005 PMO建设和管理
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PMO组建与运行
2.1.1内部项目评审 PMO组织一次关键评审：项目需求说明书和可行性研究报告评审 评审对象：需求说明书和可行性研究报告 评审组织者：PMO 评审参与者：PMO、部门领导、业务部门、项目经理及相关项目组成员 评审关注的主要区域： 1. .项目的必要性；2. 实施能力分析；3.项目风险分析；4.项目关联性。
PMO快速组建与高效运行
数据信息部 2014年3月20日
2020/6/1
目录
部门目前项目管理现状 PMO介绍和组建PMO目的 PMO的职能 PMO筹建计划 总结
部门目前项目管理现状
集团级、部门级项目众多，项目涉及不同类型 项目资源匮乏 项目经理水平参差不齐
项目之间存在交集，项目之间不能及时沟通
1 PMO 定义说明
PLC
1
项目需 求评审
2 产品选 型评审
3
项目风险 评审
S 项目开始点： 发现项目计划
PMO的职责
注：PLC---Project Life Cycle，项目生命周期
E 阶段性结束点： ■项目建议书未被客户选中 ■重新选型 ■项目结束
2.1.3 PMO的行政工作
PMO的职能
如项目未获批准，PMO负责此项目所有文档和信息的收集和保存，被否决项 目的信息也是资产的一部分，对组织日后的项目决策和项目运作都有一定的 参考价值。 如项目获得批准，则进入启动和计划阶段。
2
项目可行性 研究报告评 审
S 项目开始点： ■业务部门业务需求
注：PLC---Project Life Cycle，项目 生命周期
PMO的职责
E 阶段性结束点：
■可行性研究报告得到批准
■可行性研究报告被否决
■项目需求说明书被否决
PMO的职能
PMO快速组建与高效运行
数据信息部 2014年3月20日
2020/6/1
目录
部门目前项目管理现状 PMO介绍和组建PMO目的 PMO的职能 PMO筹建计划 总结
部门目前项目管理现状
集团级、部门级项目众多，项目涉及不同类型 项目资源匮乏 项目经理水平参差不齐
项目之间存在交集，项目之间不能及时沟通
1 PMO 定义说明
PLC
1
项目需 求评审
2 产品选 型评审
3
项目风险 评审
S 项目开始点： 发现项目计划
PMO的职责
注：PLC---Project Life Cycle，项目生命周期
E 阶段性结束点： ■项目建议书未被客户选中 ■重新选型 ■项目结束
2.1.3 PMO的行政工作
PMO的职能
如项目未获批准，PMO负责此项目所有文档和信息的收集和保存，被否决项 目的信息也是资产的一部分，对组织日后的项目决策和项目运作都有一定的 参考价值。 如项目获得批准，则进入启动和计划阶段。
2
项目可行性 研究报告评 审
S 项目开始点： ■业务部门业务需求
注：PLC---Project Life Cycle，项目 生命周期
PMO的职责
E 阶段性结束点：
■可行性研究报告得到批准
■可行性研究报告被否决
■项目需求说明书被否决
PMO的职能
pmo管理体系建设
pmo管理体系建设
PMO（项目管理办公室）管理体系的建设是指通过建立一套规范的流程和管理框架，来实现对项目执行过程中的各个环节进行有效监管和管理的一种方法。
它包括了PMO的组织结构、职责与角色、流程和制度、系统和工具等方面的构建。
以下是建立PMO管理体系的一些步骤：
1.明确PMO的目标和职责：需要明确PMO的使命和目标，以及它在组织中扮演的角色和职责。
这有助于确立PMO的优先事项和优先级，以便确定PMO的组织结构和管理方式。
2.设计PMO的组织结构：根据PMO的目标和职责，设计PMO的组织结构、人员配备、职责分工和沟通协作机制等。
3.构建PMO的流程和制度：建立PMO的流程和制度，制定项目管理标准，确定项目管理规范和规程，以确保项目按照标准化的过程进行，符合组织的要求。
4.选择PMO管理工具：选择和使用合适的项目管理工具，比如项目管理软件、计划工具、风险管理工具、质量管理工具等，以加强PMO的管理能力。
