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卓越企业的目标管理与绩效考核主题：卓越企业的目标管理与绩效考核主讲嘉宾：张文教授，原蒙牛乳业集团副总裁、人力资源总监、四家上市公司总裁顾问张文：每一次跟很多大学讲课，都是我讲完以后，人家看着这个张文顺不顺眼才给证书，我们中大非常好，非常客气，我还没开口她就先给证书了。
我们今天只有两个半小时跟大家在这里一起探讨一个话题，“卓越企业的目标管理与绩效考核”。
抱歉，先给各位打声招呼，绩效管理这个课程我们在全国各地基本上都是讲两天，我们用半天的时间，说白了讲不透，我们希望通过半天的时间跟大家探讨一些理念上的事情，也包括技巧上的东西，这是我想跟各位一起来探讨的。
讲到绩效管理，全中国大概有7000多家企业听过我的课程，我从2000年开始讲这个课程，讲到今天大概有7000多家，其中创记录的就是我在成都讲过两天的目标与绩效考核，听众是1600个人，然后前两天在广州讲了绩效管理两天的课，听众是1000人。
所以大概7000家企业听过我讲绩效管理，大概有70家企业我帮他们做过咨询和辅导。
我们在做那么多的咨询当中，非常重要的给大家三个启示。
我们为什么绩效管理能推得非常成功？大概有这三个启示，在座各位，做这个之前，我先跟各位探讨一下。
在你的企业当中，要做好绩效管理，我们觉得重中之重，我们认为绩效管理绝不光是人力资源部门的事情，我们认为绩效管理在一个企业要推好一定是“一把手”工程，它一定是“一把手”工程，在座各位同意吗？同不同意，就这么简单，为什么，因为人力资源去推行绩效管理它的用途不是很大，所以我们认为绩效管理一定是“一把手”工程。
我在跟许多企业做咨询之前，我要他们的老板跟我谈一次，我说，对不起，你要我做绩效，首先一定给我“尚方宝剑”。
什么叫做“尚方宝剑”，就是在企业当中做绩效，如果我们做的非常好的部门和非常好的领导，我们该重奖的一定要重奖；如果做的不好的部门或领导，该重罚的不管是谁，我们一定要重罚。
你要给我这个条件，我就帮你推绩效，如果你给不到我这个条件，抱歉，我是无能为力，因为我们的观念很清楚，绩效管理一定是“一把手”工程。
中山大学CEO 论坛卓越企业的目标管理与绩效考核二〇一一年十二月卓越企业的目标管理与绩效考核 主讲：张文 二〇一三年九月中山大学CEO论坛卓越企业的目标管理与绩效考核【主题】卓越企业的目标管理与绩效考核【主讲嘉宾】张文教授，原蒙牛乳业集团副总裁、人力资源总监、四家上市公司总裁顾问张文：每一次跟很多大学讲课，都是我讲完以后，人家看着这个张文顺不顺眼才给证书，我们中大非常好，非常客气，我还没开口她就先给证书了。
我们今天只有两个半小时跟大家在这里一起探讨一个话题，“卓越企业的目标管理与绩效考核”。
抱歉，先给各位打声招呼，绩效管理这个课程我们在全国各地基本上都是讲两天，我们用半天的时间，说白了讲不透，我们希望通过半天的时间跟大家探讨一些理念上的事情，也包括技巧上的东西，这是我想跟各位一起来探讨的。
讲到绩效管理，全中国大概有7000多家企业听过我的课程，我从2000年开始讲这个课程，讲到今天大概有7000多家，其中创记录的就是我在成都讲过两天的目标与绩效考核，听众是1600个人，然后前两天在广州讲了绩效管理两天的课，听众是1000人。
所以大概7000家企业听过我讲绩效管理，大概有70家企业我帮他们做过咨询和辅导。
我们在做那么多的咨询当中，非常重要的给大家三个启示。
我们为什么绩效管理能推得非常成功？大概有这三个启示，在座各位，做这个之前，我先跟各位探讨一下。
在你的企业当中，要做好绩效管理，我们觉得重中之重，我们认为绩效管理绝不光是人力资源部门的事情，我们认为绩效管理在一个企业要推好一定是“一把手”工程，它一定是“一把手”工程，在座各位同意吗？同不同意，就这么简单，为什么，因为人力资源去推行绩效管理它的用途不是很大，所以我们认为绩效管理一定是“一把手”工程。
我在跟许多企业做咨询之前，我要他们的老板跟我谈一次，我说，对不起，你要我做绩效，首先一定给我“尚方宝剑”。
什么叫做“尚方宝剑”，就是在企业当中做绩效，如果我们做的非常好的部门和非常好的领导，我们该重奖的一定要重奖；如果做的不好的部门或领导，该重罚的不管是谁，我们一定要重罚。
（最新）张文--目标管理与绩效考核课程名称:《目标管理与绩效考核》授课专家:张文我是张文，来自于上海。
