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For XXX Group6σ项目管理办法1. 目的为了确保公司6σ项目得以规范有效地选择，实施和开展，特制订本办法。
2. 范围本办法适用于XXXX 集团有限公司各分公司，各部门6σ的项目管理工作和各部门6σBB/GB 挑选流程和标准。
3. 6σ项目管理6σ项目管理分为以下几个阶段：项目初步选择→BB/GB 挑选→项目立项→立项审批→项目实施→项目评审→项目成果评估4．项目选择及候选人挑选流程：项目选择及候选人挑选流程及安排如下：项目评分可参照附录1：《项目评分选择表》项目评分可参照附录2：《GB/BB候选人评分表》经过初步选择的Project需要满足以下立项原则和立项范围，并且经过以下的立项审批流程，该Project才可以正式实施。
5. 立项原则和立项范围经过初步选择的6σ项目需要满足以下立项原则和立项范围，才可立项，BB或GB需要填写《6σ项目立项申请表》（见附录3）5.1.1立项原则1.尽可能选择带来一定的财务回报的改进项目, 理论上应该要求每个6σ绿带项目年收益达5万元以上；每个6σ黑带项目年收益达20万元以上。
(个别项目目前没有财务回报,但对现在或将来有重要影响,可以适当考虑)。
2.项目应该有具体的可以考核和评价的指标,否则难以判断有无改善。
3.选择的改进项目中应该在现实条件下有改善空间,项目周期一般为4~6个月。
公司在第一次导入6 Sigma时,可适当考虑容易成功的项目,以利于鼓舞士气 。
4.改进项目立项必须与质量管理的基础工作（ISO,TQC，TQM等）紧密结合。
5.1.2立项范围1.项目立项应该优先考虑公司及部门年度目标管理中的重点项目(如质量,成本,周期,公司Vision....)，有助于巩固、提高公司核心能力；见附表22.项目立项可以优先考虑客户（包含内部客户和外部客户）较为关心的问题，旨在最大限度的提高客户对产品及服务的满意度。
3.项目立项可以考虑给内部职员造成持续困扰的问题,4.项目立项可以考虑造成COPQ（劣质质量成本）损失较大的领域,5.项目立项可以考虑为公司带来机会,或减少机会损失的领域.6．立项审批:在培训的Define阶段结束时，BB或GB需要填写《6σ项目立项申请表》（见附录3）,按以下流程申请；6.1.1黑带项目：BB填写《6σ项目立项申请表》→指导MBB审核→ Sub Champion审议→FEA （Financial Effect Analyst）确认→6 sigma 办公室承认→Champion的批准之后才能认定为正式PROJECT。
六西格玛的计算方法六西格玛是一种管理方法和工具，旨在通过减少或消除过程中存在的变异性和缺陷，从而提高业务流程和产品质量。
它是一个基于统计学的方法，将焦点放在通过降低错误和缺陷来改进和优化过程，从而提高产品和服务质量。
以下是六西格玛计算方法的一般步骤：1.定义过程：首先需要明确定义需要改进的过程。
确定输入和输出变量，并建立相关的数据收集方法。
2.测量和收集数据：开始收集相关数据，以了解当前过程的性能。
这些数据可以包括产品质量指标、过程时间、错误率等。
3.分析数据：使用统计学方法对收集到的数据进行分析。
常用的统计学工具包括直方图、控制图、散点图等。
4.计算六西格玛指数：通过计算得出过程的性能水平。
通常使用一种叫做“过程能力指数”(Cp)的指标来衡量，它用于评估过程是否正常运行并达到所需的要求。
Cp值大约为1.33以上被认为是良好的水平。
5.确定变异源：根据分析结果确定过程中的主要变异源。
这可以通过使用鱼骨图或因果图来帮助分析。
6.改进过程：使用已经收集到的数据和分析结果确定改进过程的具体措施。
这可以包括改进供应链、培训员工、提供更好的设备等。
7.监控过程：在实施改进措施后，需要对过程进行持续的监控和评估。
可以使用控制图等工具来跟踪过程的性能。
总结起来，六西格玛的计算方法使用统计学工具和数据分析，以帮助组织改善业务过程和产品质量。
它强调了减少变异性和缺陷的重要性，并提供了一种系统的方法来识别和解决导致问题的根本原因。
通过六西格玛方法，组织可以改进其绩效、效益和客户满意度，从而提高竞争力和业务成功。
