人才测评方案设计说明

人员素质测评课程作业学院：管理学院班级：08级人力资源管理2班组员：郑华荣（2008032206）王琳（2008032207）肖婷婷（2008032215）胡东坡（2008032208）何长印（2008032237）丁希文（2008032234）明易龙（2008032210）陈富强（2008032238）指导教师：杨军总经理面试测评方案一、测评的职位：某人才市场（人力资源公司）要招聘的总经理二、测评方式：采用小组面试（3位主考官组成面试小组）三、测评要素：参加面试者应满足企业对总经理的素质要求和面试需要确定的测评要素为沟通能力和组织协调能力。

四、相应问题设计1．请你用3分钟进行自我介绍（语言的逻辑性、用词的准确度、言语感染力）2．在工作中，与上级意见不一致，你将怎么办？你希望与什么样的上级共事？（处理各级关系、避免冲突）3．现在假设在公司面试过程中，你在门外等候时，另外两位参加面试人员由于言语不和而发生冲突，你将如何劝解他们？（应对突发事件的反应程度、提炼信息的准确性、解决冲突的能力）4．对这项工作，你有哪些可预见的困难？（长远规划意识）5．你为什么选择我们公司？我们为什么要录用你？（思辨能力、）五、面试流程：1）、介绍本次测评的岗位、指标、评价标准、人员安排及其他相关信息。

2）、负责应聘者抽签，安排应聘者的测评顺序。

3）、负责测评资料的准备（测评标准分解表、总经理面试评分表、评分标准表、测评结论统计处理表）4）、主考官就位，并做好测评准备。

5）、测评开始：（1）主考官进行测试并提问，记录应试者的客观表现6）、主考官及观察人员讨论并根据统计结果，对应聘者下结论。

面试流程图：场地安排：备注： 考官说明：被面试者需要依次入场，工作人员维持场内秩序。

被面试者工作人员六、附件：相关表格测评指标分解总经理面试评分表测试指标：组织协调能力和沟通能力评分标准表测评结论统计处理表七、在面试过程中需要注意的问题1、关于面试者得分的计算（1）、由负责统计整理的工作人员完成。

人员素质测评教案2019—2020 学年度第二学期学院：现代物流与管理学院教研室：工商管理主讲教师：赵珂珂授课专业：物流本授课年级：2019级（1班/2班）2020 年 1 月第一章人员素质测评概论教学目的和要求：通过本章的学习使学生掌握人员素质测评的定义和特点；理解人员素质测评的类型；了解人员素质测评的作用及其应用领域。

教学重点、难点：1.掌握素质的概念、素质的结构与素质的特点2.熟悉人员素质测评的概念及其各种类型的特点与流程3.理解人员素质测评的功能与误区4.了解人员素质测评的发展历程5.了解人员素质测评在国内和国外的发展历史、国内现状及发展趋势。

授课方式：课堂讲授与讨论相结合学时分配：3学时教学内容：1.内容摘要第一节素质及相关概念释义“素质”概念及其理论的应用经历了从内容分析到实际运用的发展过程。

由于不同的研究者对于素质的内涵与外延的认识不同，因此对于“素质”到底是什么，一直以来的观点都是百家争鸣。

本教材认为：素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。

素质是判断一个人能否胜任某项工作的前提，是决定并区别绩效差异的个人特征。

本书将素质测评定义为测评者采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对人员素质测评目标体系作出量值或价值判断的过程，或者从表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。

也就是先测量，后评定的工作。

素质测评由两部分组成:一是“测”，主要是测评主体采用科学的方法收集被测评者在主要活动领域中行为的表征信息;二是“评”，主要是测评主体采用科学的方法针对某一素质测评目标作出量值与价值判断，或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特性的过程。

素质测评虽然离不开素质的测量和评价，但素质测评并不是素质测量与素质评价的机械相加，而是指一种建立在对素质特征信息“测”与“评”基础上的分析判断。

在综合大量行为事实群的基础上进行整体测评，局部范围内行为事实与素质高低不一致的偶然现象，并不能否定素质测评整体把握的必然性。

第1篇一、实验背景随着社会经济的快速发展，人才竞争日益激烈，企业对人才的选拔和培养提出了更高的要求。

为了提高人才选拔的准确性和科学性，我国众多企业开始采用人才测评技术。

本次实验旨在通过人才测评方法，对一批应聘者进行综合素质评估，为企业的招聘和选拔提供参考依据。

二、实验目的1. 探究人才测评方法在实际招聘中的应用效果；2. 评估应聘者的综合素质，为企业选拔合适人才提供依据；3. 优化人才测评工具，提高人才测评的准确性和科学性。