5.实施PMO管理体系：在PMO的组织结构、流程和制度以及管理工具的基础上，逐步实施PMO管理体系，建立PMO的管理框架和体系，以及PMBOK等
顶尖管理标准。
6.不断完善和改进PMO管理体系：通过对PMO管理体系的不断完善和改进，优化PMO的管理方式，提高项目管理效率和质量，为组织的业务发展提供更好的支持和保障。
总之，建立一个高效的PMO管理体系对于组织项目管理的成功非常关键。
如果您有其他问题，请再联系我！。
pmo项目管理制度
pmo项目管理制度PMO (Project Management Office) 是指项目管理办公室，是一个组织层次上的实体，旨在通过标准化、集中化和协调化的方式提供项目管理的支持和服务。
PMO项目管理制度是指一套规范、流程和指南，旨在帮助组织有效地进行项目管理。
下面将介绍一个典型的PMO项目管理制度，并对其进行详细描述。
一、PMO项目管理制度的目的和范围：该制度的目的是确保项目管理在组织中得到规范和统一。
范围涵盖项目管理的全部活动，包括项目计划、进度控制、风险管理、项目报告等。
同时，该制度适用于组织内的所有项目。
二、PMO项目管理制度的组织架构：1. PMO办公室：负责整个PMO项目管理制度的实施和执行。
2. 项目管理团队：由项目经理和相关成员组成，具体负责项目的执行和监控。
3. 项目管理委员会：由高层管理人员组成，负责审批项目计划和决策。
三、PMO项目管理制度的流程：1. 项目申请：项目申请者向PMO办公室提交项目申请书，包括项目目标、范围和预算等信息。
2. 项目评估：PMO办公室根据项目申请书，对项目进行评估，确定是否有资格进入下一阶段。
3. 项目计划：项目经理根据评估结果，制定项目计划，包括项目目标、里程碑和资源分配等。
4. 项目执行：项目经理根据项目计划，组织团队进行项目执行，监控进度和成本，并及时调整。
5. 项目评估：在项目执行过程中，定期进行项目评估，评估项目的成果和风险，及时进行调整。
6. 项目关闭：项目完成后，进行项目总结和归档，整理项目经验和教训，以供后续项目参考。
四、PMO项目管理制度的工具和技术：1. 项目管理软件：利用项目管理软件进行计划和进度的编制，以及资源和成本的分配和跟踪。
2. 信息系统：建立信息系统来收集、存储和传递项目的相关信息，保证信息的准确性和及时性。
3. 项目报告：定期编制项目报告，向相关方面汇报项目的进展和问题，确保项目得到适时的反馈和支持。
4. 项目培训：针对项目经理和团队成员进行培训，提供相关的项目管理知识和技能，提高项目管理能力。
PMO建设和管理
32
二、PMO的建设
6、PMO职责和权利（强）
项目立项审批 PM任命 项目审计 项目绩效评估 协调与仲裁
33
事业部（或中小企业）PMO的运行
PMO工作关系图（弱）
PD
绩效 汇报 汇报 监督和指导
PM OFFICE
启动
Sales
GROUP PM
移交
Service Group
指导和考核 汇报
PM
PM
15
企业不同层级的关注点：
企业高层：品牌信誉，市场份额，持续发展； 企业中层：完成任务，成就感强，待遇增加； 企业基层：环境舒适，工作稳定，收入保证。
企业中层是推动项目管理体 系建设的中坚力量！
16
企业里什么人使用项目管理？
17
各级管理者工作重点：
企业高层：企业发展规划，结果检验； 企业中层：目标计划，团队建设； 企业基层：计划实现，信息反馈。
建立可复用的项目设计和开发管理的制度和数据库 建立细化的项目进度计划与跟踪系统的标准和制度。 建立量化的项目质量和测试管理与监控体系的标准和 制度。 建立严格的变更管理和配置管理的制度和流程。 建立规范的项目成本管理和风险管理的制度和流程。 建立规范的项目立项评审和项目验收的制度和流程。
46
建设项目管理系统”几点体会
39
二、PMO的建设
8. 5 PMO工作体会（续） 专业性是PMO工作成败的关健。 PMO的工作成绩全部是靠一个个子项目累积起来 的，而项目经理又是这一个个项目的灵魂人物 一个项目的成功不等于PMO的成功 PMO的成功要靠每个项目经理的努力
40
二、PMO的建设
8. 6 PMO工作体会（续）