文件制修订记录1.0目的1.1为了使公司六西格玛项目得以有效规范地开展和实施，固化流程、强化制度落实，特制订本程序。
6sigma可根据需要选择不同方法，如DFSS追求倾听并理解客户心声，将之转化为优秀的产品设计，DMAIC则解决现有产品、工艺、流程中的问题并消除，使产品和服务的质量达到更高的水平。
本程序以DMAIC 为例展开论述。
1.2通过6sigma队伍的培养和六西格玛项目的实施和推广，提升企业寻找突破性改进机会和解决复杂问题的整体水平。
1.3重视日常运作的基础数据收集、分析和管理，逐渐培养以数据、事实驱动的管理模式。
2.0范围适用于公司6sigma六西格玛项目实施。
3.0定义3.1 DMAIC通过定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)5个阶段，使6sigma成为有效的管理模式，即解决问题的工具和方法论。
3.2六西格玛设计DFSS (Design for Six Sigma)根据六西格玛标准设计出流程以满足客户的要求。
3.3关键质量特性CTQ (Critical-to-Quality)对于客户来说,产品和服务的属性最为重要。
如果关键质量特性没有达标,客户就会认为产品或服务有缺陷。
3.4质量功能展开QFD(Quality Function Deployment)质量功能展开是程序也是工具,它直接把顾客意见反馈到内部流程中。
在产品和服务的设计阶段,经常运用质量功能展开,形成六西格玛设计的必备部分。
它可以用于生产制造、提供服务和产品开发中。
在实施六西格玛的组织中,它可用于确认改进流程或产品(以满足客户要求的优先行动。
4.0 6sigma组织和职责4.1 总部6sigma管理部门4.1.1协助公司管理层建立6sigma期望和愿景，引导员工重视6sigma工作的质量；4.1.2 指导子公司结合公司战略进行项目选择，并对典型项目进行跟踪与管理，提供培训、项目辅导和项目评审；4.1.3 负责 6sigma相关制度的建立、定期组织和召开项目交流会，总结推行过程中经验教训并给予及时纠偏；4.2 各子、运营公司6sigma管理部门4.2.1 负责建立本公司6sigma相关制度和策略，负责6sigma项目运作的总协调和推进工作；4.2.2 协助本公司管理层制定六西格玛年度目标，根据公司战略支持各部门进行项目选择，跟踪和管理；4.2.3 组织和协调本公司6sigma培训、项目辅导和项目评审等工作；4.3 各子、运营公司部门经理作为6sigma倡导者，制定项目选择标准，特许项目展开，核准改进方案，为6sigma项目团队提供或争取必须的资源，建立奖励制度，推进活动展开。
六西格玛管理法简介六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛（Σ，σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。
六西格玛的由来六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具.继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措.六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学.20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式.该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的.为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理.源于摩托罗拉的6 sigma系统成为质量管理学发展的里程碑之一。