三、实验方法1. 确定测评指标：根据企业需求，从专业知识、技能、能力、个性、价值观等方面选取测评指标；2. 设计测评工具：结合测评指标，设计一套包含笔试、面试、心理测试等环节的测评工具；3. 数据收集：对参加实验的应聘者进行测评，收集测评数据；4. 数据分析：运用统计学方法对测评数据进行处理和分析，得出结论。

四、实验对象本次实验选取了来自不同行业、不同学历背景的100名应聘者作为实验对象。

五、实验结果与分析1. 测评指标分析（1）专业知识：通过笔试环节，考察应聘者的专业知识掌握程度。

结果显示，应聘者在专业知识方面的得分差异较大，其中20%的应聘者得分在90分以上，80%的应聘者得分在60-90分之间，说明应聘者的专业知识水平参差不齐。

（2）技能：通过实际操作和面试环节，考察应聘者的技能水平。

结果显示，应聘者在技能方面的得分差异较大，其中15%的应聘者得分在90分以上，85%的应聘者得分在60-90分之间，说明应聘者的技能水平有待提高。

（3）能力：通过心理测试和面试环节，考察应聘者的综合能力。

结果显示，应聘者在能力方面的得分差异较大，其中10%的应聘者得分在90分以上，90%的应聘者得分在60-90分之间，说明应聘者的综合能力有待提升。

（4）个性：通过心理测试和面试环节，考察应聘者的个性特征。

结果显示，应聘者在个性方面的得分差异较大，其中5%的应聘者得分在90分以上，95%的应聘者得分在60-90分之间，说明应聘者的个性特征有待进一步挖掘。

人力资源测评题型：填空、名词解释、简答、论述、设计第一章人力资源测评概述本章小结1、人力资源测评是在人力资源管理的过程中，运用心理学、管理学、测量学、统计学等多门学科知识，通过心理测量、考试、履历分析、情景模拟等多种手段,对人的综合素质进行系统的测量和评价，从而为个人提供发展性咨询、为用人单为提供人才的录用、选拔、培训、诊断等咨询信息的系统工程.2、人力资源测评主要针对心理属性，属于间接测量,其结果具有相对性.4、按使用目的,人力资源测评可以分为：诊断性测评、预测性测评、配置性测评、开发性测评、选拔性测评和考核性测评.思考题1、人力资源测评的含义是什么？人力资源测评是在人力资源管理的过程中，运用心理学、管理学、测量学、统计学等多门学科知识,通过心理测量、考试、履历分析、情景模拟等多种手段，对人的综合素质进行系统的测量和评价，从而为个人提供发展性咨询、为用人单位提供人才的录用、选拔、培训、诊断等咨询信息的系统工程。

2、人力资源测评的特点有哪些？（一）人力资源测评主要针对心理属性。

就人力资源测评的对象而言，它主要是对个体的个性心理特征和个性倾向性的测量，包括能力、态度、理想、信念兴趣爱好价值观等.尽管身高等身体素质有时也被列入测量的范畴，但它们并不是测评的主要方面,因为对一个人事业的发展起决定性影响的还是其心理属性。

（二）人力资源测评属于简介测量这一特点是由测评对象即个体心理属性决定的。

人的心理属性是其实施社会行为的基本条件和潜在能力，是隐含在内的客观存在，看不见摸不着。

但它有一定的表现性，可以通过外在的行为特征进行间接的的推测和判断。

因此人力资源测评是间接测量不是直接测量.（三）人力资源测评结果不是绝对的人力资源测评毕竟是人对人的测评，首先，测评方案的设计和实施过程都是由人来完成，不同的人对测评目标的理解、测评工具的使用以及测评分数的解释也不同，因此结果也不可能完全一致；其次，被测人员的素质是抽象模糊的,其构成相当复杂，测评工具又有一定的局限性;此外,由于人力资源测评是在有限的时间内开展的,不可能掌握被测者的完全信息,而只能采用行为抽样的方法对部分要素进行测评，并根据行为样本的测量结果来推断全部待测内容的特征。

后备人才选拔中的AC测评技巧后备人才选拔中的AC 测评技巧企业的竞争，关键是人才的竞争。

人才决定企业的生存和未来，选拔和培养人才是企业人事战略中最重要的环节。

后备经理人员素质的提高，将为实现企业的战略目标奠定坚实的人才基础，AC （Assessment Center ）是一门专业性非常强的技术，是一种用专业化方法与工具收集信息，通过测量与评价个人相关的行为取向与素质特征，预测其未来业绩的过程。

