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一语道破项目管理知识体系五大过程组和九大知识领域
PMP中理论太多，下面我各用一句话概括项目管理知识体系五大过程组和九大知识领域：
五大过程
启动过程组：作用是设定项目目标，让项目团队有事可做；
规划过程组：作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”；
执行过程组：作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”；
监控过程组：作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”；
收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。
九大知识体系：
整合管理：其作用犹如项链中的那根线；
范围管理：做且只做该做的事；
时间管理：让一切按既定的进度进行；
成本管理：算准钱和花好钱；
质量管理：目的是满足需求；
人力资源管理：让团队成员高效率地和你一起干；
沟通管理：和项目干系人搞好关系；
风险管理：“无事找事”，从而让项目“无险事”；
采购管理：当好甲方。
知识领域
启动过程组(2)
规划过程组(20)
执行过程组(8)监控过程组(10)收尾过程组(2)
4.4.监控项目工作
4.5.实施整体变更控制5.1.收集需求
5.4.核实范围5.2.定义范围
5.5.控制范围
5.3.创建工作分解结构(WBS)
6.1.定义活动6.2.排序活动顺序
6.3.估算活动资源6.4.估算活动持续时间6.5.制定进度计划
7.1.估算成本
7.2.制定预算
8.质量管理
8.1.规划质量
8.2.实施质量保证(QA)8.3.实施质量控制(QC)
9.2.组件项目团队
9.3.建设项目团队9.4.管理项目团队
10.3.发布信息
10.4.管理干系人期望
11.1.规划风险管理11.2.识别风险
11.3.实施定性风险分析11.4.实施定量风险分析11.5.规划风险应对
12.采购管理12.1.规划采购12.2.实施采购12.3.管理采购12.4.结束采购
PMP项目管理5大过程组与9大知识领域表(PMI PMBOK 2008)
4.项目整合管理
4.1 制定项目章程
(Project Charter)
4.2.制定项目管理计划
4.3.指导与管理项目执行
4.6.结束项目或阶段
5.范围管理
6.时间管理 6.6.控制进度
9.人力资源管理9.1.制定人力资源计划7.成本管理
7.3.控制成本
11.风险管理11.6.监控风险
10.沟通管理
10.1.识别干系人
(stakeholder)
10.2.规划沟通
10.5.报告绩效。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术P M P项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
pmp十大过程组定义：确定项目或阶段的性质和范围，以及批准或授权项目或阶段的开始。
目标：明确项目的目标、限制条件和假设，并确定项目管理计划的编制。
输入：项目章程、业务文件、合同、事业环境因素和组织过程资产。
输出：项目章程、项目管理计划、事业环境因素更新和组织过程资产更新。
工具与技术：专家判断、会议、商业论证和分析。
二、规划过程组（Planning Process Group）定义：制定详细的项目管理计划，以指导项目执行和监控过程。
目标：确定项目的范围、进度、成本、质量、资源、风险、沟通、采购和干系人管理计划。
输入：项目章程、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产和干系人登记册。
输出：项目管理计划、项目文件、事业环境因素更新和组织过程资产更新。
工具与技术：专家判断、分析、会议和商业论证。
三、执行过程组（Executing Process Group）定义：实施项目管理计划中规定的活动，以满足项目目标。
目标：完成项目活动，协调资源和沟通，以满足项目要求。
输入：项目管理计划、项目文件、事业环境因素和组织过程资产。
输出：工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新和组织过程资产更新。
工具与技术：专家判断、会议、技术和技能。
四、监控过程组（Monitoring and Controlling Process Group）定义：监控项目进展，识别变更，并采取必要的措施以纠正偏差和缺陷。
目标：监视项目进展，识别偏差和缺陷，并采取必要的纠正措施。
输入：项目管理计划、项目文件、工作绩效数据、变更请求、事业环境因素和组织过程资产。
输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新和组织过程资产更新。
工具与技术：专家判断、会议、技术和技能。
五、收尾过程组（Closing Process Group）定义：完成项目或阶段，以满足项目或阶段的目标和要求。
目标：证明项目或阶段已经完成，以及满足客户和干系人的要求。
