企业绩效管理优化的路径选择

股权激励与企业绩效管理方法的分析研究与实际应用在如今的市场经济中，企业面临着前所未有的挑战和竞争压力。

在这种环境下，如何激励员工的积极性、提升企业整体绩效，成为了管理者最关心的问题之一。

股权激励作为一种有效的激励手段，逐渐被越来越多的企业所采纳。

而企业绩效管理，则是确保企业资源高效利用的基础。

二者结合起来，不仅能有效提高员工的工作动力，还能促进企业战略目标的实现。

一、股权激励的基本概念与实施路径股权激励，就是通过将企业部分股权授予员工，使其成为企业的部分股东，以此调动员工的工作积极性，增强其对企业长期发展的关注和投入。

股权激励的核心思想是“利益捆绑”，即通过赋予员工一定的股权，使他们与企业的成功与发展密切相关，从而实现员工个人利益与公司整体利益的统一。

1.1 股权激励的优势股权激励的最大优势在于它能够帮助企业留住和吸引核心人才。

在市场经济条件下，人才竞争已经成为企业竞争的核心。

而股权激励正是帮助企业与员工建立长期利益关系的一个有效工具。

通过股权激励，企业不仅能吸引到顶尖的管理者和技术人才，而且能在一定程度上解决高端人才流失的问题。

相比于传统的薪酬激励和奖金激励，股权激励的长期性和稳定性使其更加具备吸引力。

此外，股权激励还能够增强员工的责任感和归属感。

很多时候，员工的工作积极性不仅仅依赖于眼前的薪资报酬，更多的是他们对企业的认同感与忠诚度。

股权的获得使得员工在心理上和企业的命运紧密相连，员工会更加注重企业的长远发展，而不仅仅是眼前的短期利益。

1.2 股权激励的实施路径要实施股权激励，首先需要确定激励的对象。

一般来说，股权激励的对象主要是企业的高管、核心技术人员以及关键岗位的员工。

这些人对企业的运营和发展有着重要的影响力，他们的积极性和创造力直接关系到企业能否实现长期稳定的发展。

接下来，企业需要设定激励的股权比例和条件。

股权激励并不是将所有的股权都交给员工，而是要通过一定的比例，结合员工的贡献和工作表现进行分配。

企业全面预算管理绩效评价体系框架的构建思路◎庞宝盈理科学全面预算管理是当今时代企业经营管理的主要方式之一，是基于战略、计划及财务三个方面提出的有益于企业资源合理配置的管理理念。

全面预算管理历经多年发展，逐步趋向于规范化发展，并在各个企业中得到了广泛应用。

面对市场体制的不断改革、国家宏观政策的逐步调整，一些企业的资产总量呈现下降趋势，需要通过自身优势展现、自身潜力深挖，依托于经营管理能力提高帮助企业突破困境、实现创新发展，而预算管理绩效评体系框架的优化构建，则可创新绩效评价方式，进而为企业全面预算管理成效的提升提供有力驱动。

一、企业全面预算管理绩效评价体系现存问题1.预算管理绩效评价内容覆盖范围过窄。

企业全面预算管理绩效评价方式涵盖内容包含两个方面，一是由预算管理委员负责针对各个环节的实施成效进行评分。

二是基于企业财务指标分析结果评价企业的预算目标实现情况。

由于全面预算管理属于系统性管理工作，因而在绩效评价过程中，需将预算管理的所有流程均纳入到评价环节。

然而企业往往只完成了预算编制、执行、调整等一级指标的绩效评价，针对一层指标之下的其他指标未做细化评价，从而导致企业的评价结果针对性不强，难以实现问题有效化解，不仅会浪费企业资源，同时也难以充分展现出预算管理绩效评价的价值作用。

此外，企业评价预算编制时，注重于编制的全面性、目标的准确性，对预算管理机构设置合理性、预算监控职责划分明确性、预算监控记录完整性的评价有所忽视，从而导致全面预算管理绩效评价内容覆盖不全。