6 sigma系统由针对制造环节的改进逐步扩大到对几乎所有商业流程的再造,从家电Whirlpool，GE, LG，电脑Dell，物流DHL,化工Dow Chemical, DuPont，制药Agilent, GSK，通信Vodafone, Korea Tel，金融BoA，Merrill Lynch，HSBC,到美国陆海空三军，都引进6 sigma系统.6σ管理法的概念6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险,降低成本，提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。
“σ"是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲，σ值越大,缺陷或错误就越少。
6西格玛基本方法及工具应用在6西格玛基本方法及工具应用的理论研究中，我们首先需要了解什么是6西格玛。
6西格玛是一种质量管理方法，旨在通过减少过程中的缺陷和变异来提高产品和服务的质量。
它基于一个名为“六西格玛”的统计学概念，表示在大量数据中，目标值(即期望值)与实际值之间的差异最小的程度。
6西格玛的目标是将这种差异降到最低，从而提高客户满意度和组织绩效。
为了实现这一目标，6西格玛方法包括了一系列基本步骤和工具。
本文将详细介绍这些方法和工具，并讨论它们在实际应用中的优缺点。
我们需要了解6西格玛的基本方法。
这些方法包括：1. 定义过程：在开始改进之前，我们需要明确要改进的过程。
这包括确定过程的目标、范围和关键成功因素。
2. 测量过程：为了评估过程的表现，我们需要收集有关过程的数据。
这可以通过直接观察、记录和分析过程的实际执行情况来完成。
3. 分析数据：收集到的数据需要进行分析，以确定过程中的缺陷和变异。
这可以通过使用统计工具和技术来完成，如均值、标准差、分布等。
4. 选择改进策略：根据分析结果，我们需要选择适当的改进策略。
这可能包括改变过程的设计、优化工作流程、提高员工技能等。
5. 实施改进：在选择了改进策略后，我们需要将其应用于实际过程。
这可能需要对员工进行培训、调整设备或重新设计工作流程。
6. 监控结果：在实施改进后，我们需要持续监控过程的表现，以确保所采取的措施有效。
这可以通过定期收集和分析数据来完成。
除了基本方法之外，6西格玛还包括一系列工具，用于辅助改进过程。
这些工具包括：1. 根本原因分析(RCA):通过对过程中的缺陷和变异进行深入分析，找出导致这些问题的根本原因。
这有助于我们采取针对性的措施，从而更有效地解决问题。
2. 流程图：流程图是一种可视化工具，可以帮助我们理解过程的各个阶段以及它们之间的关系。
通过绘制流程图，我们可以更容易地发现潜在的问题和改进点。
3. 控制图：控制图是一种统计工具，用于监控过程的稳定性和性能。
精益六西格玛管理项目实施步骤和收益精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。
精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。
精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。
下面是天行健咨询为大家介绍精益六西格玛实施步骤和收益。
一、精益六西格玛实施步骤1、定义阶段①定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会；②分析组织战略和组织的资源；③确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。
2、测量阶段①定义流程特性；②测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间)；③对测量系统分析；④评价过程能力。
3、分析阶段①分析流程，查找浪费根源或变异源；②确定流程及关键输入因素。
4、改进阶段①确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案；②定改进计划。
5、控制阶段①建立运作规范、实施流程控制；②验证测量系统，验证过程及其能力；③对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。