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
4.1 制定项目章程：制定项目章程，是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中做的相关决策。
4.2 制定项目管理计划：对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4.3 指导与管理项目执行：为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。
4.4 监控项目执行：监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
项目监督包括报告项目状态，测量项目进展，以及预测项目情况等。
4.5 实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划变更的过程。
4.6 结束项目或阶段：完结所有项目管理过程组中的所有活动，已正式结束项目或阶段的过程。
5.1 收集需求：为实现项目目标而定义并记录干系人需求的过程5.2 定义范围：制定项目和产品详细描述的过程5.3 创建工作分解结构：把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分5.4 核实范围：正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
5.5 控制范围监督项目和产品范围状态，管理范围基准变更的过程。
6.1 定义活动：识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
6.2 排列活动顺序：识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
6.3 估算活动资源：估算各项活动所需材料、人员、设备和用品种类和数量的过程。
6.4 估算活动时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作段数的过程。
6.5 制定进度管理计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
6.6 控制进度：监督项目状态已更新项目进展、管理进度基准变更的过程。
7.1 估算成本：完成项目活动所需资金进行近似估算的过程7.2 制定预算：汇总所有单个活动和工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程7.3 控制成本：监督项目状态已更新项目预算、管理成本基准变更的过程。
9大知识领域以及5大过程组、42个过程九大知识领域1.风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3.沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同42个过程启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40）管理采购：让本次购买可控；收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。
4.1输入工具与技术输出1.项目工作说明书(SOW)2.商业论证(business case)3.合同(Contract)4.事业环境因素(E environmental factors)5.组织过程资产(O process assets)4.2输入工具与技术输出1.项目章程（Project Charter）*2.其他规划过程的输出*3.事业环境因素4.组织过程资产4.3输入工具与技术输出1.项目管理计划 1.专家判断 1.可交付的成果(deliverables)2.批准变更请求 2.项目管理信息系统(PMIS) 2.工作绩效信息3.事业环境因素 3.变更请求4.组织过程资产 4.项目管理计划（更新）5.项目文件（更新）4.4输入工具与技术输出1.项目管理技术 1.变更请求2.绩效报告2.项目管理计划(更新)3.事业环境因素 3.项目文件(更新)4.组织过程资产4.5输入工具与技术输出1.项目管理计划 1.专家判断1.变更请求状态(更新)2.工作绩效信息 2.变更控制会(CCB)2.项目管理计划(更新)3.变更请求 3.项目文件(更新)4.事业环境因素5.组织过程资产4.6输入工具与技术输出1.项目管理计划1.最终产品，服务或成果移交2.验收的可交付结果(acceppted)2.组织过程资产(更新)3.组织过程资产专家判断4.1制定项目章程-[启动过程组]制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。
专家判断(expert judgment)项目章程（Project Charter）4.2制定项目管理计划-[规划过程组]对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
专家判断项目管理计划4.3指导与管理项目执行-[执行过程组]为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。
