国美并购永乐

国美并购永乐案例分析组员：龚莹莹、张艳芳、张彩霞、郭艳、杨柳、丁社肖、陈慧娟、汪建“黄光裕有着惊人的财技”，这是业界人士对黄光裕成功之道的普遍看法。

他的这一“惊人财技”到底是什么？除了“敢想、敢做和坚持不懈”之外，还有就是借别人的力量成就自己的事业的“借鸡生蛋”的过人能力。

这对于那些想创业而自己的“力量”不足的人而言，黄光裕的“借鸡生蛋”法无疑是一个很好的借鉴。

讲到这里，也许大家想问了，黄光裕是何许人也？没错，他就是2006年福布斯中国富豪榜第一名，国美电器集团的董事长。

一、国美的基本情况1987年1月1日国美电器有限公司成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。

隶属于北京鹏润投资集团。

1999年，国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。

2000年7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象。

2001年，在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中，国美电器以骄人的业绩跨入前六强。

此外，国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”;2001年4月，“国美空调流行趋势发布会”在北京举行，并从此成为每年一度的空调业盛会；2001年11月，“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮，率先在家电流通领域打响了服务战。

2002年7月，国美成功举办“中国手机高峰论”，奠定了国美在手机零售行业的领先地位。

2002年，国美的年销售额将突破150亿元；2003年，国美将在香港上市。

2004年，国美将进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。

2005年，国美电器加快了行业并购步伐，用8个月时间成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络。

2006年6月，国美电器以品牌价值301.25亿元位列第20位跻身“中国500最具价值品牌”，成为中国家电连锁企业第一品牌。

2006年在国家商务部公布的2005年中国商业连锁企业30强中，国美电器以498.4亿元销售额连续5年蝉联中国家电连锁企业榜首。

并购形式及类型简要分析：国美并购永乐所属并购形式为吸收合并国美并购永乐以后，永乐成为国美的全资子公司，并根据香港上市规则，撤销永乐在联交所的上市地位国美并购永乐所属并购类型：1.按行业相互关系划分，国美并购永乐属于横向并购2.按并购是否取得被并购公司的同意与合作划分，国美并购永乐属于善意收购3.按并购出资方式分，国美并购永乐属于出资购买股票式并购4.按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金划分，国美并购永乐属于非杠杆收购一、并购动因国美并购动因：1.迫于竞争压力国内市场----家电行业竞争激烈，国美与苏宁势均力敌国外市场----美国百思买集团向江苏五星电器注资获得控股权，抢占中国市场2.增强核心能力并购后的国美与苏宁拉开距离，核心能力低成本优势更加明显3.抢占市场份额上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，并购可以让国美在中国两大超级城市北京和上海建立起了不容动摇的地位。

国美还可以通过自身的强大来加强其讨价还价能力，使其销售成本变得更低，最终取得竞争优势4.获得协同效应和规模效应国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。

5.实现业务的增长国美并购永乐可使新集团的市场力量增强，短时期内将出现寡头垄断局面,这样新国美永乐的业务量必将增加。

6.扩大企业的经营规模，实现强强联合随着家电零售连锁业向外资全面开放，国外的家电连锁企业开始进入中国，给中国的家电零售业带来了巨大的压力和挑战，国内企业可以通过扩大规模和强强联合应对挑战。

永乐并购动因：1.竞争力较弱在三大家电连锁里面，永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是最差的。