二、获得收益通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益：①减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；②减少在制品数量、减少库存、降低成本；③缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；④改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；⑤提高顾客满意度、提高市场占有率。
传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。
文章来源：/jingyiliuxigema/866.html。
6σ项目经济效益核算办法1 组织财务中心成立6σ项目经济效益评价小组，负责制定核算办法、解决项目效益核算中的具体问题，并对各项目组的经济效益进行评审。
组长：张芬副组长：李鑫成员：任召峰等2 职责2.1 财务中心成本会计部门负责核算各部门6σ项目的经济效益；2.2 6σ项目组负责提供与项目经济效益核算有关的数据，并保证数据的真实可靠；在项目立项时对项目经济效益进行预测。
3 原则3.1 6σ项目财务评价应遵循财务谨慎性原则。
原则上只核算直接经济效益，收益不得重复计算。
对潜在、远期的收益，只有在可以提供确实数据情况下，才可予以确认，但要在项目立项和验收报告中进行定性描述；3.2 项目直接经济效益=项目实施后节约的成本（增加的收入）-项目实施增加的成本；3.3 项目实施后节约的成本是指与被评价项目直接相关的、能够以具体金额衡量的日常性成本节约（项目完成后持续发生的），包括节约的材料成本、人工成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本；增加的收入是指因实施该项目而带来销售收入及其它收入的增加；项目实施增加的成本是指与被评价项目直接相关的，能够以具体金额衡量的一次性投入（项目完成后不再发生），包括投入的设备、工具及仪器仪表、项目组投入的人工成本和相关费用以及日常运行投入，包括因实施该项目需在日常运行中增加的材料、人工和相关费用。
3.4 项目效益核算定期进行立项时由项目组进行效益预测，预测一年的效益及项目生命周期的总效益；项目周期少于一年按实际生命周期计算。
财务部门只对预测的计算方法进行指导，不对计算数据进行确认。
项目完成后由财务部门核算一年实际效益，并对项目生命周期的总效益进行预测。
3.5对项目生命周期的总效益进行预测时，项目新增投入的固定资产按原值计算；对一定时间（三个月或一年或其它）经济效益进行预测或核算时，投入的固定资产按折旧费计入，折旧期限等于项目生命周期，但最长不超过3年。
4 核算流程立项效益预测预测方法确认项目完成实际效益核算项目评价结束5核算过程5.1 6σ项目内容广泛，效益计算方法不能一概而论，现仅就具普遍代表性的工程类项目---通过项目实施降低制造成本或提高产品质量（降低不合格率或返修率）---进行具体规定，对其它类项目（如管理类）的财务效益进行核算时，具体核算办法应根据实际情况按以上原则进行修改。
6西格玛管理方法六西格玛管理方法是一种基于数据和统计的管理方法，旨在通过减少质量问题和提高效率来提高组织的绩效。
它源自于工业界，但现在已经广泛应用于各个领域，包括制造业、服务业、医疗保健等。
六西格玛管理方法的核心是将问题归结为根本原因，然后采取措施来消除这些原因。
该方法以数据为基础，通过收集和分析数据来识别潜在问题和缺陷。
然后，通过制定和实施改进计划来解决这些问题，以提高组织的绩效。
在实施六西格玛管理方法时，通常遵循以下步骤：1.定义：明确目标和过程，并确定关键绩效指标。
在这一阶段，需要与相关团队和利益相关者合作，确保目标的一致性和共识。
2.测量：收集和分析数据，以了解当前情况。
这包括收集有关过程的各种数据，例如周期时间、缺陷率、客户满意度等。
4.改进：基于根本原因的分析，制定和实施改进措施。
这可能包括改变工艺流程、培训员工或引入新技术。
5.控制：建立控制措施，以确保改进措施的持续有效性。
这包括制定标准操作程序（SOP）、监测绩效指标和进行持续的改进活动。
6.验证：评估改进结果和绩效指标，以确保目标的实现。
