《管理者之剑——问题分析与解决》

美国ALAMO学习系统公司版权课程《领导者之剑——问题分析与解决》课程背景：此课程英文名为《The Leader′s Edge》,又名《问题分析与解决》或《问题分析和决策制定》，是全球最大培训公司之一——美国ALAMO学习系统公司授权课程！据统计，"世界500强"企业中已有500多万经理人掌握了这一思维工具。

作为一名管理者，几乎每天都会遇到问题，这些问题种类繁多，形态各异。

有些是大问题，有些是小问题，还有一些是看不见的问题，这些问题有些是具体的，还有些是模糊不清的，面对这些纷繁复杂的问题，你是怎么去解决的呢？不同的人，解决问题的方法也不一样，结果自然也不同。

很多人在没有搞清楚问题之前，就盲目着手去解决问题，看似问题得到了解决，但过段时间同样的问题还会出现，很显然没有抓住本质问题；面对过去发生的问题，怎样才能找到根本原因呢，大多数人的做法是试错法，这样不仅会浪费大量的时间，而且还会付出大量的经济成本。

面对多个项目和方案，如何能做出正确的抉择呢？大多数人的做法是靠感觉，凭经验去做决策，最后往往会为自己的决策而感到后悔。

针对一个项目或方案，怎么才能保证它的顺利的实施呢？……面对工作中的种种问题，如果没有科学的分析问题和解决问题的一套工具方法，我们就无法保证问题的有效解决。

企业里不缺少发现问题的人，只缺少解决问题的人。

管理者存在的价值就是要帮助企业、帮助员工、帮助客户解决一系列问题和难题。

《领导者之剑》是一门思维管理工具课程，共包括情景分析、原因分析、决策制定和计划分析四种工具，可以帮正确的思考和解决问题，从而提高您解决问题的效率和质量，这是领导者和职业经理人的一堂必修课！课程收获：学员：建立积极主动的思维、主动管理的习惯；从纷繁复杂的问题中迅速理清头绪，设定优先级别，找到核心和重点问题；培养分析问题的真正原因和解决问题的分析、验证能力；培养能够事先认识和应对今后有可能发生的危险因素的预测能力；学会通过聚焦问题来加强思维逻辑，并在组织内激发更多的创意；有助于了解到如何增加处理问题的确定性，并减少尝试性错误；能更好地运用经验来处理工作中的关键问题并做决策，提高决策的准确性。

解读《领导者之剑》美国ALAMO公司《领导者之剑》授权讲师刘百功本文导读:*关于<领导者之剑>的背景介绍;*从课程目的/核心理念/四套工具/学习和使用的注意事项等方面做一些解读,以便大家的学习和使用;*<领导者之剑>不是要不要学的问题,而是个人和组织在未来竞争中必须具备的一种武器.《领导者之剑》是由美国顶级的培训与咨询公司——ALAMO学习系统公司的创始人盖伊﹒黑尔先生于30年前研发而成的提升个人和组织“思维能力”的系统课程。

该课程在中国的译名有《理性管理思维流程》、《突破思维技巧》、《问题解决与决策制定》等。

自研发以来，已为财富500强的400多家企业服务，这些企业都在使用这套系统的思维技巧来提升企业竞争力。

值得一提的是，这套思维技巧最早是由ALAMO公司介绍到美国摩托罗拉公司，并且为其培养了一批培训师。

在摩托罗拉公司著名的质量管理工具——“六西格玛”中也可以找到这套工具的核心思维和概念。

也可以说这套思维技巧是导致“六西格玛”产生的原因之一。

近十几年来,通用电气全球的员工都要学习的技能之一就是《领导者之剑》，这被看作是提高效益、沟通效率和决策能力的关键能力。

我于2003年接触、学习、运用这套思维技巧，2005年被ALAMO公司正式授权成为该课程的讲师。

至今，已先后为电力企业、石油企业、医药企业、汽车制造企业、通信企业、金融企业、房地产企业和食品制造企业等数十家企业开展了该课程的系统培训工作。

尤其2007年一年仅为深圳比亚迪公司就开展了20多场次该课程的培训工作。

为了便于所有已经学习了《领导者之剑》和即将学习该课程的学员的学习和运用，我将从课程主要目的、课程核心理念、四套工具简介、学习和运用的注意事项等几个方面对该课程进行一些解读，希望对大家学习、运用《领导者之剑》的核心理念和工具提供更多的帮助。