项目管理工作中存在的问题 合格的项目经理非常缺乏是工作瓶颈 资源协调是项目管理最大障碍 项目管理工作无法贯穿项目整个生命周期 项目数据信息化程度较低。 难于形成以利润为中心的项目管理体系 理念的贯彻是核心
pmo管理制度框架搭建
pmo管理制度框架搭建本文将探讨如何建立一个完善的PMO管理制度框架，包括PMO的职能与角色、PMO的组织结构与运作、PMO的流程与制度、PMO的绩效评估与改进等方面，旨在帮助企业建立一个高效的项目管理机制，实现项目管理的卓越绩效。
一、PMO的职能与角色1.项目规划与控制：负责项目的规划、调度和控制，确保项目按时按质完成。
2.资源管理与优化：负责协调和管理项目资源，包括人力、物力、财力等，以保证资源的合理配置和优化利用。
3.风险管理与应对：识别和评估项目风险，并采取相应的风险管理措施，确保项目目标的顺利实现。
4.绩效评估与改进：制定项目绩效评估标准和指标，监控和评估项目绩效，并提出改进建议。
5.沟通与协调：协调项目各方之间的沟通和合作，确保项目各方之间的信息共享和协作。
6.培训与支持：为项目团队提供培训和支持，提高项目团队的专业素养和绩效水平。
7.战略规划与执行：参与组织战略规划，制定项目组合管理计划，并推动其实施。
8.知识管理与分享：建立项目知识库，积累和分享项目管理经验和最佳实践。
以上是PMO的主要职能与角色，具体可以根据组织需要和项目特点进行调整和细化。
二、PMO的组织结构与运作PMO的组织结构可以根据组织的规模和复杂性来确定，一般有集中型、分散型和混合型三种形式。
集中型PMO由一个中央部门集中管理项目，适用于较大规模的组织；分散型PMO由各部门自行管理项目，适用于较小的组织；混合型PMO则是集中型和分散型的结合，适用于中小型组织。
PMO的运作包括规划、执行、监控和改进四个阶段，可以采用敏捷、水平和增量等不同方法来进行项目管理。
规划阶段主要是确定项目目标、范围、资源和风险等，执行阶段主要是实施项目计划，监控阶段主要是监测项目绩效和风险，改进阶段主要是总结经验教训、提出改进意见。
三、PMO的流程与制度PMO的流程和制度包括项目选择、立项、执行、控制和收尾等环节，具体可以根据项目管理知识体系（PMBOK）和组织实际情况来确定。
pmo项目管理流程
pmo项目管理流程
PMO项目管理流程主要包括以下四个阶段：
1. 确定PMO的短长期目标和工作范围及内容：通过调查分析，确定组织项目管理成熟度，了解员工对组织的期望。
对组织及现有的项目进行SWOT
分析，明确组织的现状及远景规划，确立PMO的短期及长期目标。
根据目标和规划，建设PMO的组织架构，确定PMO的职能和人员。
2. 按照PMO发展计划执行，并不断完善计划：实施PMO的短期计划，并不断修正计划，从而有助于完善长期计划。
建设适合组织的管理标准体系，拟定并实施培训计划，提供项目指导工作。
PMO在本阶段必须能够步入正规，为组织项目管理体系提出可实施的前景，并为第三阶段的工作提供条件。
3. 健全PMO的职能，工作流程程序化：在第二阶段的基础上，继续执行PMO的计划，并健全PMO的职能，令PMO的研究发展成果直接为组织
带来效益。
4. 强化PMO工作职能，并令其持续运作：PMO需要根据项目管理的发展
和组织的需要不断优化项目管理流程。
通过改进工作方法、提高工作效率、优化工作流程等手段，持续提高PMO的工作职能和组织项目管理水平。
以上信息仅供参考，具体流程可能因组织而异。
PMO项目管理制度
PMO项目管理制度
PMO（项目管理办公室）是一种组织内部设立的部门或小组，负责将项目管理实践、过程和运作进行标准化和规范化。
其目标是提高公司的整体生产率，产生高质量的项目成果，并最大化投资回报率。
以下是PMO项目管理制度的主要组成部分：
1. 项目管理标准：PMO负责制定和维护项目管理标准，确保项目在组织内按照一致的方式进行。
2. 最佳实践和经验教训：PMO汇集和分享项目管理的最佳实践和经验教训，以提高项目质量和效率。
3. 培训和支持：PMO提供项目管理培训和支持，帮助组织内的项目经理和团队成员提升项目管理技能。