这涉及到收集和分析数据，以评估改进成果，并对措施进行必要的调整和改进。
除了以上六个步骤外，六西格玛管理方法还倡导团队合作和领导参与。
一个成功的六西格玛项目需要一个跨职能团队的共同努力，并得到领导层的支持和参与。
六西格玛管理方法的优点包括：1.提供了数据驱动的决策依据。
该方法强调通过数据和事实来做决策，而不是凭个人意识和偏见。
2.促进了过程的持续改进。
通过不断地收集和分析数据，可以发现潜在问题和缺陷，并采取措施去解决它们。
3.提高了组织的绩效和效率。
通过减少错误和缺陷，可以提高质量和效率，从而增加组织的竞争力。
4.促进了团队合作和沟通。
六西格玛项目通常涉及到多个部门和层级的合作，有利于促进团队合作和沟通。
然而，六西格玛管理方法也存在一些挑战和限制：1.可能面临文化差异和抵制变革的问题。
在实施六西格玛时，可能会遇到员工和组织抵制变革的情况，特别是在文化差异较大的情况下。
6西格玛1西格玛＝690000次失误／百万次操作2西格玛＝308000次失误／百万次操作3西格玛＝66800次失误／百万次操作4西格玛＝6210次失误／百万次操作5西格玛＝230次失误／百万次操作6西格玛＝3.4次失误／百万次操作7西格玛＝0次失误／百万次操作什么是6西格玛"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
6西格玛的主要原则(一)在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。
这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.6西格玛的主要原则(二)真诚关心顾客。
6西格玛把顾客放在第一位。
例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。
先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
6西格玛的主要原则(三)根据资料和事实管理。
近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。
6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
6西格玛的主要原则(四)以流程为重。
无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
六西格玛管理公司流程绩效的评估及方法六西格玛管理是一种以数据为基础的管理方法。
在成功启动六西格玛管理计划之后，所有工作都应该建立在数据收集和分析的基础之上。
在对六西格玛管理绩效进行评估的时候，要根据所收集的数据形成简洁生动的评估报告，以便于将公司以前的绩效与现在的绩效进行比较。
使高层领导更加准确高效的判明企业出现的问题并及时形成解决方案。
六西格玛流程绩效的评估是将实际成效与预定目标进行比较。
如两者有显著的偏差，就应采取有效的措施进行纠正。
如果是因原来分析、判断有误，或是因环境发生了预想不到的变化而引起偏差，就应重新审视环境，制定新的方案，进行重新设计。
为了确保六西格玛管理的成功，必须根据各种反馈信息，检查六西格玛改进或设计方案的执行情况并对发生的偏离进行控制。
六西格玛流程绩效的评估不是简单的财务指标换算，而是要衡量六西格玛管理对企业未来经济效益的贡献，流程绩效的评估不能仅仅关注财务信息并把它作为惟一的控制工具，通过对流程绩效的评估，要使得企业每一个员工知道自已该做什么，企业鼓励他做什么，从而使个人行为与企业目标一致。
同时还必须能反映企业创造长期经济效益的能力。
这样的业绩评价系统既有助于企业战略的实施，又能反映企业的长期发展能力。
要达到这样的评估目的，最流行也最常用的工具就是平衡计分卡。
平衡计分卡（Balanced Score Card , BSC），是哈佛商学院的卡普兰教授与诺顿教授首先提出并推广普及的。
平衡计分卡就是明确战略目标并找出关键的几个因素作为业绩评价的标准。
它既保留了传统的财务指标，同时也在财务指标的基础上，采用了改进、流程和顾客三个方面的指标。