课程主要目的我将该课程的主要目的总结为以下两点：一、转换思维该课程的最根本目的是：提升个人和组织的思维能力，即提升人们分析、综合、判断、推理等解决问题的能力。

成功项目经理 46 个综合能力
项目教育机构贷款办常务副主任、北京奥组
委综合处处长、联合国创业教育项目负责人。
3
从技术高手到优秀管理者 （软性技能）
本课程通过讲解新任经理的角色认知、 隋老师
2天
领导力塑造和高效沟通等软技能提升 MBA，高级工程师，北京市评标专家，工业
初级管理者的角色转变和管理技能。 与信息化部信息系统项目管理师、系统集成
果：原理讲解、案例体验、成果
分享、团队比拼
2
课程收益 本课程旨在使参训人员： 如何当好项目经理 如何组建高校的项目团队 如何制定项目管理的战略与实施
计划 如何运用项目管理工具来有效地
管理项目
如何保证项目的交付结果满足客
户的要求
项目管理流程设计与优化 本课程主要是针对如何规划、设计和优 隋老师
企业有效地制定高质量的决策，系统地解 PMP，《行动学习》催化师。
决问题，建立共同的管理逻辑和语言并使
团队达成共识。本课程学习不仅学会一套
系统的解决问题的方法，而且学员可以在
现场应用学到的方法解决当前面临的问
题，现场验证方法的有效性余科学性
6
3.方案三：组织项目管理能力提升
很多项目出现问题并不是因为项目化管理本身的漏洞，而是因为项目所处的
但不限于：
华大学项目管理客座教授工作，中国十佳杰
项目经理五大困境及应对
出国际项目经理，国家外专局特聘认证体系
项目经理的五大核心素质
培训师，国际项目管理高级评估师，中国（双
项目经理的我大综合能力
法）项目管理研究委员会委员，长期专业从
项目经理如何做正确的事
事项目管理领域的工作。曾任世界银行贷款

“共识确认”是解决沟通问题的绝佳方法 什么是共识确认？
发送者对信息进行编码并通过媒介发送给接收 者，接收者对所接收到的信息进行再编码，然 后再通过媒介反馈给发送者，以确认所接收的 任务与发送者传达的是否相吻合的过程。
用公式表示：
.
沟通的过程
传播阶段
消息
编码
媒介
接收者行进解码
发送者
发送者行进解码 (现在是接收者)
分解目标化整为零
什么是“化整为零”
“化整为零”的实质是对整体加以分解，一般 有两种办法: 之一：
分解目标化整为零
之二：
分解目标化整为零
使用“化整为零”帮助自己成功
工厂：
至此，整个企业的总目标、总任务都明确地划分了职责和职权， 企业目标和任务的完成也就有了充分的保证。
分解目标化整为零
使用“化整为零”帮助自己成功 销售：比如现在要销售一种产品，假设销售目标是 今年要达到五千万元的利润。 那么，如何来分解这个任务呢？
• 要求：学员要虚心学习、从善如流
课程的特点
• 学以致用：在本课程学习结束时，完成一 篇反思论文，把各个模块的内容与自身工 作的实际相联系，教员将对论文抽选点评， 并给予解决问题的参考意见。
• 要求：学员要勇于尝试、善于总结
组织管理树
理念战略 管理工作
一般作业
组织工作分配
工作主体
高层主管 中层主管 基层员工
媒介
编码
反馈阶段
接收者 (现在是发送者)
消息
为什么沟通时会出现信息失真
“共识确认”是解决沟通问题的绝佳方法 “共识确认”确保做正确的事
“共识确认”
.
通过复述获得“共识确认”
集体“共识确认”要求