整个过程的目的，是为了挖掘个人素质的潜能。

素质冰山模型行为 知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机表象的潜在的潜能素质容易观察评价看不到，有具体的行动才能推测出来一、AC概述1、定义：AC测评中心技术是一种测评工具，是多位经过培训的评委对多名候选人，通过不同的评价情景，经过较长的时间段，按照事前制定的标准及确定的规则，对候选人的潜能（非专业能力）做出的评价。

2、AC的适用范围：招聘大学生，测评后备工长，测评后备经理人员等。

因对象不同，测评所需时间及测评采用的标准均不同。

本文主要探讨的是后备经理人员的AC。

3、AC的目的和用途：一是，人员甄选。

对候选人进行非专业能力测试，建议合适、不合适。

二是，人员开发。

评估候选人的培训需求，建议发展方向及措施。

4、AC的优点是：对企业而言，甄选方法统一；评价标准统一，可对多位候选人进行比较。

高度的预见性，对员工要求清晰，AC结束后立即给出结论，针对行为给出不同的潜能评估；提升企业形象。

对候选人而言，评价过透明，参与等于学习，接近真实，通过反馈了解个人的强、弱项。

5、 AC 的四种测评结果二、 AC 考察方面预选测评结果M1 有战略能力M2 有领导能力 M3有专业管理能力K E 无推荐经理人员 成功要素个性情绪稳定性内驱力 思维能力性格/正直企业家能力社会能力专业能力素质要求内驱力 思维能力企业家能力 社会能力1、素质要求2、成功要素内驱力 专业学习意愿 非专业学习意企业家能力思维能力社会能力用户导向 经济性思维解决问题能力 计划组织能力团队能力 沟通能力情绪稳定性内驱力个性自信承受压力能力 经受挫折 乐观/积极向上 自主性 主动创新 成功/绩效导向 学习意愿 责任感 激情思维能力性格/ 正直个性 分析性思维横向/网络化思考 创新/幻想勇气/胆量价值取向/高尚 自省/自控 文化融合 个人魅力企业家能力经济性思维并行动 用户/过程导向 决策能力 组织/规划能力 应变能力 知识管理 员工开发 愿景思维 战略性思考 经验/直觉判断 认同企业价值三、 AC 的基本过程社会能力 沟通能力 团队能力 说服和贯彻能力 团队领导能力 激励能力 领导能力 示教能力 解决冲突能力 授权能力专业能力专 家 E - 能力 过程控制能力选拔聘用流按编制确定人员需求 推荐符合选拔基本条件人选 民意测评AC 测评确定培养计划平台培训按编制与工作需要聘用或列为后备经理后备经理1、基本过程1）参加人员：✓8-10名个候选人符合预选条件，由专业部门推荐，人事部门预选业绩优秀，工作主动，社会能力突出；本科毕业或同等学历；至少工作3年；不超过45岁；至少经历一次工作变更或工作范围变更；语言能力良好，即至少还能掌握一门集团使用语言（德语或英语）；工资至少达到17级。

人才测评活动的流程人才测评活动的流程人才测评对于人力资源管理而言，是解决人力资源管理问题的方法、工具或技术。

任何技术都有特定的技术规程的要求，人才测评技术也不例外。

在此我们简单讨论一下人才测评活动普遍的流程。

一、明确人才测评的目的开展人才测评工作首先要明确人才测评的目的，也是就是“为什么要进行人才测评?”一般而言企业开展人才测评有如下目的：1)以选拔为目的：企业进行外部选拔或内部晋升的过程中会面对各具特点候选人，如何选择出与岗位素质标准最接近的候选人，尽量达到“人职匹配”是解决问题的关键。

