《领导梯队》读书笔记

《领导梯队》读书笔记

《领导梯队》这本书被誉为“领导力开发的圣经”，我之前总有一种刻板印象，就是这些讲管理和领导类的书籍都会比较空泛，没有实际意义。但这本书的内容还是给我留下了很深的印象，它的结构非常之清晰，同时，在阅读的过程中，我把自己之前实习时在公司所认知的组织框架代入书中，瞬间感觉之前的认知更加深入了。这本书主要讲述的是从管理自我到管理他人，把领导者职业发展大概分为了六个阶段，并对如何运用领导梯队模型解决公司内部领导力方面的问题进行了阐释。这篇文章是《领导梯队》的读书笔记。必须承认的是，当你没有亲自经历这每一个管理阶梯时，你所看到的东西永远都是浅显的，不过即使不能领悟，能够从不同的角度有所启发，对于其它事情的思考有帮助也会是极好的。

导论

当今，对于领导力的需求远远大于供给。发现和培养领导人才面临着一些问题：

随着公司的成长，公司的创始人和首席执行官必须改变自己的工作内容

缺乏足够的领导者，而且通过内部培养的领导者数量甚少

新的横向领导技能非常重要

本书把领导梯队大概分成了六个职业阶段：

个人贡献者到一线经理

一线经理到部门总监

部门总监到事业部副总经理

事业部副总经理到事业部总经理

事业部总经理到集团高管

集团高管到首席执行官

每个阶段都需要领导者习得一种新的管理和领导方法，主要表现在三个方面：

领导技能，胜任新职务所需要的新能力

时间管理，新的时间分配结构，决定如何工作

工作理念，信念和价值观非常重要，让工作聚焦

领导梯队模型不要身板硬套，而是在实践的过程中全面思考，时刻提醒自己人的复杂性。

领导梯队的六个阶段 从管理自我到管理他人

这个转型可以概括为三个方面：

界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权

通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作

建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系

在这个转型过程中，经常会遇到的问题是一线经理没有完成角色的转变，很多任务亲力亲为，导致基层员工没有办法得到锻炼成长、一线经理没有和下属建立起很好的人际关系等。成功转型的方法有：

准备：让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训

监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么

干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决

从管理他人到管理经理人员

在这一阶段，存在着一个比较明显的误区是，很多公司错误地认为管理他人和管理经理人员之间几乎没有区别。但实际上，部门总监和一线经理之间在三个方面的差别还是十分明显的。部门总监错误主要存在五种现象：

授权问题

绩效管理问题

团队建设问题

仅仅囿于完成任务的思维模式

选拔“自己人”

而一个优秀的部门总监，应该具备以下四种领导技能：

选拔和培养有能力的一线经理

让一线经理对管理工作负责

在各部门配置各种资源

有效协调自己的直接下属部门和其他相关的工作 帮助新人部门总监实现领导力转型，可以采用以下标准：

工作效率提高的程度

工作质量提高的幅度

教练辅导的频率和效果

提升或者为其他部门输送一线经理的人数

新任一线经理的成功率

工作中的团队合作

在新领域的团队合作

从管理经理人员到管理职能部门

这个阶段是一个很大的晋升，胜任事业部副总经理需要成熟的领导技能。最优秀的事业部副总经理是那些具有战略思维，并且在具体管理时胸怀全局的人。

战略思维要求领导者要能在自己的职能范围内为职能战略实施制定出支持性的经营计划。主要有五项要求：

长期思维（3~5年）

觉察最新发展动态

全面了解商业模式的细节、长期的战略方向和目标

将职能部门的所有方面纳入战略思考

在支持业务战略、赢利和竞争优势的职能领域进行权衡的能力

在管理整个职能部门的时候，沟通技能有个很大的转变就是从交谈变为倾听。因为这个层级的领导是信息密集型的，如果一个经理没有充分利用所掌握的事实和想法就做出决策，就会造成领导梯队的严重阻滞。你需要去重视你所不知道的，那些新的陌生的问题。

这一阶段经常会出现三个方面的问题：

无法从项目运作导向转变到战略导向

不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作

作为领导者的表现不成熟

从管理职能部门到事业部总经理 第一次担任事业部总经理意味着一个巨大的挑战，可能是所有六个领导力发展阶段中最大的挑战。事业部总经理会面临的富有挑战性的转变有：

转变思维模式

管理好错综复杂的问题

学会重视所有部门

高度透明

在转变中可能遇到的麻烦有：

缺乏激励的沟通

没有能力组建起强大的团队

没有掌握业务赚钱的技巧

时间管理问题

忽视软环境

而自我提升的方法则是自学、历练、反省。事业部总经理可以用下面的协同三角形模型来帮助自己分析：

从事业部总经理到集团高管

对任何公司来讲，集团高管层的角色是枢纽型的，如果集团高管没有为领导力转型做好准备，或者得不到足够的支持，公司的领导梯队就会受到阻滞。

集团高管成功的标准是不同的，他需要具备判断事业部总经理的战略管理能力和授权能力以及推动项目的进度，这是一种新的领导能力。下列三个问题可以帮助判断集团高管的工作理念是否实现了有效的转变：