从沟通渠道的角度来提升 从编码的角度来提升
沟通能力 提升
从解码的角度来提升
1、沟通能力提升
沟通 渠道
1、主动开启沟通渠 道 2、选择合适的沟通 渠道 3、用真诚营造融洽 的沟通氛围
编码 角度
1、语言要精炼、清晰 、有条理 2、巧用语言的艺术（ 劝诫、批评、说服、 汇报的艺术） 3、确保信息的充分传 达 4、重视非语言信息的 应用 5、做好情绪控制
管理七剑
人力资源部
1 沟通剑-有效沟通是管理的基础 2 动力剑-拥有目标是团队奋斗的动力 3 协作剑-团结协作是制胜的看家本领 4 决策剑-集思广益是管理决策的原则 5 事实剑-追查事实是解决问题的法宝 6 激励剑-激励是发挥潜能的催化剂 7 心剑-正确的价值观是成功的秘诀
1 沟通剑-有效沟通是管理的基础
2 动力剑-拥有目标是团队奋斗的动力
• 有目标才会有实现 • 梦想、愿景、目标的定义以及它们之间的关系 • 让团队目标与个人目标合一 • 制定完整的目标体系 • 确认资源及评估修改目标 • 分解目标化整为零
为什么有些员工觉得和你一起干没有奔头？ 为什么有些员工觉得团队目标与他没有关系？ 为什么有些面对你分配的任务不知道如何下手？ 为什么你的员工在工作中碰到困难很快就会放弃？ 为什么有些员工会觉得你给的任务太高他们无法完成？
财务维度
在创利增收、减成本方面 为公司做了什么贡献？
客户维度
客户/内部客户如何看待 我们的工作成果？
使命 愿景
内部运营维度
我们够快、够好了吗？我 们适应市场要求吗？
学习与发展维度
如何提升我们团队的素质 和能力？
2、目标制定的原则及分解方式
目标的确定要符合SMART原 则：

/2007/01/08/20070108-11358-1.shtml 一个企业或者一个团队要获得良好的经营状况，良好的沟通是必不可少的。 成功的沟通能起到点石成金、化干戈为玉帛的神奇作用，而不成功的沟通则可能会加剧事态的严重性，使企业在经营过程中困难重重，甚至会导致它在公众面前的形象一落千丈。 所有的方案都是由人来执行的，所以在方案决策的最后阶段，必须要争取大家达成共识。只有大家都认可的方案，实施起来才会有效果。否则，方案在实施过程中会受到各种各样的指指点点，受到来自各方面的人为阻力。 企业管理—成也沟通，败也沟通。 大部分问题都是沟通不良引起的 良好的沟通对于提高工作效率，提高产品质量，表示对顾客的关心以及改善企业的经营管理状况是十分必要的。相反，不良的沟通对管理者、员工以及组织来说都是非常有害的。 这都是谁惹的祸 因为沟通不良，很多问题会随之发生。但结果是谁都不认为是自己错，而错误全在别人身上。往往都是你怪我，我怪你。最后是顾客是对的，领导是对的，同事之间，谁先说话谁就赢。而令人伤心的是，这种事会一直不断地发生下去，谁也没试图去了解为什么，去解决这些原本可以避免的争执。 有这么一个故事： 两位客人在咖啡馆里喝咖啡，他们把服务员叫了过来，点了一份水果拼盘。 几分钟之后，服务员就托着水果拼盘过来了。服务员熟练地移动了一下桌上的桌牌号，然后把水果放了过来。 “两位，请慢用!” 就在服务员正要转身离去的时候，其中的一位客人叫道：“这水果盘怎么这么小啊？我没说要小盘呀！”客人一脸不高兴，表情非常严肃。 “我看你们只有两个人，就拿小盘了。我以为……”服务员被客人这么一叫，吓得不知如何是好，连忙轻声地解释了起来。 但客人并不理会服务员的解释，继续发表他的不满：“你以为？你以为什么啊你？你要问清楚啊，两个大男人怎么吃这么点东西啊？好像我舍不得花钱似的。” “要不您请稍等一下，我去给您换一个大的。”服务员只