4.4监控项目工作-[监控过程组]跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
专家判断4.5实施整体变更控制-[监控过程组]审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。
4.6结束项目或阶段-[收尾过程组]完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。
[9大知识领域表]4:项目整合管理(Integration)7输入工具与技术输出1.项目章程 1.访谈1.需求文件2.干系人登记册2.焦点小组会议 2.需求管理计划3.引导式研讨会 3.需求跟踪矩阵(Traceability)4.群体创新技术5.群体决策技术6.问卷调查7.观察8.原型法(Prototypes)8输入工具与技术输出1.项目章程 1.专家判断 1.项目范围说明书2.需求文件 2.产品分析 2.项目文件(更新)3.组织过程资产3.备选方案识别4.引导式研讨会9输入工具与技术输出1.项目范围说明书 1.工作分解结构(WBS)2.需求文件 2.工作分解结构(WBS)词典3.组织过程资产3.范围基准4.项目文件(更新)10输入工具与技术输出1.项目管理计划 1.验收的可交付成果2.需求文件 2.变更请求3.需求跟踪矩阵 3.项目文件(更新)4.确认的可交付成果11输入工具与技术输出1.项目管理计划 1.工作绩效测量结果2.工作绩效信息 2.组织过程资产(更新)3.需求文件 3.变更请求4.需求跟踪矩阵 4.项目管理计划(更新)5.组织过程资产5.项目文件(更新)5.1收集需求-[规划过程组]5.2定义范围-[规划过程组]5.3创建工作分解结构-[规划过程组]分解5.4核实范围-[监控过程组] 1.检查5.5控制范围-[监控过程组]偏差分析12输入工具与技术输出1.范围基准(Scope baseline) 1.分解(Decomposition) 1.活动清单(Activity list)2.组织过程资产 2.滚动式规划(Rolling wave planning) 2.活动属性(* attributes)3.事业环境因素3.模板(Templates) 3.里程碑清单(Milestone list)4.专家判断13输入工具与技术输出1.活动清单 1.紧前关系绘图法(PDM:Precedence diagramming method) 1.项目进度网络图2.活动属性 2.确定依赖关系(Dependency determination) 2.项目文件(更新)3.里程碑清单 3.利用时间提前量与滞后量(Applying leads and lags)4.项目范围说明书 4.进度网络模板(Schedule network templates)5.组织过程资产14输入工具与技术输出1.活动清单 1.专家判断 1.活动资源需求2.活动属性2.备选方案分析(Alternatives analysis) 2.资源分解结构(Resource breakdown structure)3.资源日历(Resource calendars) 3.出版的估算数据(Published estimating data) 3.项目文件(更新)4.事业环境因素 4.自下而上估算(Bottom-up estimating)5.组织过程资产5.项目管理软件15输入工具与技术输出1.活动清单 1.专家判断 1.活动持续时间估算2.活动属性 2.类比估算(Analogous estimating) 2.项目文件(更新)3.活动资源需求 3.参数估算(Parametric estimating)4.资源日历 4.三点估算(Three-point estimates)5.项目范围说明书 5.储备方式(Reserve analysis)6.事业环境因素7.组织过程资产16输入工具与技术输出1.活动清单 1.进度网络分析(Schedule network analysis) 1.项目进度计划2.活动属性 2.关键路径法(CPM:Critical path method)2.进度基准(Schedule baseline)3.项目进度网络图 3.关键链法(Critical chain method) 3.进度数据(Schedule data)4.活动资源需求 4.资源平衡(Resource leveling)4.项目文件(更新)5.资源日历5.假设情景分析(What-if scenario analysis)6.活动持续时间估算 6.利用时间提前量与滞后量(Applying leads and lags)7.项目范围说明书7.进度压缩(Schedule compression)8.事业环境因素8.进度计划编制工具(Scheduling tool)9.组织过程资产17输入工具与技术输出1.项目管理计划1.绩效审查(Performance reviews) 1.工作绩效测量结果(Work performance measurements)2.项目进度计划2.偏差分析(Variance analysis) 2.组织过程资产(更新)3.工作绩效信息(Work performance information) 3.项目管理软件3.变更请求4.组织过程资产4.资源平衡(Resource leveling)4.项目管理计划(更新)5.假设情景分析(What-if scenario analysis)5.项目文件(更新)6.调整时间提前量与滞后量(Adjusting leads and lags)7.进度压缩(Schedule compression)8.进度计划编制工具(Scheduling tool)6.5制定进度计划-[规划过程组]分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。
