对CRM项目投资回报率的探讨

收稿日期：２００４－１０－２８基金项目：本文为南通工学院人文科学基金资助项目（院社２００３０７）研究成果。

作者简介：黄健（１９７３—），男，江苏海门人，南通大学商学院讲师，硕士。

第４卷第３期２００５年９月南通航运职业技术学院学报ＪＯＵＲＮＡＬＯＦＮＡＮＴＯＮＧＶＯＣＡＴＩＯＮＡＬ＆ＴＥＣＨＮＩＣＡＬＳＨＩＰＰＩＮＧＣＯＬＬＥＧＥＶｏｌ．４Ｎｏ．３Ｓｅｐ．２００５摘要：当企业越来越趋于理性时，ＣＲＭ项目的投资回报率（ＲＯＩ）就成为不得不考虑的关键因素。

为方便实际运用，对ＲＯＩ的量化分析可以适当简化，只需考虑ＣＲＭ项目的总成本、总收益及项目的时间跨度等三个主要因素。

在此基础上进行项目实施前的ＲＯＩ与预期实施后的ＲＯＩ比较，就可以确保项目的真正成功。

关键词：客户关系管理（ＣＲＭ）；投资回报率（ＲＯＩ）；企业中图分类号：Ｆ２７０文献标识码：Ａ文章编号：１６７１－９８９１（２００５）０３－００３４－０４对CRM 项目投资回报率的探讨黄健（南通大学商学院，江苏南通２２６００７）０引言信息化的不断深入带来的是企业不断的信息化投入，对于信息化的投入到底能够给企业带来什么回报，这也是所有的企业决策者在作出信息化投入决策之前最关心的事情。

从企业的角度来看，最终促使决策者们上马信息化项目（如客户关系管理，即ＣＲＭ）的原因可能不尽相同，但是有一点，决策者们认为信息化投入会给他们带来收益———可能是现在的，也可能是未来的。

很大程度上企业决定在ＣＲＭ等上面进行投资都是基于感性的认识，尽管他们认为这会给他们带来收益，但是对于到底能够带来多大的好处他们并不清楚，他们也无法去弄清楚。

其实，用衡量企业ＣＲＭ项目投资的投入产出比，也就是投资回报率（ＲｅｔｕｒｎｏｎＩｎｖｅｓｔｍｅｎｔ，通称ＲＯＩ）分析是解决上述困惑的有效手段。

１对ＣＲＭ项目进行投资回报率分析的必然性很多企业在实施ＣＲＭ之前，对ＣＲＭ投资回报的期望值往往很高，出现很多对ＣＲＭ回报的定性描绘，例如：收入增长、成本减少、增加客户忠诚度、获得适时信息、提高职员的积极性，似乎有点无穷无尽，但是很少有企业在决定上马ＣＲＭ项目前仔细地计算一下项目的总成本（不仅仅是ＣＲＭ软件的费用），正确地、定量地预测一下项目实施以后的收益额，综合地分析一下项目的投资回报率。