4. 项目审批和监控：PMO负责对项目进行审批，并监控项目的进度、预算和质量等方面，确保项目符合组织和企业的战略目标。
5. 资源调配和管理：PMO负责协调和分配组织内的项
目资源，确保项目得到充足的支持。
6. 项目管理流程：PMO根据企业自身业务和行业特点，定制项目管理流程，使项目得以顺利进行。
7. 项目评估和反馈：PMO对项目进行评估，收集反馈，以便持续改进项目管理方法和流程。
8. 项目管理文化：PMO推动项目管理文化的建立和传播，使项目管理成为组织内的一种共同语言和习惯。
PMO项目管理制度旨在提高组织的项目管理能力和效率，确保项目能够按时、按质、按预算完成，从而实现企业的战略目标。
通过以上组成部分的协同作用，PMO能够帮助组织在项目中实现更好的成果。
pmo 指标搭建
pmo 指标搭建（原创版）目录1.PMO 指标搭建的意义和目的2.PMO 指标搭建的基本原则3.PMO 指标搭建的方法和步骤4.PMO 指标搭建的注意事项5.PMO 指标搭建的实际应用案例正文一、PMO 指标搭建的意义和目的PMO（项目管理办公室）指标搭建是指通过构建一套完整的项目管理指标体系，对项目进行全面的监控和评估，以提高项目的成功率和管理水平。
PMO 指标搭建对于企业来说具有重要的意义和目的，主要包括以下几点：1.提高项目管理效率：通过 PMO 指标搭建，可以明确项目管理的目标和要求，帮助企业更好地组织和管理项目，从而提高项目管理效率。
2.优化项目资源分配：PMO 指标搭建可以帮助企业对项目进行全面的分析和评估，从而更好地优化项目资源分配，提高资源利用效率。
3.降低项目风险：PMO 指标搭建可以帮助企业及时发现和解决项目中存在的问题，降低项目风险，保证项目的顺利进行。
4.提高项目成功率：通过 PMO 指标搭建，企业可以对项目进行全面的监控和评估，及时调整项目策略，提高项目成功率。
二、PMO 指标搭建的基本原则在 PMO 指标搭建过程中，需要遵循以下基本原则：1.实用性：PMO 指标搭建要符合企业的实际情况和需求，具有较强的实用性。
2.系统性：PMO 指标搭建要构建一套完整的指标体系，包括项目启动、执行、监控和收尾等各个阶段。
3.科学性：PMO 指标搭建要遵循项目管理的科学原理和方法，确保指标的科学性和合理性。
4.灵活性：PMO 指标搭建要具有一定的灵活性，以便企业根据项目的实际情况进行调整和优化。
三、PMO 指标搭建的方法和步骤PMO 指标搭建的方法和步骤主要包括以下几点：1.确定指标体系：根据企业的实际情况和需求，确定 PMO 指标体系的构成，包括项目管理过程、项目成果和项目效益等各个方面。
2.选择指标：在指标体系的基础上，选择具体的指标，包括输入指标、过程指标和输出指标等。
3.设定权重：根据指标的重要性，设定各个指标的权重，确保指标体系的科学性和合理性。
pmo运营方案
pmo运营方案1. 概述建立和运营PMO的目的是提供一个有效的项目管理框架，以支持组织的战略目标。
这意味着PMO需要与组织的战略规划和目标保持一致，并确保项目的实施符合这些目标。
此外，PMO还需要提供项目管理方法和工具，以确保所有项目都按时交付、按预算执行，并实现预期的价值。
2. 建立PMO建立PMO需要一系列步骤和决策。
首先，确定PMO的类型，通常有三种类型的PMO：支持型、控制型和指导型。
支持型PMO主要提供项目管理方法和工具，控制型PMO则更加强调项目的执行和监督，指导型PMO则直接参与项目决策和规划。
其次，确定PMO的组织结构、领导团队和资源分配。
PMO应该有一个专门的领导团队负责决策和执行，同时也需要适当的资源和预算支持。
最后，建立PMO的目标和战略规划，确保其与组织的整体战略目标保持一致。
3. PMO的职能PMO的主要职能包括项目管理方法和工具的制定和实施、项目的监督和执行、项目绩效评估和反馈、资源管理和预算控制、风险管理和问题解决等。
这些职能的实施需要PMO 与所有项目相关的团队和部门进行有效的沟通和协作。
4. PMO的关键成功因素PMO的建立和运营需要考虑一些关键的成功因素。
首先，PMO需要与组织的战略目标保持一致，确保所有项目的实施都能达到战略目标。