它之所以在上海做得好主要是地头蛇的原因，上海以外的地方综合起来是亏损的，在国美这个大平台上，他的价值还会得到上涨的。

2.对赌协议带来的压力永乐和摩根士丹利“对赌协议”是导致永乐陷入困境的最直接原因。

国美并购永乐案例分析国美与永乐的并购案例，是中国家电零售行业中备受关注的一件大事。

国美作为中国最大的家电零售商之一，而永乐则是中国家电零售市场的领军企业之一。

两家企业的合并，引起了业界和投资者的广泛关注。

本文将对国美并购永乐的案例进行深入分析，探讨其背后的动机、影响以及未来发展趋势。

首先，国美并购永乐的动机主要包括市场扩张、资源整合和品牌优势。

国美和永乐在家电零售领域都有着丰富的市场经验和客户资源，通过并购可以实现市场份额的整合和扩大。

此外，两家企业的资源整合可以降低成本、提高效率，实现规模效应。

而国美作为知名品牌，通过并购永乐可以进一步巩固自身的品牌优势，提升市场竞争力。

其次，国美并购永乐的影响主要体现在市场格局、行业竞争和消费者利益方面。

国美和永乐的合并将改变家电零售市场的竞争格局，形成更加集中的市场结构，对其他竞争对手将带来一定的挑战。

同时，两家企业的合并也将加剧行业内的竞争，促使企业提升产品和服务质量，提高消费者满意度。

然而，也有一些人担心国美并购永乐会导致市场垄断，损害消费者利益，因此监管部门需要密切关注合并后的市场竞争情况。

最后，国美并购永乐的未来发展趋势值得关注。

随着两家企业的整合和合并，未来将会形成更加强大的家电零售巨头，拥有更大的市场份额和更强的竞争力。

同时，两家企业在供应链、物流、信息技术等方面的整合将带来更高效的运营模式和更优质的服务体验。

然而，也需要关注合并后的管理整合和文化融合，以及如何平衡品牌定位和市场定位，确保合并后的企业能够持续稳健发展。

综上所述，国美并购永乐的案例是中国家电零售行业的一件大事，其动机、影响和未来发展趋势都值得深入分析和关注。

希望本文能够对读者对此案例有更深入的了解，并对相关行业的发展趋势有所启发。

国美并购永乐案例分析国美电器和永乐电器是中国家电零售业的两大巨头，它们之间的并购案例一直备受关注。

国美电器是中国最大的家电零售商之一，而永乐电器也是中国家电零售业的领军企业之一。

国美并购永乐的案例，不仅仅是两家企业之间的竞争与合作，更是中国家电零售业发展的一个缩影，值得我们深入分析和探讨。

首先，国美并购永乐的动机是什么？从国美电器的角度来看，通过并购永乐电器，可以扩大自己在家电零售市场的份额，进一步巩固自己在行业内的地位。

而对于永乐电器来说，被国美电器并购可以获得更多的资源和支持，提升自己在市场上的竞争力。

双方的合作，可以实现资源共享，实现优势互补，实现双赢局面。

其次，国美并购永乐的影响是怎样的？首先，对于消费者来说，国美并购永乐可以带来更多的购物选择，提升消费者的体验和满意度。

其次，对于行业内其他企业来说，国美并购永乐可能会带来市场格局的重塑，其他企业需要重新调整自己的发展战略。

最后，对于国美和永乐两家企业来说，合并之后需要面临的挑战也是巨大的，如如何整合两家企业的文化、管理和资源，如何实现合并后的效益最大化等。

最后，国美并购永乐的前景如何？在当前中国家电零售市场竞争激烈的情况下，国美并购永乐的前景是充满挑战和机遇的。

双方需要充分发挥各自的优势，实现资源整合和协同效应，才能在市场上立于不败之地。

同时，双方也需要密切关注市场变化，不断调整自己的发展战略，以适应市场的需求和变化。

综上所述，国美并购永乐案例是中国家电零售业发展的一个缩影，它不仅仅关乎两家企业的命运，更关乎整个行业的发展方向。

国美并购永乐的案例，需要我们认真分析和思考，以期为行业的未来发展提供有益的借鉴和参考。

国美之争一、事件始末：1.国美之争的两个主要当事人：黄光裕、陈晓2006年，黄光裕所带领的国美收购了陈晓所在的永乐，家电行业内“老大”和“老三”的结合，让陈晓和黄光裕走到了一起。