6.6控制进度-[监控过程组]监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。
6.4估算活动持续时间-[规划过程组]根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
6.1定义活动-[规划过程组]识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程6.2排列活动顺序-[规划过程组]Sequence Activities 识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
6.3估算活动资源-[规划过程组]估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
18输入工具与技术输出1.范围基准 ▪范围说明书▪工作分解结构WBS ▪工作分解结构词典 1.专家判断(expert Judgment)1.活动成本估算2.项目进度计划 2.类比估算(Analogous自上而下估算)* 2.估算依据3.人力资源计划 3.参数估算(Parametri)* 3.项目文件(更新)4.风险登记册 4.自下而上估算(Bottom-up)*5.事业环境因素 5.三点估算(Three-points)*6.组织过程资产 6.储备分析(Reserve)7.质量成本(COQ)8.项目管理估算软件9.卖方投标分析(Vendor Bid Analysis)19输入工具与技术输出1.活动成本估算1.成本汇总(Cost Aggregation) 1.成本绩效基准2.估算依据(basis of estimates) 2.储备分析2.项目资金需求3.范围基准 3.专家判断 3.项目文件(更新)4.项目进度计划4.历史关系5.资源日历(resource calendars) 5.资金限制平衡(funding limit Reconciliation)6.合同7.组织过程资产20输入工具与技术输出1.项目管理计划 1.挣值管理(EVM:Earned Value Management)1.工作绩效测量结果2.项目资金需求(funding) 2.预测(Forecasting)2.成本预测3.工作绩效信息 3.完工尚需绩效指数(TCPI:to-complete performance Index) 3.组织过程资产(更新)4.组织过程资产4.绩效审查(performance review) 4.变更请求5.偏差分析(Variance Analysis) 5.项目管理计划(更新)6.项目管理软件6.项目文件(更新)7.1估算成本-[规划过程组] 对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
7.2制定预算-[规划过程组]汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
7.3控制成本-[监控过程组]监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。
21输入工具与技术输出1.范围基准 1.成本效益分析 1.质量管理计划2.干系人登记册 2.质量成本 2.质量测量指标3.成本绩效基准 3.控制图 3.质量核对表4.进度基准 4.标杆对照 4.过程改进计划5.风险登记册 5.试验设计 5.项目文件(更新)6.事业环境因素 6.统计抽样7.组织过程资产7.流程图8.专有的质量管理方法9.其他质量规划工具22输入工具与技术输出1.质量管理计划 1.规划质量和实施质量控制的工具与技术 1.组织过程资产(更新)2.质量测量指标 2.质量审计 2.变更请求3.工作绩效信息 3.过程分析3.项目管理计划(更新)4.质量控制检测结果 4.项目文件(更新)23输入工具与技术输出1.项目管理计划 1.因果图 1.质量控制测量结果2.质量测量指标 2.控制图 2.确认的变更3.质量核对表3.流程图 3.确认的可交付成果4.工作绩效测量结果 4.直方图 4.组织过程资产(更新)5.批准的变更请求 5.帕累托图 5.变更请求6.可交付成果 6.趋势图 6.项目管理计划(更新)7.组织过程资产7.散点图7.项目文件(更新)8.统计抽样9.检查10.审查已批准的变更请求[9大知识领域表]8:项目质量管理(Quality)8.1规划质量-[规划过程组]8.2实施质量保证-[执行过程组]8.3实施质量控制-[监控过程组]24输入工具与技术输出1.活动资源需求 1.组织职位图与职位描述2.事业环境因素 2.