其次，PMO需要有一个灵活的决策机制，可以根据不同项目的需要进行灵活的规划和执行。
最后，PMO需要有一个高效的团队和领导层，能够有效地协调各个项目团队的工作，并及时解决各种问题和风险。
5. PMO的运营PMO的运营需要考虑一系列因素。
首先，PMO需要与所有项目团队和部门保持密切的沟通和合作，确保所有项目的执行都能顺利进行。
其次，PMO需要制定和实施适当的项目管理方法和工具，以支持所有项目的实施。
最后，PMO需要实施项目绩效评估和反馈机制，检查和改进所有项目的执行和绩效。
6. PMO的持续改进建立和运营PMO是一个持续改进的过程。
PMO需要不断评估和改进自己的工作方式和方法，以确保其与组织的战略目标保持一致，并能够及时满足项目的需求。
项目管理办公室(PMO)建设方案
项目管理办公室（PMO）建设方案目录第1章综述 (3)1.1存在的意义和价值 (3)1.2背景 (3)1.3现状 (4)1.3.1人的问题 (4)1.3.2资源的问题 (4)1.3.3标准化的问题 (4)1.3.4项目的问题 (5)1.3.5考核的问题 (5)1.4原则 (5)1.5最终目的 (6)1.6抓手 (6)1.7定位 (7)第2章PMO职责 (8)2.1总述 (8)2.2服务支持中心 (8)2.3学习成长中心 (9)2.4知识管理中心 (9)2.5管理控制中心 (10)2.6决策支持中心 (10)第3章发展路径 (12)3.1支持型和保证型PMO (12)3.2控制型PMO (12)3.3战略型PMO (13)第4章实施步骤 (14)4.1第一阶段 (14)4.1.1建班子、建联系 (14)4.1.2整理人才库 (14)4.1.3整理项目库 (14)4.1.4诊断项目 (14)4.1.5推进可有效推进的项目 (15)4.1.6选择性推进困难项目 (16)4.1.7编写培训材料 (16)4.1.8梳理出好的工具、模板和技术 (16)4.1.9源头把关 (17)4.1.10到现场去 (17)4.1.11深度参与重点项目 (18)4.1.12项目经理的选用育留 (18)4.1.13制定公司级PMO量化指标 (19)4.1.14绩效考核办法 (20)4.1.15建立资源库 (22)4.1.16知识库怎么建 (23)4.1.17PMO的部门工作规范、工作指南 (23)4.2第二阶段 (23)4.3第三阶段 (23)第1章综述1.1存在的意义和价值帮助公司解决三个问题：1、正在做什么工作？2、工作做的如何？3、怎样才能做的更好？1.2背景当前市场竞争日趋激烈化，客户的类型日益复杂化、产品优势逐渐缩小-同质化竞争严重、客户需求不断变化，技术发展水平日新月异，企业所处的环境瞬息万变。
伴随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益凸显，管理层逐渐意识到项目管理对提高企业经济效益和利润将产生非常巨大的有利影响。
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组织
控制
控制结果 补救措施（费用交换、 人力交换） 计划变更申请 经验教训 输出： 《日报或周报》 《PROJECT跟踪甘特图》 《计划变更申请》 《阶段总结报告》
法
25
计划
组织
控制
信息来源 日报、周报 特定报告 PROJECTCENTRA 挣得值法 BCWS（计划预算费 用） ACWP（已完成工作实 际费用） BCWP（已完成工作的 预算费用） 费用偏差CV＝BCWPACWP 进度偏差SV=BCWPBCWS
44
建设的主要内容（基 础）： 建立严格的配置管理（版本管理、文档管理、权限管理、
配置统计）的制度和方法。 建立不同类型产品的生命周期模型、经验数据库、过程基 线数据库等。 建立规范的部门界面管理标准和制度。 建立顺畅的研发体系与营销体系、生产制造体系的集成。
45
建设的主要内容（项 目）： 建立规范的项目需求管理和范围管理的制度和流程。
27
二、PMO的建设
5.1 PMO组织（初期）
PMO
规范信息
辅导监控
咨询培训
28
二、PMO的建设
（中期）
项目领导小组 验收小组 项目执行组 （PM） 专家组