2.预算管理绩效指标权重合理性有待提升。

企业全面预算管理绩效评价时，所确定的评价指标主要有五种，即预算编制、预算执行、预算调整、预算分析、预算考核。

并且各个评价指标的权重确定一般采取平均划分方式，即每一项指标所占据的权重均为20%，经过比重换算后各评价指标所对应的评分分值均是20分。

此种绩效评价指标的权重确定方式与各个环节在企业经营发展中所占据的重要性程度并不一致，平均化的指标权重确定方式未突出评价重点，指标之间未区分主次，难以在全面预算管理绩效评价指标体系当中展示各个评价指标的重要程度，因而所得出的评价结果可能会偏离企业实际预算管理情况，难以如实反映企业预算管理存在的问题，导致部分重要问题被忽略，从而难以实现预算管理的优化与完善。

企业各个业务能力建设的路径方法随着市场竞争日益激烈，企业对各个业务能力的要求也越来越高。

而不同业务的能力建设路径和方法也各有不同。

本文将分别从市场营销、研发创新、人力资源管理和财务管理等方面探讨企业各个业务能力建设的路径方法。

一、市场营销能力建设的路径方法在市场营销方面，企业需要建立起完善的营销体系和渠道，以实现产品和服务的最大化价值。

在进行市场营销能力的建设时，企业可以采取以下路径方法：1. 完善市场调研，深入了解客户需求和市场动态，根据市场需求调整产品定位和营销策略。

2. 加强品牌建设，提升品牌知名度和美誉度，建立起良好的品牌形象和口碑。

3. 开拓市场渠道，建立多样化的销售渠道，拓展市场覆盖面，提升产品销量和市场份额。

4. 提升营销团队素质，加强市场营销人员的培训和管理，提高团队协作能力和执行能力。

5. 强化营销策略和执行力，制定具有针对性的营销策略，并确保营销活动的有效执行。

以上是企业市场营销能力建设的几种路径方法，企业可以根据实际情况选择合适的路径方法，持续提升市场营销能力。

二、研发创新能力建设的路径方法在研发创新方面，企业需要不断推动技术创新和产品研发，以满足市场需求和提升竞争力。

研发创新能力建设的路径方法包括：1. 注重技术创新，加强科研力量，与高校科研机构合作，不断推出具有市场竞争力的新产品和新技术。

2. 完善研发流程和管理，优化研发流程，提高研发效率和品质，确保产品研发周期和质量。

3. 加强知识产权保护，建立健全的知识产权管理体系，保护自主创新成果，提升企业核心竞争力。

4. 培养创新型人才，加大对研发团队的技能培训和创新意识培养，激发员工创新潜能，推动企业技术创新。

5. 实施开放式创新，与行业内外的合作伙伴开展创新合作，共享资源和技术，推动行业技术创新和进步。

通过上述路径方法，企业可以持续提升研发创新能力，加强技术创新，不断推出具有市场竞争力的新产品和新技术。

三、人力资源管理能力建设的路径方法人力资源是企业最重要的资产，而人力资源管理能力建设的路径方法也尤为重要。

中小企业绩效管理的研究——以X企业为例共3篇中小企业绩效管理的研究——以X企业为例1中小企业绩效管理的研究——以X企业为例绩效管理对企业的重要性不言而喻，能够有效指导企业的经营决策，提升企业的经济效益和核心竞争力。

然而，在中小企业中，绩效管理常常受到一些困难的制约，如机构架构简单、管理者素质有限、信息交流不畅等等。

如何在这些困难制约下，科学有效地进行绩效考核呢？本文以一家中小型制造企业X为例，对中小企业的绩效管理进行探讨。

1. 企业概况及绩效管理方式X企业成立于2005年，是一家从事机械制造及研发的专业企业。

经过多年的经营，已发展成为一家拥有200余名员工，年销售额约1000万元的企业。

X企业的绩效管理主要采取以下方式：（1）岗位目标考评：将年度目标分解到各个岗位，由部门主管和员工一起制定可执行性较高的任务，每月一次互评，按照75%的比重加权后成为月度绩效考核分数。