其实，对ＣＲＭ要进行ＲＯＩ计算的理由很简单：［１］［２］（１）企业进行的任何投入都必须带来回报，且越高越好，否则就是利润的损失。

（２）确定ＣＲＭ投资是否合理。

企业必须预测自己的投资受益情况，这也是所有企业决策者在作出信息化投入决策之前最关心的事情。

（３）ＲＯＩ分析的主要作用就是企业投资决策评估，提供真实的可跟踪的数据为决策过程作基础，可以使企业的信息化投资更加趋于理性。

因此，ＲＯＩ是企业信息化的必经之路。

在国外，企业信息化投入必须要进行投资回报率分析，这也是企业财务主管和信息主管的共同工作。

（４）ＲＯＩ分析的结果还可以作为考核企业信息化部门业绩以及企业信息主管工作的一个可量化的指标。

（５）企业盈利能力的增强是检验信息化建设成功与否的重要标准，更是它的根本目的。

黄健：对ＣＲＭ项目投资回报率的探讨第３期３５２ＣＲＭ的ＲＯＩ量化分析２．１定义投资回报率（ＲＯＩ）是一个比较简单的概念，它指企业所投入资金的回报程度［３］。

ＩＤＣ称ＲＯＩ是不同规模投资的净收益（包括降低的成本和增加的收益）。

ＲＯＩ的结果通常用百分比来表示。

—回报通常是基于某些特定年份。

你在评估报告中看到的统计表之一是有关ＲＯＩ往往具有时效性——资金回收期，即投入的资金得到全部回报所需的时间。

一幅图表通常描绘在总投资期内的投资回报的状况。

ＩＲＲ（内部收益率）是一种用来表示年度企业综合收益率的指标［３］。

一些公司根据ＩＲＲ来描绘ＲＯＩ，另一些则在整个研究期内都使用ＲＯＩ。

尽管都是用来描绘收益，但ＩＲＲ往往较低，因为它描述的是年度比率，而不是多年比率。

因此，当比较不同产品时，务必要看清楚分析师使用的是ＲＯＩ还是ＩＲＲ。

２．２量化ＲＯＩ的简化公式一个标准的、简化的ＲＯＩ方程为：（１）在ＣＲＭ投资中，收益主要表现在成本降低和收入增长两方面，因此可以将公式变为：（２）形式上，用这个公式计算ＣＲＭ的ＲＯＩ，只需知道：（１）ＣＲＭ项目的总成本；（２）ＣＲＭ项目的总收益（成本降低＋收入增长）；（３）测量的时间跨度。

其中“测量的时间跨度”可根据企业各自的需求来确定，比较简单。

而（１）和（２）计算起来相对比较复杂。

２．２．１确定ＣＲＭ项目的总成本ＣＲＭ可以看成使用ＩＴ手段来管理公司的客户组合，以产生最佳的客户组合并获取长期价值。

这种看待ＣＲＭ的方式更加容易确认投资。

企业应该确定使用这种ＩＴ手段进行业务运营所需要的总体投资成本。

这包括销售、市场、客户服务和支持所需要的成本，并且企业还需要明确一个基准，不断按照这个基准进行衡量，以确保业务运营能够按照预想状况进行。

采用ＣＲＭ经营业务的公司很可能在许多领域都需要花费资金，所有这些投资投入主要可以分为三类：①ＩＴ成本；②人力成本；③流程成本。

ＩＴ成本包括在ＩＴ基础设施、数据库开发和软件方面的投资。

一般情况下，该成本占到总成本的１／５～１／３。

而在中国要高于这个比例，一般在１／２～３／５。

人力成本包括人员招聘、人员重新部署和人员培训的费用。

实施ＣＲＭ的企业需要一些统计师和分析师，他们需要进行客户细分分析、客户终身价值评估、客户获取计划以及客户流失分析。

同时，企业还需要招聘一些在直销、竞争管理和其他领域的ＣＲＭ专家。

另外，就是要对职员进行ＣＲＭ技能培训。

流程成本也是很重要的。

因为实施ＣＲＭ的企业需要对现有的工作流程进行再造。

例如，营销部门为了适应客户价值的观念，需要对流程进行修改；销售流程和竞争管理流程同样需要重新建立，这显然需要花费时间和金钱。

２．２．２确定ＣＲＭ项目的总收益（成本降低＋收入增长）收益包括成本降低和收入增长两个方面，而成本降低比较容易测量，通过ＣＲＭ实施前后的对比分析就可以简单确定因使用ＣＲＭ系统所获得的成本降低。