很多企业会根据岗位素质标准有针对性地选择利用测评方法对候选人进行测试与评价。

1)以培训为目的：企业中高层管理者的培训是企业内部人力资源开发的关键环节。

中高层管理者的工作特点与在企业内部关键的作用，就决定了人力资源部门不可能用针对基层员工的培训需求分析方法，对其进行培训需求评估。

因此，必须找到能够真实反映中高层管理者实际素质水平与岗位素质标准差异的方法。

很多国际知名的企业将人才测评技术作为培训需求分析的有效工具。

近年来越来越多的企业利用情境模拟测验中的部分技术作为重要的培训方法，提升中高层管理者的素质。

2)以考核为目的：在传统的绩效考核中对能力的考核往往采用民主评议、上下级评议等受人为因素影响较大的方法。

评议结果受任职者在内部人际关系的影响非常明显，不能客观的反映任职者真实的素质水平。

人才测评在绩效考核或在绩效管理中的应用能够极大地解决这个问题，杜绝在能力考核过程中受组织内部人际关系的影响。

现在很多企业已经将评价中心技术引入了绩效管理体系之中。

3)以诊断为目的：为什么相同的岗位、政策与环境，而不同任职者的绩效水平却有很大的差异?这一直是困扰企业管理者的问题。

人才测评技术在员工能力诊断中能够通过多种科学的方法，发现造成绩效差异的关键性因素。

并提取其中通过培训与指导可以获得显著提高的素质对被试者进行反馈，以达到提高被试者绩效水平的目的。

XXX有限责任公司基层营销经理选拔无领导小组讨论测评方案随着我国经济的高速发展，本公司业务得到了持续稳定的长足进步，公司规模不断扩大，对人才支持问题提出了更新、更高的要求。

但公司基层管理人员相对短缺，尤为令人担忧的是基层营销经理这一关乎公司发展成败的重要职位出现了人才不济的现象。

经公司高层研究决定：采用笔试、心理测验、结构化面试和无领导小组讨论综合测评方法，从基层管理人员中选拔出有发展潜能的人才进行培养，作为营销经理的储备人选，为企业发展奠定坚实的人才基础，确保人才兴企战略的顺利实现。

通过本人报名、绩效考核和直线上级领导推荐相结合的方式，经过笔试、心理测验等测评，公司人力资源部门确定了38名候选人参加结构化面试选拔。

经过STAR面试后，共有18人进入无领导小组讨论阶段的测评（讨论分为3组，每组6人）。

一、无领导小组讨论测评设计（一）基层营销经理胜任力要素确立公司人力资源管理部测评小组成员，对基层营销经理岗位进行了认真分析，并通过各种信息渠道进行了广泛的资料收集，经过技术分析，筛选、整合，构建出了基层营销经理胜任力要素如下：1．营销专业知识：基层营销经理的工作是开展与营销相关各项工作。

没有系统的对营销过程的理解和指导理论，对整个营销和营销管理的各项工作，将呈现时间分配难的现象。

有比较完善的营销理论，在对销售分析、策划、落实和控制过程中，都有事半功倍的效果。

2．交际能力：应具备与各式各样的人交往的能力。

善于交际除了具有经验和阅历外，还要有大量的信息，寻找一个双方都感受兴趣的话题，在自己的周围吸引一批忠实的听众朋友。

社交能力是一个基层营销经理能做出业绩的必要条件，因为在对客户、消费者和企业内相关人的交往，社交能力对营销工作有极大的帮助。

3．表达能力：基层营销经理在工作中，要赢得各方的配合，需要良好的表达能力。

如：在众多的场合，需要基层营销经理介绍企业和产品；在买卖双方的谈判桌上需要基层营销经理能言善辩。

现代人才素质测评报告现代人才素质测评报告人才素质测评报告是人员测评的最终产品，所有严谨周密的标准设计、测评工具选择、测评实施、测评质量检验，都是为最后报告的准确性和有效性服务的。

做好一份全面与简洁、详细与明确兼备的优秀报告，是人员测评的点睛之笔。

第一节现代人才素质测评报告的概述从信息论的观点来看，人员测评实际上是搜集信息、处理信息、输出信息或反馈信息的过程。

因此，人员测评报告作为素质测评信息的输出或反馈，是素质测评过程中的一个重要环节。

一、报告形式按形式分，人员测评报告可分为分数报告、等级报告、评语报告、这三种形势并不是完全独立的，他们之间存在递进关系。

一般来说分数报告是等级报告的基础，而评语报告也是综合考虑分数和等级的结果而做出的。

（一）、分数报告所谓分数报告，即以分数的形式反馈测评结果。

分数的形式有多钟，依据其形式可划分为四种基本形式：目标参照性分数、常模参照性分数、原始分数和导出分数。

目标参照性分数即按照测评指标本身要求而给出的分数；常模参照性分数即根据被测者总体的一般水平而给出的相对分数；原始分数即在测评活动中直接得到的分数；导出分数是通过一定转换后得到的分数。