（2）绩效考核：使用KPI指标，以业绩、客户满意度以及生产效能等指标作为考核依据。

（3）缺陷整改：评估人员每月有两次随机抽查员工的行为规范和工作细节，并且对于发现的缺陷进行整改。

2. 绩效管理存在的问题尽管X企业采取了相对合理的绩效管理方式，但在实际的考核中，仍然存在着以下几个问题：（1）考核体系单一：目前主要以岗位绩效为核心，与个人能力发挥的差异度不足，从而导致员工的惰性增加，个人发挥的空间不充分。

（2）考核方式不透明：员工不够清楚绩效考核的方式和考核标准，因此在使用中存在着信息不对称的问题，影响了员工的积极性。

（3）风险考虑不足：不能够系统地对于企业的风险进行预防，对于员工的行为与企业的风险管理之间的联系存在不足。

3. 改进绩效管理的方法为了解决以上问题，本文建议X企业进一步完善其绩效管理体系：（1）多元化考核：绩效考核单一会导致员工的惰性，需要采用多元化考核以创造激励机制。

采用综合考评，包括考勤和绩效的总和等方式，设计出能够客观体现员工综合能力的评价方式，以激励员工获得更好的评价和奖励。

国有建筑企业绩效考核体系的改进路径国有建筑企业绩效考核体系的改进路径一、引言国有建筑企业在经济社会发展中发挥着重要作用，而绩效考核是评价企业运营管理水平的重要手段之一。

然而，当前国有建筑企业绩效考核体系存在一些问题，如指标不明确、考核方法单一等，制约了企业的发展。

本文将探讨国有建筑企业绩效考核体系的改进路径，以帮助企业提升管理水平和业绩。

二、问题分析1. 指标不明确：目前国有建筑企业的绩效考核指标过于宏观，缺乏具体的可量化指标。

这导致了考核结果的不准确性和不公平性。

2. 考核方法单一：绩效考核主要以财务指标为主，忽视了非财务因素的影响。

这种单一的考核方式不能全面衡量企业的绩效水平。

3. 考核周期长：绩效考核通常以年度为周期，周期过长导致了反馈不及时，无法及时纠正问题和调整战略。

三、改进路径1. 指标体系的优化：明确企业的发展目标和战略定位，以此为基础建立科学合理的绩效考核指标。

可以从收入增长、成本控制、市场份额、客户满意度等多个方面进行绩效评估，确保指标具有可量化性和可操作性。

2. 考核方法的多样化：绩效考核应该综合考虑财务和非财务因素。

除了财务指标外，还应包括员工满意度、创新能力、环境保护等方面的指标，以全面衡量企业的绩效水平。

3. 考核周期的缩短：考核周期可以适当缩短为半年或季度，以使结果反馈更及时。

此外，考核过程中应加强与员工和管理层的沟通，及时了解问题和需求，为改进提供参考意见。

4. 考核结果的公开透明：加强对绩效考核结果的公开和解释，使员工和管理层对考核过程和结果有更深入的了解。

同时，根据考核结果，对优秀绩效和有改进空间的业务部门和个人进行奖励和激励，提高绩效考核的有效性和公信力。

四、改进的优势和挑战1. 改进的优势：a. 提升管理水平：改进后的绩效考核体系能够更准确地反映企业的运营管理水平，为企业提供指导性意见和改进方向。

b. 激励员工动力：考核结果公开透明，能够激励员工积极进取，提高工作效率和质量，推动企业发展。

《国有企业数字化转型的特点、路径与政策选择》研讨发言国有企业作为中国特色社会主义经济的“顶梁柱”，肩负推动我国经济高质量发展的重要责任。

这就必然要求国有企业顺应数字经济时代的发展，进行国有企业数字化转型。

《国有企业数字化转型的特点、路径与政策选择》报告（以下简称“报告”）基于国有企业分类改革的理论逻辑，讨论了分类改革下国有企业数字化转型的逻辑、路径和政策选择，利用上市国有企业的数据，分析了国有企业数字化转型的现状、影响和驱动力量，最后为国有企业未来数字化转型提供了建议。

一、国有企业数字化转型应考虑分类分层推进报告认为，国有企业率先推动数字化转型，是作为国民经济发展的中坚力量，顺应数字经济时代、建设数字中国的必然要求，也是作为政治和经济功能的混合体在新发展阶段承担特定使命、发挥特有优势的具体体现。