人际交往3.组织过程资产 3.组织理论25输入工具与技术输出1.项目管理计划 1.预分派 1.项目人员分派2.事业环境因素 2.谈判 2.资源日历3.组织过程资产 3.招募 3.项目管理计划(更新)4.虚拟团队26输入工具与技术输出1.项目人员分派 1.人际关系技能 1.团队绩效评价2.项目管理计划 2.培训2.事业环境因素(更新)3.资源日历3.团队建设活动4.基本规则5.集中办公6.认可与奖励27输入工具与技术输出1.项目人员分派 1.观察和交谈 1.事业环境因素(更新)2.项目管理计划 2.项目绩效评估 2.组织过程资产(更新）3.团队绩效评价 3.冲突管理 3.变更请求4.绩效报告 4.问题日志 4.项目管理计划(更新）5.组织过程资产5.人际关系技能9.4管理项目团队-[执行过程组]9.3建设项目团队-[执行过程组]9.1制定人力资源计划-[规划过程组]人力资源计划9.2组建项目团队-[执行过程组]28输入工具与技术输出1.项目章程 1.干系人分析 1.干系人登记册2.采购文件 2.专家判断2.干系人管理策略3.事业环境因素4.组织过程资产29输入工具与技术输出1.干系人登记册 1.沟通需求分析 1.沟通管理计划2.干系人管理策略 2.沟通技术 2.项目文件(更新)3.事业环境因素 3.沟通模型4.组织过程资产 4.沟通方法30输入工具与技术输出1.项目管理计划 1.沟通方法2.绩效报告 2.信息发布工具3.组织过程资产31输入工具与技术输出1.干系人登记册 1.沟通方法 1.组织过程资产(更新)2.干系人管理策略 2.人际关系技能 2.变更请求3.项目管理计划 3.管理技能3.项目管理计划(更新)4.问题日志 4.项目文件(更新）5.变更日志6.组织过程资产32输入工具与技术输出1.项目管理计划 1.偏差分析 1.绩效报告2.工作绩效信息 2.预测方法 2.组织过程资产(更新)3.工作绩效测量结果 3.沟通方法 3.变更请求4.成本预测 4.报告系统5.组织过程资产10.1识别干系人-[启动过程组]10.2规划沟通-[规划过程组]10.3发布信息-[执行过程组]组织过程资产10.4管理干系人期望-[执行过程组]10.5报告绩效-[监控过程组]33输入工具与技术输出1.项目范围说明书2.成本管理计划3.进度管理计划4.沟通管理计划5.事业环境因素6.组织过程资产34输入工具与技术输出1.风险管理计划 1.文档审查2.活动成本估计 2.信息收集技术(Information gathering techniques)3.活动持续时间估算 3.核对表分析(Checklist Analysis)4.范围基准 4.假设分析(Assumptions analysis)5.干系人登记册 5.图解技术(Diagramming techniques)6.成本管理计划 6.SWOT分析7.进度管理计划7.专家判断8.质量管理计划9.项目文件10.事业环境因素11.组织过程资产35输入工具与技术输出1.风险登记册1.风险概率和影响评估(Risk probability and impact assessment)2.风险管理计划 2.概率影响矩阵(Probability and impact matrix)3.项目范围说明书 3.风险数据质量评估(Risk data quality assessment)4.组织过程资产 4.风险分类(Risk categorization)5.风险紧迫性评估(Risk urgency assessment)6.专家判断36输入工具与技术输出1.风险登记册1.数据收集和表现技术(Data gathering and representation techniques)2.风险管理计划2.定量风险分析和建模技术(Quantitative risk analysis and modeling techniques)3.成本管理计划 3.专家判断4.进度管理计划5.组织过程资产37输入工具与技术输出1.风险登记册1.消极风险和威胁的应对策略(Strategies for negative risks or threats) 1.风险登记册(更新)2.风险管理计划2.积极风险和威胁的应对策略(Strategies for positive risks or opportunities) 2.与风险相关的合同决策(related contract decisions)3.应急应对策略(Contingent response strategies) 3.项目管理计划(更新)4.专家判断 4.项目文件(更新)38输入工具与技术输出1.风险登记册 1.风险再评估(Risk reassessment) 1.风险登记册2.项目管理计划 2.风险审计(Risk audits) 2.组织过程资产(更新)3.工作绩效信息 3.偏差和趋势分析(Variance and trend analysis) 3.变更请求4.绩效报告 4.技术绩效测量(Technical performance measurement)4.项目管理计划(更新)5.储备分析(Reserve analysis) 5.项目文件(更新)6.状态审查会(Status meetings)1．风险登记册11.1规划风险管理-[规划过程组]定义如何实施项目风险管理活动的过程。