而收入增长的计算相对比较复杂，其中具有定量和定性的成分。

我们把收入增长的计算进行简化，增长的收入简化为三个来源：更好的客户管理、目标销售量和客户保留度［４］。

为了能够定量衡量上述三个收入来源，我们可以利用客户利润贡献指标进行简化投资收益计算，因为客户利润贡献是ＣＲＭ创新产生收益的关键因素。

所有的企业在客户利润贡献和整体价值方面有很大的不同，因此不同的企业会有不同的客户利润贡献，会产生不同的收益，因此具有不同的回报。

我们可以举一个２００５年３６南通航运职业技术学院学报客户利润贡献的例子进行说明。

甲公司每年有１亿元的利润，并拥有１００万名客户。

该企业的运营相当不错，它的目标是每年客户数量增加５％（１５％的客户增长率减去１０％的客户流失率）。

每个客户带来的年平均利润为１００元。

该公司最近还对其中１００名客户（随机抽样）的利润贡献进行了详细的计算。

它们把客户细分为１０个等级的利润贡献层级，最底层细分代表了１０％的客户具有最差的利润贡献。

公司客户的年平均利润贡献为１００元，但是最高层客户的年利润贡献为１１５０元，而最低则为－３００元。

显然，通过上述的例子，我们可以发现，客户的年利润贡献既是实现“更好的客户管理、目标销售量和客户保留度”的手段，也是他们的衡量手段。

众所周知，在讨论客户利润贡献时还存在一个８０／２０法则。

事实上，在大多数行业中客户利润贡献的分布更加糟糕。

在ＪｏｈｎＭｃＫｅａｎ进行的一项对３５家公司（包括金融服务、电信和零售行业）研究中发现，具有利润价值的客户比率最高为２５％，最低为２％，平均为１５％［５］。

至此，我们可以通过计算ＣＲＭ项目实施前后的不同客户的年利润贡献和新客户的年利润贡献，得到因为ＣＲＭ项目而带来的收入增长。

在确定完ＣＲＭ项目的总成本和总收益以后，我们就可以根据公式（２）计算ＣＲＭ项目的投资回报率了。

３实现ＣＲＭ项目的高投资回报率对ＣＲＭ定量和定性的分析本身并不是目的，其最终目的是通过分析目前的收益状况来确定项目投资是否合理。

在资源约束型环境下，企业获取投资的高投资回报率对于企业走向成功是十分关键的。

但是，企业如何来实现呢？３．１ＣＲＭ项目从何处开始ＣＲＭ分为运营型、分析型和协作型三种，这三种形式的ＣＲＭ具有不同的实施难度和实施成本［４］。

但不管是上述何种类型的ＣＲＭ项目，你第一步需要做的是：花时间来评估你首先从哪儿开始ＣＲＭ创新，也就是要找到ＣＲＭ项目的“切入点”。

为了完成这一步，你可以从企业的一个假想线索开始。

看看谁来处理客户线索；看看营销和销售周期中每一步需要花费多长时间；看看你的成功转化率有多高；从而确定将一个潜在客户转为客户所要耗费的时间以及成功率。

为了确定与销售周期相关的数据点，也需要分析非销售问题。

如：需要确定企业职员在非销售活动上所花费的时间；销售人员每周在写报告、处理文书工作、实施他们的营销规划、处理客户服务问题以及获得培训上所要花费的时间是多少？而且还要查看销售经理的所作所为。

在开展预测、再结盟领域和跟踪销售人员活动上占据了销售经理多少时间？除销售之外，还需要了解销售流程如何影响其他运作。

要确定其他部门需要做什么来支持销售部门。

库存管理、财务管理或研发中心的职员每天需要回答现场销售人员多少个电话？处理或调整定单需要花费多少时间？营销部门为现场办公室制作并发送支持材料需要花费多少资金？这种分析有两个目的：第一，它将有助于企业确定现在最需要安装什么功能的软件，从而找到ＣＲＭ项目的“切入点”；第二，为企业现有的运作设立一个详细的基线，这样企业高层就能够跟踪在改善流程的过程中所获得的进步。

３．２对比分析ＣＲＭ前后业绩的变化首先要求企业确定现有业绩标准。

了解企业在实施ＣＲＭ之前１２个月的运作情况，运作业绩可以从以下因素来考虑：每一个客服代表所创造的收入；客户获取率和流失率；每一个客服代表所解决的电话数；完成每一个销售环节所需要的平均时间；实现一个机会需要打多少次电话；每一个主要销售周期需要经过的渠道长度；现有客户接触和重复业务定单的数量；平均定单规模和定单频率；平均定单的折扣比率；每一个交易的边际贡献率。

现在通过收集这些衡量标准的相关数据，在ＣＲＭ系统投入运作后就可以进行对比，从而能够计算出实施ＣＲＭ前后业绩的变化。

而这是企业确定ＣＲＭ项目的ＲＯＩ的硬性指标。

我们可以通过考虑分析以下因素，更进一步研究企业的营销项目效率：对不同类型潜在客户的获取比率的比较；对不同类型潜在客户的利润贡献率的比较；每一个销售周期中的销售人员的成功转化率；对不同渠道定单的利润率的比较；对不同产品的成功率和利润率的比较。

考虑上述因素的影响，可能需要评估ＣＲＭ项目在某些方面的实际作用，这些方面包括：营销的成本分布、销售费用、定单的处理和注销的开支、在历史帐户查询和信息修复上所花费的时间，以及公司全部差旅费和电话费等。