现在我在清华大学，包括北京大学的EMBA的课程讲课。
今天讲目标管理与绩效考核，有70多家我做过咨询和辅导。
在70多家企业中来自于各个行业，包括能源行业、移动公司(包括辽宁移动、波导手机) 、青岛啤酒、蒙牛等等。
我想和各位探讨一下在绩效管理中不要再过强调行业不同。
行业不同在营销上完全不一样，在研发上更不相同，在绩效的管理中全世界的99, 的管理是相通的。
所以绩效管理在各个行业都非常适用和成功。
今天和明天我们讲的绩效管理不要强调行业不同。
第二，大家知道绩效管理非常难推，因为他涉及到每个员工的切身利益，所以在每个企业里特别难推。
为什么我们这套东西在全国推得那么广泛，而且成功率如此高，我们秉持着一个理念“简单”。
我们把全世界20几种完全不同的绩效管理做一个比较，我们是最简单的，员工看不懂的东西怎么可能做好呢,所以我们做绩效管理的时候不要探讨完美，而是简单，只有简单才能真正在企业中做出绩效管理的效果。
我先和各位探讨一下如何建立绩效管理和考核体系。
我们首先探讨一个话题，在很多的企业中把绩效管理经常在名称上做一个探讨，很多人讲一个概念叫做绩效管理，当然我们也听说过叫做业绩管理。
更多的听到的是目标管理，打从1956年美国著名的管理大师提出的目标管理体系至今，目标管理这个词在全世界风靡。
当然我们也经常听到业绩的反馈和业绩的指导。
怎样对员工做业绩指导等等。
经常听到的另外一个概念是绩效考核。
最后一个概念我们国有企业接触的概念叫岗位责任制，这是改革开放初期的时候，很多人一直在讲的。
在绩效管理体系中有那么多的概念，我们一起来探讨一下。
今天的课程是实战的课程。
我想问一下这六个概念中到底讲的是不是同一件事情,就是讲的绩效体系，是不是,有些人说是，有些人说不是。
请大家举手表决。
我们大部分人认为就是讲同一件事情，小部分认为讲得不是同一件事情。
目标管理与绩效考核主讲：张文原蒙牛集团副总裁兼人力资源总监主办：培华企业管理培训集团培华商业研究院培训时间：10月25日-26日(两天) 培训地点：杭州天豪(天杭)大酒店（艮山西路220号）※讲师简介张文着名人力资源专家原蒙牛集团副总裁兼人力资源总监，曾任联想集团高级顾问，联想学院副院长，联想集团首席培训师等，清华大学、人民大学、北方交大等多所高校的客座教授、MBA班主讲导师，京新药业股份集团、卫岗乳业集团、广东德豪润达等多家企业的管理教练。
出版专着二十余部。
客户服务管理、专业销售技巧培训，300余场的培训经验、极强的语言感染力、生动的现场氛围获得了每个受训企业极高的口碑。
专长：凭借十余年企业丰富的工作经验，人力资源管理、员工培训发展以及与之相关的方面，有着个人成功的例证及独到的见解。
对各种不同体制、不同运作方式、多层级的企业人力资源、行政管理具有独到的见解，对国内企业的人才现状的洞察极其清晰，并为企业内部培养了众多的一线管理人员。
※课程内容(包含但不仅限于)第一单元岗位责任考核系统实施的目的及意义1、基于经营战略的人力资源战略2、关键业绩素质（KPI）3、业绩管理循环4、实施岗位责任考核系统所需的技能5、人力资源部在岗位责任系统中的作用第二单元掌握实施岗位责任考核系统相关的技能1、目标与职责清晰化2、岗位责任考核系统的五个表3、岗位主要职责：（表一）确定岗位职责、职责的履行、岗位主要职责的填写、职责写什么、职责怎么写、职责书写注意点4、工作目标：（表二）目标的重要性、目标的来源、目标的定义、目标衡量标准的写法、写目标的注意事项、什么是好的目标、目标的衡量标准、我们强调--与员工达成一致、年度目标的绩效模板、月度目标或者季度目标的模板5、易混淆的概念：目标与职责的区别、管理者职责与岗位职责的区别、管理过程与职责、目标区别与举例、目标与行动计划的区分、目标管理法6、工作表现--企业价值观的行为表现：工作表现的填写7、员工发展计划：员工发展计划的填写、经理在员工发展计划中的责任、能力辞典举例、员工发展计划的制定、可供选择的员工发展计划方案。
《卓越企业的目标管理与绩效考核》现场速记稿主题：杰出企业的目标治理与绩效考核主讲嘉宾：张文教授，原蒙牛乳业集团副总裁、人力资源总监、四家上市公司总裁顾咨询时刻：2006年4月20日（周四）14：00—17：30地点：中山大学治理学院国际会议厅张文：每一次跟专门多大学讲课，差不多上我讲完以后，人家看着那个张文顺不顺眼才给证书，我们中大专门好，专门客气，我还没开口她就先给证书了。
