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第3阶段-各部门BSC汇总

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费用预算控制率 财务指标 单船目标成本控制率 超期罚款额度 市场客户 指标 客户满意度 部门协作满意度 建造周期完成率 生产技术准备周期完成率 生产计划完成率 每修正总吨实动工时耗量控制率 系列船总工时控制率 重要材料利用率 能耗成本（万元产值能耗）控制 积压物资控制率 采购成本控制率 安全生产 内部运营 指标 产品质量控制
培训计划达成率及效果
业务创新指标完成率 技术改进计划项目完成
造船事业部部门平衡记分卡
考核目标 考核指标 本部造船业务收入完成率 指标细分及说明 本部实际业务收入完成指标与预算 指标的比值 财务中心年度下达的部门全面费用 预算总额控制，包括由部门使用和 监管的费用，管理费用、财务费用 、 人工费用、福利费用等 实际成本与目标成本的比值 超期罚款额度控制 船东、第三方的投诉 部门之间的配合、协作度 计算方法 本部实际业务收入/预算业务收入 数据来源 财务中心
管理体系建设
成本统计体系实施 工时管理体系实施 物资管理体系实施 托盘集配率
优化生产工艺
上船台前的舾装率 下水完整性
公司各项制度的执行 员工满意度 员工流失率 学习与发展 指标
考察公司各项管理制度的执行情况 考察员工对部门的满意度 部门员工流失数量与总体人数的比 值 计划培训项目的完成情况及培训效 果 技术攻关项目完成率
按要求完成考核；各类表单齐全，考核结果符合要求，无员 人力资源部 工投诉 无不合格项；通过率100% 按项目进度要求推进,成本统计准确 按项目进度要求推进,工时统计准确 按项目进度要求推进,有效实施 集配项目数/托盘项目数 上船台前的舾装完成工时数/该船总的舾装工时数 下水前的完成工时数/该船总的工时数 公司颁布的各项管理制度执行情况考核 员工满意度调查结果 部门员工流失数/员工总数 实际完成培训项目数/计划完成项目数 培训效果评估结果 实际完成攻关项目数/计划完成项目数量 实际完成计划改进项目数/计划完成项目数 质量部 战略管理部 战略管理部 战略管理部 造船事业部 造船事业部 造船事业部 各主管职能 部门 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 造船管理部 造船管理部
实际费用发生额/预算费用额
财务中心
Hale Waihona Puke 实际成本发生额/目标成本 罚款数值 客户满意度调查、统计客户投诉次数 见《部门协作满意度考核表》
财务中心 财务中心 主管部门 绩效管理小 组
建造周期完成额与目标建造周期的 建造周期完成额/目标建造周期 造船管理部 比值 实际生产技术准备周期与目标生产 生产技术准备周期实际值/生产技术准备目标值 造船管理部 技术准备周期的比值 一定周期内（月度、年度）实际完 实际完成项目数/计划完成项目数 造船管理部 成项目数与计划完成的项目数的比 实际进度/计划进度 值或实际进度与计划进度的比值 本年度每修正总吨与上年度相比的 (本年度每修正总吨实动工时耗量-去年每修正总吨实动工时 造船管理部 下降率 耗量)/上年度每修正总吨实动工时耗量) 系列船总工时下降比率达成情况 钢材、耗材等重要材料的利用率 每万元产值能耗的金额 单船积压物资金额与物质总额的比 值 实际采购成本发生额与目标值的比 值 轻伤率、重伤、死亡、重大事故发 生情况 焊接X光一次拍片合格率 质量损失成本统计分析 对外交验一次合格率 绩效管理体系实施 ISO质量内审、外审通过率 1—本船完成总工时/上条船完成总工时 材料消耗有效额/材料消耗额 能耗金额/产值(万元) 积压物资金额/物资总金额 实际采购成本发生额/目标成本 无死亡、重大事故，轻伤率小于规定指标、重伤率小于 0.4%0 合格片数/规定拍片数 因质量问题引起成本损失 校验合格项数/校验项数 造船管理部 战略管理部 统计部门 统计部门 造船管理部 安保部 质量部 质量部 质量部

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KPIOKR3S和BSC四大绩效考核工具详解有哪些内容

KPIOKR3S和BSC四大绩效考核工具详解有哪些内容

KPIOKR3S和BSC四大绩效考核工具详解有哪些内容一文看懂PBC、OKR、KPI，绩效管理工具选择不再迷茫在日常组织绩效管理过程中，从MBO到BSC，从KPI到OKR再到PBC，总有一种“乱花渐入迷人眼”的感觉，作为企业经营管理者，为企业遴选最恰当的管理工具，是职责所在，但很多管理工具又不能盲目引入，本期策划绩效管理工具专题，帮你搞懂弄通几项工具的不同，通过理解不同工具的利弊，判断一下你的企业选择的绩效工具是否“淡妆浓抹总相宜”。

一、绩效管理工具发展演变过程从时间轴看，绩效管理工具经历了如下发展过程每个工具的出现都与管理发展的脉络有一定渊源，并在一定的历史时期发挥了独特的历史使命。

MBO的故事管理大师彼得•德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出“目标管理”（MBO，Management By Objectives），认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。

它与传统管理方式相比有鲜明的特点：（1）员工参与管理（2）以自我管理为中心（3）强调自我评价（4）重视成果。

MBO理论涵盖的目标制定、过程监控、评价反馈、结果运用正是现代绩效管理全流程的基础。

BSC的故事平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。

当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在本质上为目标制定与目标分解提供了与企业总体战略相契合的路径。