.2 PMO组织
PMO
开发组
系统集成组
工程实施组
……
29
二、PMO的建设
（后期）
.3 PMO组织
PMO
客户服务
项目管理
质量管理
信息组
维护组
三个“P”理论
人（People) •问题 (Problem) •过程 (Process)
47
实施者需注意：
争取领导的支持 选取部门试点和必要的政策 选准切入点，不要贪大求全 树立专业威信 争取试点员工支持 培训 招聘 尽快实现Pm --》Om的转化过程
48
实施者需注意：
OPM的设计、 OPM的学习； OPM的实施、 OPM的成效。----我们总是忽略设计与 习！
子项目工作目标
子项目
虚拟子项目 项目成员
项目成员工作目标
38
二、PMO的建设
8. 4 PMO工作体会（续）
PMO与PM的工作区别
PMO主要负责整个公司（或部门）项目的执行情况，对多项 目的管理，直接向公司总经理汇报工作。 要求有较丰富的项目管理经验，至少从事过一个大型项目的项 目管理工作。 PM主要负责单个项目的管理工作，仅对该项目的进度、费用 和质量负责，向PMO汇报工作。 说明：如公司（或部门）项目不多，PMO人员也可兼任某项目 的项目经理；对有经验的项目经理也同样可以管理多个项目。
1.2费用计划（费用预算） 费用预算步骤 WBS分解 费用估计 费用预算方法 类比估计法（要 有历史参考数据） 从下而上法 从上而下法 预算结果： 《费用累积曲线图》
1.3沟通计划 1.4人力资源计划 1.5质量计划 1.6风险计划等
26
2、项目管理运行模式（PDCA）： DO
PLAN
CHECK
ACTION
39
二、PMO的建设
8. 5 PMO工作体会（续） 专业性是PMO工作成败的关健。 PMO的工作成绩全部是靠一个个子项目累积起来 的，而项目经理又是这一个个项目的灵魂人物 一个项目的成功不等于PMO的成功 PMO的成功要靠每个项目经理的努力
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二、PMO的建设
8. 6 PMO工作体会（续）
项目管理工作中存在的问题 合格的项目经理非常缺乏是工作瓶颈 资源协调是项目管理最大障碍 项目管理工作无法贯穿项目整个生命周期 项目数据信息化程度较低。 难于形成以利润为中心的项目管理体系 理念的贯彻是核心
开发项目 工程项目
规范组
CMM
ISO
咨询组
30
二、PMO的建设
5.6 PMO人员配备（基本）
制订规范和信息采集 业务流程重组 过程监控和辅导 咨询培训 合同管理
31
二、PMO的建设
6、PMO职责和权利（弱）
规范化----建立项目管理知识体系 模板化----编制项目管理和实施模板 技能化----建立项目管理方法论和指导手册 数字化----项目信息管理平台的建立/信息化 专业化----职业项目经理的培养
24
计划
制定进度计划的工具与方 甘特图技术 关健路径技术 （PCM） 里程碑技术 网络计划技术 计划评审技术 （PERT） 历史数据的参考 模板的合理应用 周滚动计划技术 PROJECT的应用 注意点： 计划中要包括写日 报、周报、月报，以及 会议的时间。 计划要项目组关健成 员共同参与制定。 要考虑风险冗余时间 输出：《项目基准计划》
有效的利用资源 提高个人工作效率 降低运营成本 提高客户满意度
12
组织级项目管理体系建设的作用
流程化 量化 优化 固化（标准化、制度化、信息化）
13
企业管理的五个系统：
战略目标管理系统； 规范化管理系统；（项目管理体系） 人力资源管理系统； 市场营销管理系统； 资本运营财务系统。
14
企业里什么层面的人关心项 目管理？
6
目前 IT 企业存在的本质原因
•缺乏环境 •缺乏体系 •缺乏理念
体制与机制问题！
7
在公司业务从单一化、小规模化逐渐向多元化 、复杂化、战略化发展的转变过程中，以前产 生过积极作用的业务运做机制逐渐成为企业管 理与发展的壁垒。
8
二、PMO的建设
1、为什么要PMO ：
变化因素 ---管理项目就是管理变化，变化是永恒的。 管理的特殊需要 ---项目管理专业技术是中层经理的力量来源 打破层级 ---项目管理导致职能和组织界面的交叉 适应市场 ---从固定生产到定制化服务