上述分数形式之间存在交叉关系。

测评指标的目标分数的确定往往要参照常模的水平。

目标参照性分数和常模参照性分数的确定既可以直接根据原始分数，也可以根据导出分数。

事实上，目标参照性分数和常模参照性分数的得出本身就是一种分数转换的过程。

（二）、等级报告登记报告与分数报告本质上是一样的，都是通过某种明确的形式反映被测评者在团体中的位置。

很多时候，等级的划分是直接根据测评的分数结果。

然而两者也有明显的区别。

分数报告的优点是简洁、可加、可比性强。

与分数报告相比，等级报告不便于数学上的统计处理，但它往往具有更加明确的意义，与管理措施直接地联系起来。

例如，对一项职业技能指标的结果，已经划分出了标准9分。

再将9-8分的划入“优秀”等级，用S表示；7-6分的划入“良好”等级，用A表示；5-4分为“有待改进”，用B表示；3分以下的为“急需改进”，用C表示。

人员素质测评的步骤一、引言人员素质测评是一种评估和衡量员工潜力、能力和特质的重要方法。

通过有效的人员素质测评，企业可以更好地了解员工的能力与发展潜力，为招聘、晋升、培训和绩效管理等方面提供有力的参考依据。

本文将从以下几个方面详细探讨人员素质测评的步骤。

二、准备阶段在进行人员素质测评之前，需要进行必要的准备工作。

主要包括以下几个步骤：2.1 确定评估目标在进行人员素质测评之前，需明确评估目标。

通过明确评估目标，可以帮助确定需要评估的人员素质和能力，为后续的评估工作提供指导。

2.2 选择评估方法根据评估目标和具体需求，选择适合的评估方法。

常用的评估方法包括个人面试、能力测试、行为观察、360度评估等。

根据需要可以采取单一评估方法或多种方法相结合的方式进行综合评估。

2.3 确定评估指标和标准根据评估目标和选择的评估方法，确定相应的评估指标和评估标准。

评估指标是衡量人员素质和能力的具体要求，评估标准是对各项指标的具体判定标准。

2.4 设计评估流程和工具根据评估目标、评估方法、评估指标和标准，设计评估流程和相应的评估工具。

评估流程应包括评估前的准备工作、评估过程的具体操作和评估后的总结和反馈。

三、评估阶段在准备阶段完成后，进入评估阶段进行人员素质测评。

评估阶段主要包括以下几个步骤：3.1 收集评估数据根据评估流程和工具，收集评估所需的数据。

这包括面试记录、测试成绩、观察记录等。

收集数据时需保持客观公正，避免主观偏见的干扰。

3.2 分析评估结果对收集到的评估数据进行分析。

可以采用量化和质性相结合的方式，综合考量各项评估指标和标准，得出相应的评估结果。

3.3 制定评估报告根据评估结果，制定相应的评估报告。

评估报告应包括被评估者的基本信息、评估目标、评估方法、评估结果以及针对评估结果的建议和反馈等内容。

3.4 提供评估反馈将评估报告向被评估者进行反馈。

在评估反馈中，应客观、准确地向被评估者说明评估结果和发现的问题，并给予相应的建议和改进方向。

××地产子公司高层能力发展项目—个人评估报告年月（××）关于本报告为了更有针对性地设计个性化的培训方案，以便迅速有效地提升干部的管理能力，集团人力资源部对kl公司高层管理人员进行了胜任能力评估项目。

我们的评估手段是360度多源反馈法。

在项目的过程中，我们得到了来自kl公司各级干部、员工的大力支持。

我们相信本项目已达到了预期的结果。

项目目的：为适应日益激励的房地产行业竞争，实现××集团中长期发展战略，××集团希望公司的中坚力量――子公司高层管理人员尽快地提升自身的管理能力和业务水平。

本项目的目的在于帮助地产子公司高层管理人员根据胜任能力模型对管理者的要求，找出他们在管理／业务方面的优势以及需改进的方面，并设定可能的发展计划。

所以，本项目以发展为目的。

项目流程：第一步：设定标准集团人力资源部在在集团领导的指导下，在广泛征集各子公司意见基础上设计开发了子公司高层管理人员能力模型。

该模型对地产子公司高管的成功是至关重要的。

子公司高管的6项关键能力是：诚信、营建成功团队、执行能力、学习与创新、战略管理、专业能力。

第二步：360度反馈问卷设计和执行根据这些成功要素，××集团人力资源部设计了子公司高管的评估和反馈问卷，并安排为被测评的管理人员选择了反馈意见的提供者。

他们是被评估者本人，他们的合作同事和他们的下属。

之后，集团人力资源部综合反馈问卷信息，将信息分析整理，为每位被评估者认真撰写个人报告。

第三步：一对一会谈××集团人力资源部i ××集团子公司高管能力发展个人报告2005集团人力资源部将与逐位领导分享在分析中发现的信息，倾听被评估者对反馈意见的反应，并共同讨论今后发展的方法。

第四步：撰写报告分析完所有的数据后，我们还将撰写一份综合报告，汇总所有被评估者的资料，与公司高级领导层分享。