平衡计分卡的设计着重强调“平衡”二字，即指在设计评价指标时，既有反映企业长期发展的指标，也有反映企业短期财务成果的指标；既有内部指标，也有外部指标；既设置数量指标，也设置质量指标；既有结果指标，也有动机指标。
这样，有助于将企业长期目标和短期行动联系起来。
在项目管理领域里如何推行六西格玛管理法引言在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理领域的有效管理变得愈发重要。
为了提高项目的质量和效率，许多组织开始探索利用六西格玛管理法来改进他们的项目管理过程。
六西格玛是一种基于数据驱动和统计学分析的质量管理方法，旨在最大限度地减少产品和服务提供过程中的缺陷和变异。
本文将讨论如何在项目管理领域中推行六西格玛管理法。
第一步：了解六西格玛管理法在推行六西格玛管理法之前，首先需要对它的基本原理和方法有一定的了解。
六西格玛方法侧重于识别和消除过程中的缺陷，通过收集和分析数据，确定问题的根本原因，并采取适当的措施来改进过程。
以下是六西格玛方法的关键步骤：1.确定关键业务需求：确定项目所需满足的核心业务需求和关键绩效指标。
2.测量当前状态：利用数据收集和分析工具来确定当前业务过程的性能水平，并识别潜在问题。
3.分析数据：通过分析数据，找出导致业务过程缺陷和变异的根本原因。
4.改进过程：制定并实施改进措施，以消除根本原因，并提高业务过程的性能。
5.控制过程：建立监控机制，确保改进措施的可持续性，以及业务过程的稳定性。
第二步：识别适合应用六西格玛的项目不是所有的项目都需要应用六西格玛管理法。
因此，在推行六西格玛方法之前，需要识别适合应用该方法的项目。
以下是一些适合应用六西格玛方法的项目特点：•高度重复性：项目涉及的过程具有高度重复性和可量化的特征，例如生产线上的工艺流程。
•潜在缺陷：项目存在潜在缺陷和质量问题，需要通过数据分析找出并解决。
•重要性和影响力：项目的成功对组织的整体业务和声誉有重要影响。
第三步：培训项目团队要在项目管理中推行六西格玛管理法，项目团队的成员需要具备相关的知识和技能。
因此，进行全员培训是至关重要的。
以下是培训项目团队的关键步骤：1.培训内容：培训内容应包括六西格玛的基本原理、统计学和数据分析工具的使用，以及六西格玛项目管理的最佳实践。
2.培训方式：培训可以通过面对面的培训课程、在线培训视频和学习材料来进行。
山西太钢不锈钢股份有限公司质量改进六西格玛项目管理办法第一章总则第一条为规范山西太钢不锈钢股份有限公司【以下简称公司】各层次质量改进项目管理，建立以六西格玛为核心的项目管理体系,充分发挥六西格玛管理流程和方法的作用,体现基于事实和数据说话的理念,调动各级员工参与质量改进活动的积极性和创造性,提高改进效率，特制定本办法。
第二条公司六西格玛质量改进包括五个层次:重大质量消耗攻关项目(Master Blacｋ Belｔ项目，以下简称ＭBB项目）、质量命题承包项目(Ｃｏmｐaｎy Bｌaｃk Ｂelt项目，以下简称CBＢ项目）、跨流程质量提升黑带（ProcesｓBlack Bｅlｔ项目，以下简称PBB 项目）、厂级质量提升黑带项目（Facｔoｒy Blaｃｋ Belt项目，以下简称FBB项目）、质量控制绿带小组(Quaｌｉty Green Beｌt小组，以下简称QGB小组，即QC小组)。
第三条本办法适用于公司各管理部门、业务部门、子(分)公司及所属各二级单位.第二章改进项目和团队设立原则第四条设立原则:（一)MＢB项目:与公司战略目标和年度总体预算目标完成密切相关的重大改进项目，侧重于全流程、系统性及长周期的质量指标和技术消耗指标的改善，由公司主管领导或部门领导担任项目负责编制：张建军审核：孙铭山批准：刘复兴人。
(二）CBB项目:解决公司范围内的关键技术质量难题、工艺优化和质量管理流程优化中的难题，由具有全线组织能力的技术专家或骨干管理人员担任项目负责人。
(三)PBB项目：解决与流程绩效水平密切相关的质量、成本、效率问题，以某一工厂或部门为主体，同时改善范围涉及与流程相关的其他工序或部门,项目团队成员包括全流程的相关人员，由主体责任单位具有一定组织协调能力的技术和管理人员担任项目负责人.（四）FBＢ项目:侧重于解决各工厂或部门内部与绩效水平密切相关的质量、成本、效率问题,改善范围局限在本单位,但覆盖内部不同工作单元，由本工厂和部门关键工序的技术人员和管理人员担任项目负责人。