随后，陈晓担任“新国美”的总裁，成为国美管理团队中职务上的二号人物。

在之后的两年里，两人一直合作愉快。

直到2008年，黄光裕因经济犯罪被调查，面对此局面，同年11月，陈晓临危受命，出任国美总裁兼任董事会代理主席。

2009年1月16日，陈晓正式出任国美电器董事会主席，并兼任总裁，直到此时，陈晓在国美才开始有了实权。

当时的陈晓其实是一个“救火队员”的角色，因为黄光裕身陷囹圄，对经营层面的事务无暇顾及，只要不出自己掌握，就可以任由其发展。

2.黄、陈两人决裂的直接诱因：引入贝恩2009年春节刚过，面对净利润的下降，较少的现金流，陈晓做出了引资的决定，于同年6月引入了贝恩的资本，也正是这次的融资，挽救了危难中的国美，也巩固了陈晓在国美中的地位，不过，却让黄光裕感觉到了控制权的潜在威胁。

之后陈晓主导了期权激励制度更是为其赢得了众多支持者。

3.矛盾的公开化2010年5月，在国美股东大会上，黄光裕连投五项否决票导致委任贝恩投资董事总经理竺稼等三人为非执行董事的议案未能通过。

正是由于两人的出发点不同，黄光裕目的在于维护支配权，不惜代价，才在此次矛盾的计划后使得两人决裂。

二、分析1.国美之争的性质国美之争中，国美无疑是整个事件的主体，它是由黄光裕创办的企业，属于家族式的民营企业，黄光裕作为它的创始人，在自己出事之前一直以凌厉的手法掌控国美的大权，之后陈晓主张国美时又以其谦和的风格赢得了不少人心。

一个是民营企业家，一个是职业经理人，两者之间的关系其实是十分微妙的，同掌一个公司，理应相互扶持，以共同的目标前进，但在黄光裕出事以后，企业不得不做出改变，引资和期权激励都是在这种形势下的产物。

此时，作为企业创始人的黄光裕忍不了了，自己创造的企业，理应是属于自己的，如果对自身的控制权没有威胁，那么还可以选择性的忽略，但是如果对自身的控制权造成威胁，那么就是不可容忍的了。

并购的案例分析——国美横向并购今天的国美，已经成为一个超级连锁品牌和庞大的商业帝国：销售规模超越1200亿，在全国数百个城市中拥有了1200多个店面，几乎是除少数偏远省份外都有国美店的存在。

在并购永乐、大中之后，国美拥有了无限庞大的企业疆域。

目前，国美电器已成为具有国际竞争力的中国最优秀连锁零售品牌，但这并不是它的终极目标。

国美电器的愿景是在2015年成为备受尊敬的世界家电零售企业第一的公司。

在国内家电零售市场上，“美”、“苏”（国美、苏宁）争霸对峙多年。

到2008年，紧随国美后的苏宁电器的店面数量只有国美的一半略多一些。

然而在三年前，苏宁电器的店面数量与国美几乎相当，2004年底的时候，国美后的店面数量为227家，而苏宁电器为193家。

可以发现，在2005至2007这三年中，国美的店面数量增长6倍，而苏宁的店面数量增长仅3倍。

2005至2007这三年，究竟发生了什么？深入研究发现，在2005至2007这三年中，国美、苏宁分别采取了不同的发展战略，国美的并购和开店“双剑齐发”，而苏宁基本上采取了自主开店的策略。

苏宁电器与国美的差距，主要表现在并购方面。

这三年中，国美高举并购大旗，把10多家家电连锁企业收之麾下。

可以说，横向并购成就了今日的国美帝国。

永乐、大中之外的并购行动没有受过高等教育、没有资本运作专业知识的黄光裕，为何会倚重并购战略？在前几年，国内家电流通领域竞争的日益加剧，对手间的力量对比也在不断地发生着变化，这使得原本就很复杂的竞争局势变得更加补朔迷离、头绪纷乱了。

当然，竞争最为激烈的依然是与苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头之间的争斗，可以说已形成群雄争霸的格避。

2004年前后国内的家电零售市场格局是：任何一家家电连锁企业仅仅依靠内生式增长，都很难在竞争中遥遥领先。

（参见下表）表 2004年国内家电零售市场格局黄光裕清醒地认识到：一个真正依靠综合实力并购整合的时代来到了。

针对这一新的形势，黄光裕问计智囊之后，迅速组建了相应的机构，专门处理这方面的事情。