生产与库存控制的发展。
同时，该领域的语言有了一本辞典，对一些名词加以定义，而且文献被编入一系列文献目录；建立了教育与研究基金会以扩充知识主体，设立了一个学术联络委员会，促进实际工作者与学术界之间的沟通。
于是产生了物料控制，后来又更名为制造控制(Manufacturing Control)，在许多公司出现了叫做物料管理的组织结构。
今日的制造控制中改进作业的计划与控制仍被认为是不可缺少的。
后来，制造控制从一组简单的日常零星工作演变到如今接近于管理上注意力的焦点。
先进的高层主管人员开始认识到需要一个健全的职能去计划与控制工厂的作业。
计算机的到来已使其具有可行性。
然而许多公司发现难以充分利用这些可能性。
主要原因是他们收集与掌握的信息不规范,很零乱。
同时，他们发现产品越来越复杂，成本与服务的竞争压力也越来越大，用人工的与支离破碎的系统去管理制造控制是不可行的。
二十世纪６０年代，制造计划与控制理论想打破传统的采购订单作业模式（即：先发出采购订单，然后按订单先后顺序催促交货），设计出了计算机程序来管理库存记录与计算所需的经济订货量与安全库存（目的是为需求与提前期中不可避免的变化作缓冲）。
1965年, 提出了独立需求与相关需求的概念。
独立需求描述的是：对于与一家公司的库存中其它物品的需求无关的成品或组件需求。
其特征是客户对成品、中介体或服务件的订货。
相关需求描述的是：直接由生产一母物品或其它伴随物品的日程计划所确定的物品的任何需求。
其特征是分解的原料、采购的或自制的零件以及自制的子装配件和附件。
同时，Orlicky建议不同的需求应该采用不同的计划方法或订货方式。
独立需求可以采用传统的或分时段的订货点方法来确定订货（预测）数量。
相关需求可以计算，采用物料需求计划（MRP）方法。
然而，在７０年代人们已经认识到影响制造计划与控制的是订单的准确交货日期。
于是产生了一种新的计划方法：根据物料清单中父件与子件的配置关系以及控制订单优先级的提前期进行分解安排物料到货与生产进度以保证订单及时交货，即：应用计算机的ＭＲＰ理论。
直到１９８０年代初期，随着计算机技术的发展，MRP得到广泛的应用与发展。
MRP理论经历了从MRP到闭环MRP再到MRPII的发展历程。
到90年代，客户需求的越来越个性化，交货周期缩短，产品生命周期缩短，竞争越来越激烈，整个世界的经济活动也出现了经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求。
在这种市场环境里，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的，于是出现了“横向一体化”（也称“水平分工”）。
“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。
于是便产生了供应链管理（Supply Chain Management）这一新的经营与运作模式，这时的市场竞争不再是单一企业的竞争，而是供应链之间的竞争。
这时以面向企业内部信息集成为主的MRPⅡ系统已不能满足企业多元化(多行业)、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。
供应链管理的出现促进了企业资源计划（Enterprise Resources Planning，简称ERP）的发展，ERP着眼于供应链管理，在MRPII基础上增加了一些适应供应链管理需求的新功能。
总之，从管理信息集成的角度来看，从MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化，每一次进展都是一次重大质的飞跃,，生产计划方法一直随着信息技术和现代管理思想的进展而在不断改进。
第二章生产计划方法与理论简介本章主要介绍生产计划方法和与生产计划相关的库存管理、JIT、TOC和供应链管理基本知识等。
第一节库存管理一、库存管理概述当销售发货量变化时，生产计划也必须改变，库存水平也将随之变化。
当销售量增大时，库存水平也必须增大以维持客户服务水平不变，于是要求加大生产量以满足市场发货的增大与所希望的库存增长额。
但库存的增加不应正比于销售的增长。
实际上，如果恰当地管理库存，可以用适当的库存来可以满足短期的销售增长。
这里所说的库存管理是指通过制定合理的库存政策和运用有效的库存控制手段，使库存维持合理的库存水平和库存结构。
高库存会给企业带来什么？高库存的作用：掩盖管理中的低效、浪费。
以下问题均可用库存掩盖与补偿：•产品质量：质量低，员工缺乏训练•供应商：质量差、服务可靠性差•生产组织：低效、过时、不适当的流程设计、糟糕的组织结构、低水平的生产控制•计划：预测不准、计划员职业化水平低高库存的副作用在于：以其回避真正的改进机会，随之丧失久远成功的可能。