集团高管是否能做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？

集团高管是否在于直接下属共事中把他们培养成真正的事业部总经理？

集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？

像事业部总经理一样工作

维持一种与集团公司对立的关系

忽视新机会

放弃培养事业部总经理的机会 培养集团高管的方法是培训、评价和体验。对集团高管来说，最重要的工作经历是管理多个业务部门。通过经历和教练辅导，集团高管学会战略评价的艺术。还有一项重要技能是从事业部副总经理中选拔事业部总经理。培养集团高管，最强有力的工具是拥有一套评价其表现的标准。另外，与首席执行官一起管理整个公司，是一项重要却被忽略的要求。关注长期结果而不是短期利益，这一点也是尤为重要。

从集团高管到首席执行官

成功的首席执行官，既展现出对人事的准确判断，又使得公司具有强大的执行力。首席执行官面临的五个重要的领导力挑战：

善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展

设定公司发展的方向

培育公司的软实力

执行到位

管理全球化背景的公司

首席执行官面临的矛盾是，一方面要为实现长期目标沉得住气，另一方面又要为追逐每个季度的业绩而尽心竭力。所以在长期和短期之间寻找平衡点并有效地执行，是首席执行官成功的关键。

首席执行官面临的另一个理念转变是如何听取董事会的意见。同时优秀的首席执行官要善于向各种各样的人提出问题，并听取他们的意见。

首席执行官遭遇困境有四种信号：

忽略公司是如何实现目标的

大部门时间花在外部交往方面

没有在公司软实力建设方面投入足够时间

董事会成员反复追问同一个问题

让集团高管转型为首席执行官的措施之一，是让他们管理一个新的业务群组，这与他们以前管理的市场、产品和客户完全不同。他们必须学会如何管理全新的业务，这有助于他们为担任首席执行官做好准备。另一个培养方法是，让他们主管公司的人力资源。业务型高管对此不屑一顾，他们越是看不起，就越需要这方面的历练。让集团高管和事业部总经理有机会接触董事会成员和华尔街分析师，也是一个有效的做法。

识别模型中的问题和潜力 我们发现，几乎所有组织都存在把人员配置在错误领导层级的问题，特别在一下三个层级最为普遍：

一线经理，他们大多数时间都在做员工的工作

事业部总经理，他们在做副总经理应该做的职能性管理工作

集团高管，他们专注于事业部总经理应该做的业务工作

为什么诊断问题很重要呢？为什么有些领导在错误的层级上工作却仍然能够完成业绩，公司也能照常发展呢，这里有三个比较有说服力的原因：

即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作

每一笔业务交易的成本都在增加

员工没有得到正常的职业发展

我们可以从个体视角和部门视角来诊断领导梯队的问题。

个体视角可以从以下步骤入手：

通过对个体的观察和谈话识别个体的行为和工作成效

了解他对其他人的影响

把这些信息与领导梯队模型相对应

判定人实际所处的领导层级是否与他应该达到的层级相匹配

建立一个以理念为中心的培训计划

团队视角可以从以下步骤出发：

对被评估的团队中的领导者进行个人评价

持续关注其个人评价，并检测领导技能、时间管理能力及工作理念是否符合所处领导层级的要求

若不符合，具体的差距是什么？找出这些不符合情况的具体构成

分析每个层级的强项和弱项

业绩改善的方法：明确岗位职责，界定绩效标准

很多公司没有很好地修复领导梯队的原因是，一方面，领导职务的角色定位通常并不清晰，另一方面，大多数企业没有针对不同的领导层级创建相应的绩效标准。通常企业里有的只是财务指标罢了。

我们会发现很多普遍的职责断裂和重叠现象。 职业断裂：缺乏上级对下级绩效的反馈，造成问题反复发生；由于缺乏资源，计划无力执行，该计划由上级制定，并且要求下属执行，但他们都觉得评估计划所需资源及获取这一资源不属于自己的职责范围。

职责重叠：事业部总经理和部门总监都对同一个一线经理下指示；事业部总经理和销售经理都认为产品开发计划是自己的首要职责。

因此，可以采用以下步骤以明确职责：

使用领导梯队模型来确定特定工作所处的领导层级

与其他经理沟通，确定他们的领导层级以及该层级所要求的领导技能、时间管理能力和工作理念

让领导梯队上的领导者都了解相邻层级之间可能存在的职责断裂和重叠，并采取行动纠正上述问题

企业的绩效标准应该实现以下三个目标：

涵盖一整套绩效要求的标准（运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任、个人专业能力）

包含长期和短期发展需要的标准

根据领导层级的不同所指定的差异化标准

通过绩效标准培养领导者大概有四个步骤：

一个人被任命到一个新的领导岗位，一定会在存在绩效缺口

通过教练辅导，消除绩效缺口，在七项绩效内容上实现全面突破

观察能够承担额外职责，能否显示优异能力

为绩效卓越的人分配到更有挑战性的工作，回到第一步

在整个过程中，有四种非常有用的策略：

从上司而不是从下属开始

寻找工作理念发生有利转变的证据

以行为学习法作为领导培养的基本手段

立即处理绩效缺口

继任计划

继任计划是指在领导梯队中培养各种高绩效人员，以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高绩效者，从而确保公司基业长青。