西格玛（6σ）管理方法6西格玛（6σ）管理西格玛（σ）在统计学上是指标准差，用来表示数据的分散程度。
6西格玛（6σ）即6倍标准差。
在质量上表示每百万个产品的不良品率（ppm）少于3.4，但是6西格玛（6σ）管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。
6西格玛（6σ）管理核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念。
尽管过去确实做得很好，但事实离6西格玛（6σ）管理的目标还差的很远。
美国摩托罗拉公司6σ控制方式简介（详见《中国质量》2000.5P13~P16）1.工业控制方式的进展20世纪70年代，美国工业的控制方式相当于2σ控制方式，Cp=0.67。
20世纪80年代，美国工业的控制方式前进了，相当于3σ控制方式，Cp=1.0。
而日本在20世纪80年代早期则以达到4σ控制方式，Cp=1.33。
到20世纪80年代中期，日本进一步发展到5σ控制方式，Cp=1.67。
这对美国无疑是一种极大的挑战，故在20世纪80年代末90年代初美国摩托罗拉公司提出著名的6σ控制方式。
美国摩托罗拉公司的设计标准摩托罗拉公司提出的设计标准是对所有的零部件及过程，要求是：Cp≥2 ，Cpk≥1.5 。
而过程能力指数计算公式是：Cp=T/6σ=（Tu－Tl）/6σ；Cpk=（1－K）Cp ；ε=6σ（1－Cpk/ Cp）。
其中K=2ε/T ；Tu、Tl 分别为上下规格界限；σ为标准差；T为技术规格的公差幅度；ε为实际分布中心（μ）与公差中心（M）的偏移即ε=│M－μ│，K即为偏移度。
将Cp＝2.0和Cpk＝1.5代入ε=6σ（1－Cpk/ Cp）计算得ε=1.5σ，即在Cp＝2.0 ，T/2=6σ的情况下分布中心往一侧偏移了1.5σ，于是该侧的不合格品率为P（4.5σ），另一侧的不合格品率为P（7.5σ）。
查日本《统计数值表》，JSA-1972中的正态分布表知P（4.5σ）= 0.0000033977 ≈0.0000034 = 3.4PPM 、P（7.5σ）= 0.01331909 。
精益六西格玛收益核算指导原则
精益六西格玛收益核算指导原则是一个用于评估和分析精益六西格玛项目收益的框架。
它涉及以下几个原则：
1. 确定收益指标：确定和定义可以用于评估项目收益的指标，例如成本节约、质量改进或者效率提高等。
2. 收集数据：收集项目执行过程中的数据，例如成本数据、质量数据或者效率数据。
这些数据将用于分析并确定项目收益。
3. 分析数据：对收集的数据进行分析，找出潜在的经济收益和效益。
可以使用统计工具和技术来分析数据并识别项目的经济收益。
4. 评估收益：根据分析结果，评估项目的收益，并确定与项目相关的收益大小和时间。
这有助于项目团队和管理层了解项目的经济效益。
5. 比较成本与收益：将项目的经济收益与实施项目的成本进行比较，以确定项目的回报率和投资回报期。
这可以帮助组织做出决策，确定项目是否值得进行。
6. 跟踪和监测收益：在项目实施过程中，跟踪和监测项目的经济效益，以便及时采取措施保证项目达到预期的收益目标。
通过遵循这些原则，可以确保精益六西格玛项目的收益得到正确评估和核算，帮助组织做出合理的经济决策。
六西格玛项目评价要怎么做？
六西格玛推进过程中，所有项目评价是都要量化并形成文件，包括比较实施前后的西格玛水平，所的关键因素和使用的工具，准确核算项目的投入和效益，用利润率指标衡量项目要大于公司经营利润率。
实施前后的西格玛水平指标需经champion确认，效益指标需经财务部确认，并计入项目最终评估结果，将每个项目的效益按顺序以10分为满分进行折算，占最终评估的权重10％。
财务部应为项目的核算提供技术支持和价格标准。
1）专家评价
专家由倡导者、黑带大师、咨询老师进行，所降低的成本由财务部确认，根目的实施过程和取得的业绩按附表进行评价。
2）发布评价
绿带项目的评价由六西格玛经理组织公司黑带按附表进行，并根据情况将前左右推荐进入公司最众项目发布的评选。