我们今天只有两个半小时跟大伙儿在那个地点一起探讨一个话题，“杰出企业的目标治理与绩效考核”。
抱歉，先给各位打声招呼，绩效治理那个课程我们在全国各地差不多上差不多上讲两天，我们用半天的时刻，讲白了讲不透，我们期望通过半天的时刻跟大伙儿探讨一些理念上的情况，也包括技巧上的东西，这是我想跟各位一起来探讨的。
讲到绩效治理，全中国大致有7000多家企业听过我的课程，我从2000年开始讲那个课程，讲到今天大致有7000多家，其中创记录的确实是我在成都讲过两天的目标与绩效考核，听众是1600个人，然后前两天在广州讲了绩效治理两天的课，听众是1000人。
因此大致7000家企业听过我讲绩效治理，大致有70家企业我帮他们做过咨询和辅导。
我们在做那么多的咨询当中，专门重要的给大伙儿三个启发。
我们什么缘故绩效治理能推得专门成功？大致有这三个启发，在座各位，做那个之前，我先跟各位探讨一下。
在你的企业当中，要做好绩效治理，我们觉得重中之重，我们认为绩效治理绝不光是人力资源部门的情况，我们认为绩效治理在一个企业要推好一定是“一把手”工程，它一定是“一把手”工程，在座各位同意吗？同不同意，就这么简单，什么缘故，因为人力资源去推行绩效治理它的用途不是专门大，因此我们认为绩效治理一定是“一把手”工程。
我在跟许多企业做咨询之前，我要他们的老总跟我谈一次，我讲，对不起，你要我做绩效，第一一定给我“尚方宝剑”。
什么叫做“尚方宝剑”，确实是在企业当中做绩效，假如我们做的专门好的部门和专门好的领导，我们该重奖的一定要重奖；假如做的不行的部门或领导，该重罚的不管是谁，我们一定要重罚。
如何建立有效的绩效管理与考核体系张文（蒙牛副总裁、人力资源总监）众行管理顾问公司（长沙·华夏大酒店）2005年10月27日○导言企业的三种经营战略资金战略Fuancial Strategy——短期效益（如90年代初央视两届标王“秦池酒”）技术战略Tachnical Strategy——中期效益（如北大方正的激光照排系统）人力资源战略HR Strategy——长期效益（如摩托罗拉公司）启示·绩效管理是管理者必须具备的技能。
·要推行绩效管理须先建立绩效文化。
“以绩效管理为纲，纲举目张。
”“以业绩论英雄”。
绩效考核的逻辑为什么考核？→追求企业效益最大化→技术层面（产品创新、设备技术更新）；管理层面（调动员工积极性）→公平公正→每个人的期望值不同，公平正很难做到→过分的追求量化指标；合理和谐→适度的量化指标+绩效面谈绩效管理基本法则（经验）·一级考核一级；·日常工作不作为考核目标；·职责不便直接考核，但职责是考核目标的来源之一；·形容词不能作为考核标准；·建议写考核标准用逆推法；·当目标达成时间与考核表结束时间相同时，可不写时间标准；·任务完成时间一般不单独作为考核标准；·建议每个指标后要跟一个小尾巴，即具体的奖罚细则（如每超1%扣1分等）；·考核要与激励挂钩：什么时候考核，什么时候发奖金，反之，什么时候发奖金，就什么时候考核；·考核=奖罚分明≠扣钱≠只奖不罚人力资源部门在绩效管理中做四件事·游戏规则的制订；·监督检查；·内部顾问；·仲裁。
○绩效管理的三个阶段第一阶段：业绩计划与目标设定第二阶段：业绩反馈与业绩指导第三阶段：业绩评价与业绩报偿以上三个阶段是一个不断循环提升的过程。
一、岗位责任制实施的程序岗位职责的确定→职责的履行→绩效考核→薪酬与奖励→岗位职责的修改（循环）……1、岗位职责的确定：·主要职责·工作目标（月/季/年）·价值观的行为表现·个人发展计划2、职责的履行：·被考核人：完成工作目标·考核人：激励/反馈/辅导3、绩效考核：·工作目标完成的结果·价值观的行为表现·工作能力的评估4、薪酬与奖励：·薪酬的调整·其他奖励二、实施岗位责任考核系统所需的技能·设定工作目标的技能（平衡评估工作量）·考核评估的技能·对员工激励、反馈和辅导的技能·面谈的技能·制定发展计划的技能三、人力资源部在岗位责任考核体系中的作用·方案的设计与修改·实施计划的制定与监控·培训·咨询与辅导：针对某些部门的；针对某些专题的（如目标设定、面谈技巧等）○目标与职责的清晰化一、职责、目标、计划的区别职责——做什么？（定性）目标——做到什么程度？（定量）计划——怎么做？计划对本身而言，是目标；对上级目标而言，是计划。