建立可复用的项目设计和开发管理的制度和数据库 建立细化的项目进度计划与跟踪系统的标准和制度。 建立量化的项目质量和测试管理与监控体系的标准和 制度。 建立严格的变更管理和配置管理的制度和流程。 建立规范的项目成本管理和风险管理的制度和流程。 建立规范的项目立项评审和项目验收的制度和流程。
46
建设项目管理系统”几点体会
50
作 用
核心流程—市场导向、客户满意服务。 角色责任设计—价值分析（定岗，定编，定员，价值分析是 什么？） 组织结构—运作功能（结构影响行为，影响功能健全）。 晋升机制设计—生涯规划（吸引力） 激励考核机制设计—目标考核（机制的源动力、能力）。 目 标责任考核办法。 部门沟通界面设计—责权明晰 团队文化设计—人文关怀
发现问题、找到方法； 设计过程、使用工具。--我们总是忽略过程和工具。
49
实施者需注意：
OPM缺乏“目标”， OPM不成“系统”！ OPM的目的是什么？ 阶段性的目的是什么？各项 制度的目标是什么？是否冲突？ 表格设计的作用：简明好用，成序配套；多少适 中。 规章制度需要解决企业的实际问题，而不是追求完 美形式。 把规章制度抽出来，放到流程中去，放到表格中 去。死制度难管大活人！
企业中层和基层是使用项目 管理的主要人群！
18
项目管理能提高项目成功的概率！ 组织级项目管理体系能增强企业的 核心竞争能力！
19
二、PMO的建设
2、什么时候应用PMO ：
任务规模（相对） ---资源、技术、多样性、复杂性和相关性 新奇性 ---独特的机会和问题一般是项目的导向 市场变化 资源共享 组织声誉
10
二、PMO的建设
1、为什么要PMO ： 对PMO的理解
项目管理是系统工程（整体－分解－综合） PMO是以目标为导向的，而且是在约束条件下的目标 管理。 项目管理是一种技能，是方法论。 PMO的以项目经理负责制的。 项目管理是团队合作的管理，是创新的管理。
11
二、PMO的建设
1、为什么要PMO ： PMO的最终目的
20
二、PMO的建设
3、 PMO管什么： 二个层次
企业层次 项目层次 （单项目和群组项目）
三维管理空间
时间、质量、成本
四个（管理过程）
启动、计划、实施、控制、结束
21
二、PM的建设
3、 PM管什么： 九大领域（说明了PM要管理什么）
范围管理 时间管理 费用管理 质量管理 人力资源管理 风险管理 沟通PMO的优点 人流---资源协调 资金流---回款 物流---采购 信息流--监控 无形资产--知识积累
42
组织级项目管理的主要内容
43
建设的主要内容（环 境）：
建立适应公司层次的研发体系项目管理战略模式及 流程规划。 明确矩阵式组织管理中各个岗位的职责、权限以及 资质要求。 建立适合公司发展的项目经理招聘、选拔、培养和 考核制度。 建立适合研发体系的人员晋升机制、激励机制。 建立项目管理团队文化、普及项目管理意识、培训 项目管理技术，进行知识管理。
51
组织级项目管理核心流程设计
建立规范的项目需求管理和范围管理的制度和流程。 建立可复用的项目设计和开发管理的制度和数据库 建立细化的项目进度计划与跟踪系统的标准和制度。 建立量化的项目质量和测试管理与监控体系的标准和制 度。 建立严格的变更管理和配置管理的制度和流程。 建立规范的项目成本管理和风险管理的制度和流程。 建立规范的项目立项评审和项目验收的制度和流程。
32
二、PMO的建设
6、PMO职责和权利（强）
项目立项审批 PM任命 项目审计 项目绩效评估 协调与仲裁
33
事业部（或中小企业）PMO的运行
PMO工作关系图（弱）
PD
绩效 汇报 汇报 监督和指导
PM OFFICE
启动
Sales
GROUP PM
移交
Service Group
指导和考核 汇报
PM
PM
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企业不同层级的关注点：
企业高层：品牌信誉，市场份额，持续发展； 企业中层：完成任务，成就感强，待遇增加； 企业基层：环境舒适，工作稳定，收入保证。