公司每年组织一次黑带项目发布评价，由执行领导、推行委员会、各部门主成评价组，各项目代表现场发布，按附表进行评价。
汇总最终发布评价结果，项目效益，考试成绩三项结果，按得分多少进行排序，排在前面的项目被评为公司年度黑带项目，得分靠后的项目及项目预发布评选的项目被评为年度绿带项目。
（六西格玛管理）σ项目经济效益核算办法
6σ项目经济效益核算办法
1组织
财务中心成立6σ项目经济效益评价小组，负责制定核算办法、解决项目效益核算中的具体问题，且对各项目组的经济效益进行评审。
组长：常务副总裁
副组长：XXX
成员：XXX等
2职责
2.1财务中心成本会计部门负责核算各部门6σ项目的经济效益；
2.2营销会计部门负责核算各营销部门6σ项目的经济效益；
2.3财务中心负责核算除之上部分外其它部门6σ项目的经济效益；
2.46σ项目组负责提供和项目经济效益核算有关的数据，且保证数据的真实可
靠；于项目立项时对项目经济效益进行预测。
3原则
3.16σ项目财务评价应遵循财务谨慎性原则。
原则上只核算直接经济效益，收
益不得重复计算。
对潜于、远期的收益，只有于能够提供确实数据情况
下，才可予以确认，但要于项目立项和验收方案中进行定性描述；
3.2项目直接经济效益=项目实施后节约的成本（增加的收入）-项目实施增加
的成本；
3.3项目实施后节约的成本是指和被评价项目直接关联的、能够以具体金额衡
量的日常性成本节约（项目完成后持续发生的），包括节约的材料成本、
人工成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本；增加的收入是指
因实施该项目而带来销售收入及其它收入的增加；
项目实施增加的成本是指和被评价项目直接关联的，能够以具体金额衡
量的壹次性投入（项目完成后不再发生），包括投入的设备、工具及仪器
仪表、项目组投入的人工成本和关联费用以及日常运行投入，包括因实
施该项目需于日常运行中增加的材料、人工和关联费用。
3.4项目效益核算定期进行
立项时由项目组进行效益预测，预测壹年的效益及项目生命周期的总效
益；项目周期少于壹年按实际生命周期计算。
财务部门只对预测的计算
方法进行指导，不对计算数据进行确认。
项目完成后由财务部门核算壹年实际效益，且对项目生命周期的总效益
进行预测。
3.5对项目生命周期的总效益进行预测时，项目新增投入的固定资产按原值
计算；对壹定时间（三个月或壹年或其它）经济效益进行预测或核算时，
投入的固定资产按折旧费计入，折旧期限等于项目生命周期，但最长不
超过3年。
4核算流程
立项效益预测预测方法确认项目完成实际效益核算项目评价结束
5核算过程
6σ项目内容广泛，效益计算方法不能壹概而论，现仅就具普遍代表性的工程类项目---通过项目实施降低制造成本或提高产品质量（降低不合格率或返修率）---进行具体规定，对其它类项目（如管理类）的财务效益进行核算时，具体核算办法应根据实际情况按之上原则进行修改。
5.16σ项目组提供项目介绍及核算所需数据：（见下表）
6σ项目组提供项目介绍及核算所需数据表
上述数据由6σ项目组根据项目实际情况填写，由本事业本部/部门的黑带和倡导者签字后报负责经济效益核算的财务部门。
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5.2财务部门根据6σ项目组提交的基本数据进行审核后核算项目直接经济效
益，壹周内将核算结果反馈项目组。
如基本数据无法审查，财务可不出
具项目经济效益意见。
--单位人工成本按研发类45元/小时、管理类35元/小时、职工12元/小时；
--故障成本包括可修复不良品的修复成本和不可修复不良品的制造成本（包括重复检验成本）；
--节约的成本=原有水平下的实际或设计总成本（制造成本+故障成本）-改进后的实际或设计总成本（制造成本+故障成本）；
--项目投入指因实施该项目而增加的壹次性投入，包括设备（固定资产及购买的软件设备等）、人工（项目组人员直接投入的人工成本）及其它关联费用（培训、差旅、交通等）；
--项目净收益=项目节约的成本-项目增加的成本。
5.3财务中心6σ项目经济效益评价小组按照6σ管理部的要求定期对各部门的6
σ项目进行评审。
附件7
项目成果评估表
附件8
6σ项目成果评审表。