BSC详解

BSC详解

实施平衡计分卡存在的十个问题分析发布时间：2008-02-20 点击浏览数：39平衡计分卡（BSC）是罗伯特？R？卡普兰与大卫？P？诺顿1992年在《哈佛商业评论》发表《平衡计分卡——提高绩效的衡量方法》一文中首次提出，经十年推广，被看做是近年最成功的管理概念、模式之一。

到2003年，世界500强已有70％的公司正在使用。

BSC的核心是通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四方面相互驱动的因果联系展现企业总体战略，兼顾长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标、外部和内部业绩，实现绩效评估——绩效改进与战略实施——战略修正的目标。

四个方面的关系是：财务业绩指标体系是根本，客户业绩指标是关键，内部经营业绩指标是基础，学习与成长业绩指标体系是源泉。

正确运行这一战略体系，给公司注入许多新的活力，是BSC受到各大公司欢迎的原因。

BSC在2001年传入我国，不少企业开始实施这个全新的战略支撑系统，但大多运行效果与预期大相径庭。

结合一些参考文献和最近对一家国有大型企业实施BSC的考察，下面对企业实施BSC问题进行讨论。

1、战略本身不明确，没有根据企业自己的实际情况设计BSC，没有选择合适的切入点。

BSC问世之初仅仅作为绩效考核工具。

1996年其理论成熟后，战略放到了重要地位，最成功之处就是将企业运营流程从四个不同角度与公司战略链接。

若没有明晰的战略，实施的工作如指标制定、指标选择等就没有办法围绕战略展开，就失去了运用的意义。

但很多公司BSC的切入点是企业绩效考评，由人力资源部主导，实施后大都达不到预期效果。

纵观运用BSC成功的公司，切入点都是企业战略，将BSC作为企业新战略支持系统是迈向成功的第一步。

每个企业所处竞争环境、目标客户及自身经营情况不尽相同，战略目标、绩效考核指标也会有别，简单模仿其他公司模式和经验，往往会与预期大相径庭。

所以企业应根据自身特点，开发适合自己的BSC.企业文化、操作流程不一样，实施效果也不会一样。

各职能部门BSC绩效考核表

各职能部门BSC绩效考核表


量/∑（当期实际平均单位成本* 计划产量）*100% b、可比产品成本实际降低率= a、目标值及以上得满分； ∑（某产品当期实际平均单位 b、比目标值每低1%，扣2分 成本-实际单位成本）*实际产 量/∑（当期实际平均单位成本*
实际产量）*100%
c、成本降低率=（计划成本-
实际成本）/计划成本
2
采购物料延误损 指因采购原因造成的停工、待
产品制造成本中制造费用所占 比率的降低率
制造费用占比=制造费用/制造 a、目标值及以上得满分；
成本×100%
b、每低于目标0.5%扣1分；
订单满足率是衡量缺货程度及
5
订单满足率
其影响的指标，指生产实际供 订单满足率=实际出货订单数 a、目标值及以上得满分； 应订单出货数量占客户需求订 量/客户需求总订单数量*100% b、每低于目标0.5%扣1分；
a、目标值及以上得满分； b、每低于目标0.5%扣1分；
数/总订单数
10
培训计划完成率
考核期内培训计划100%完成， 包括车间员工技能培训、技能 评定项目
培训计划完成率=实际培训达 成/培训计划次数
a、目标值及以上得满分； b、每低于目标0.5%扣1分；
K P I 指 标
客户类
4 采购及时率
指计划期内，规定时间内完成 的采购订单数量/应完成订单总 数
采购及时率=规定时间内完成 采购订单数/应完成采购订单总 数*100%
a、按达成率计算得分； b、得分=达成率*权重
5
采购物料合格率
指计划期内，经IQC检验合格的 采购物料项次各占生产需求的 物料采购项次的比率
单量的比例
6
OQC抽检合格率 （或批次合格 率）
BSC指标库范文

BSC指标库范文

BSC指标库范文BSC（平衡计分卡）是一种管理效能与效果评估工具，用于帮助组织跟踪、量化和改进其绩效。

BSC指标库是指在使用平衡计分卡方法时，用于衡量和评估组织绩效的指标集合。

1.财务维度指标：财务指标是评估组织财务绩效的关键因素，包括收入、利润、成本、资产利用率等。

常见的财务指标包括营业额增长率、毛利率、净利润率、资产回报率等。

2.客户维度指标：客户满意度是一个重要的指标，可以通过调查、反馈和重复购买率等方式进行评估。

其他指标包括市场份额、客户保留率、客户增长率等。

3.内部业务流程指标：内部业务流程指标反映了组织内部流程的效率和质量。

这些指标可以衡量生产效率、产品质量、供应链效率等。

常见的指标包括生产周期时间、良品率、定制产品递交时间等。

4.学习与成长维度指标：学习与成长指标衡量了组织员工能力的发展和创新的能力。

包括员工培训时间、员工满意度、创新提案数量等。

这些指标的选择和设定应该考虑到组织的策略和目标，并且是可测量、可监控和可行的。

在制定BSC指标库时，一些最佳实践包括：1.明确战略目标：确定组织的战略目标和关键成功因素，这将有助于确定相应的指标。

2.设定合理的目标：为每个指标设定合理的目标，并且确保这些目标可以衡量、可比较和可追踪。

3.使用多样性指标：为了全面评估组织的绩效，应该使用不同类型的指标，包括定性和定量指标。

4.定期追踪和评估：制定BSC指标库后，定期追踪和评估指标的表现，以确定组织是否在实现其目标和战略。

5.持续改进：根据指标的表现结果，调整和改进组织的策略，以便更好地实现战略目标。

总之，BSC指标库是一个用于管理效能与效果评估的工具，通过使用不同方面的指标，可以帮助组织评估并改进其绩效。

BSC指标库能够有效地帮助组织实现其战略目标，并提供一个全面和客观的绩效评估框架。