一方面，国有企业肩负着经济责任、政治责任和社会责任，构成了国有企业数字化转型的内生动力；另一方面，国有企业在推进数字化方面拥有充足持续的内外部资源和多层次全流程的核心能力，为国有企业数字化提供了基础保障和动力来源。

同时，当前国有企业数字化仍面临新基建规划不成熟、数字化过程长期而艰巨、国有企业组织架构复杂等诸多共性和个性的问题。

因此，国有企业数字化转型的推进依然有很长的道路要走。

企业数字化转型具有宽领域、多维度特征，国有企业数字化转型应该考虑分类分层数字化转型战略：从分类的视角，商业一类、二类国企的数字化注重经济效益和高质量发展，公益类国企则注重提升公共物品的质量和效率；从分层的视角，集团层面应加强数字化战略顶层设计，子公司应推进数字化管理与业务经营管理相结合，分公司或三级公司则需要完成数字化转型的落地工作。

具体而言，横向视角，企业需要根据商业一类、商业二类、公益类等不同目标，实施“差异化－数字化”转型战略：商业一类企业应当以市场需求为中心，促进数字化技术与业务运营相融合，通过数字化转型增强企业市场活力，引领竞争性行业高效率发展；商业二类企业应当聚焦主业主责，推动数字化与技术研发、智能制造相结合，推动战略性产业转型升级；公益类企业应当加强新型基础设施建设，一体化协同推进数字化转型，全力支撑和服务社会各行各业数字化转型。

营销界中小企业绩效管理现状及优化策略分析余佳琪（长沙市集汇园区管理服务有限公司）摘要：绩效管理作为企业现代化管理手段之一，在推动企业可持续发展、优化企业内部人员配置、助力企业与员工共同进步等方面发挥着重要作用。

然而，现阶段我国部分中小企业的绩效管理内容与制度存在一定缺陷，导致无法切实体现绩效管理对企业发展的正向促进作用，进而在一定程度上制约了中小企业的长远发展。

因此，需要中小企业管理人员提高对绩效管理的重视并明确绩效管理的内涵，加强绩效管理在落实期间的科学性与合理性，提高企业的核心竞争力。

关键词：中小企业；绩效管理；现状；优化策略近年来，多数中小企业逐渐朝向规模化、系统化方向发展，在绩效管理方面也取得了一些进展。

基于宏观角度对企业管理框架进行分析，能够发现绩效管理属于企业管理框架中的重要组成部分，部分中小企业也逐渐意识到这点，并逐渐在企业日常运营与管理中深化绩效管理的应用。

然而，绩效管理在实际落实期间，部分中小企业不仅未充分体现绩效管理对企业发展的正向助力，反而因绩效管理落实不正确、思想观念落后、绩效考核指标设置不合理等阻碍了企业的可持续发展。

鉴于此，开展中小企业绩效管理相关研究具有一定的现实意义。

中小企业绩效管理现状一、缺乏对绩效管理的正确认知绩效管理主要由绩效改进、绩效反馈、绩效考核以及绩效计划等组成。

基于本质角度对绩效管理分析，其应当在企业内部保持动态化进程，即对上述四方面进行持续性循环，方可使中小企业根据自身发展进程与发展需求对绩效管理工作开展针对性调整与优化，从而切实发挥绩效管理对中小企业发展的积极推动作用。

但是，部分中小企业缺乏对绩效管理的全面认知，错将绩效考核视为绩效管理，导致此类企业在日常发展与运营过程中仅通过绩效考核结果对员工进行奖金发放、薪酬调整、岗位变动等相关事务。

若单论绩效考核，其在实际落实期间所产生的结果的确能够对上述相关事务起到一定指向性作用，但由于缺乏绩效改进、绩效反馈以及绩效计划等相关方面的加持，导致绩效管理在实际落实期间缺乏客观性、全面性以及综合性，可能引发“能不配位、功不配赏”的现象，加之中小企业自身规模相对较小，抵御市场经济风险的能力相对较弱，可能会导致中小企业出现经营不当而造成经济损失，严重时甚至致使中小企业面临破产、负债危机。