天下万事，皆有办法解决，很多时候人们无可奈何，不是没有办法，而是没有找到办法。面对问题时，首先要想办法。没有办法是人们认识的重大误区。常常有人把本来完全可能的事情假设为不可能，再去找许多证据证明不可能，最后真的不可能。
你想到的办法能不能解决问题或者让问题更糟糕，这就是办法对不对的问题。治丝益棼、南辕北辙的事时常发生，原因就是办法不对。上述三国故事情节里，曹操刺杀董卓失败，说明办法有问题，事先没有缜密思考，没有创造出有利条件。
行动的速度和力度
行动持久与否
很多时候，一个问题有多个解决办法，哪个办法更好，就需要决策。要衡量办法好不好有多个标准，成本问题、时效问题、彻底与否问题等等。比如牙科最常见的牙疼，有人采用干尸、有人采用塑化、有人采用根管治疗，哪个办法更好，专家自有明鉴。比如薪酬模式，有的牙科采用全提成，有的采用固定工资，有人采用底薪加提成。哪个更好，是相对于具体情况而言。
附：分析解决问题三部曲模式一览表
研究领域 工作领域 案例：
科学 认识自然的学问 认识问题 知道不知道
理解不理解
重视不重视
技术 改造自然的学问 方法问题 有没有办法
办法对不对
办法好不好
工程 改造自然的实践 行动问题 有没有行动
行动迟缓容易错过时机，没有力度解决不彻底，行动一定要有足够的速度和力度。2008年国际金融危机卷地而来时，中国政府果断采取行动，投入四万亿建设资金，拉动内需，使中国最早走出危机。《亮剑》里面的李云龙说过：“打恶仗最忌讳添油式，一定要一击致命。”拖拖拉拉、推三阻四，不仅解决不了问题，往往把小问题酿成大问题。这方面的教训俯拾皆是。曾有一个牙科，开办时就处在民营牙科快速发展期，这个城市也是牙科的投资热点，我劝老板不要做小规模，要不很快被人甩下。这个老板坚持走滚动发展的路子。开业没多久，就有人在其附近开了个大规模、又有档次的牙科，迅速将其压下。这位老板后来感叹错失发展机遇。

王陆鸣老师《领导者之剑-问题分析与解决》学生有感问分析与解决在年底企业评优中如何应用？王陆鸣对年底评优应用案例的点评。

学员对《领导者之剑》应用总结：我听课后也一直在思考，回来后还重新翻看了德鲁克的《卓有成效的管理者》，里面有两章专门讲决策。

不过有一个困惑一直困扰我，四个工具貌似独立，体现了流程化思维，是非常好的工具，那怎么体现的系统思维呢。

直到昨天我遇到一个比较棘手的问题：与本部门四个中心的副主任，共同讨论制定一个规则，从四个中心16名员工中选出一名年度优秀员工，他们工作无法类比，工作业绩都相对均衡，每人各自分管一个中心相对独立。

我作为大部门主任力求平衡与相对公正，是非常难的。

和他们微信讨论一个小时后，经过激烈辩论达成一致皆大欢喜，我发现我用了牛眼法分析他们激动及异议的根因，用pcar法对我们各自的决策方案进行了评估，而评估备选方案时还用到了快速计划分析确保决策的可执行。

从头到尾我对领导班子主导这一限制性条件紧抓不放。

我一下子有点开窍了，系统性思维就是在实际工作中熟练的把这四个工具的思路组合运用。

王陆鸣评论：员工的表现用情景分析，找事实而非感觉谁好，选优秀选择关键是定标准，而定标准前提的评选的目的目标到底是为什么？大家评比不能同一认识是认知有偏差，偏差是标准不一致。

评优目的实际是为大家树立优的标准，达到比学赶工作风气，这一目的牢牢把握，评比执行过程分析预估可能的风险意外和机会用计划分析工具。

情景分析在这里的应用实质是员工就成了备选方案，员工对应标准谁最贴近。

而员工的一些表现如果是不能量化的话，那么就需要情景分析找事实，是不是真有，时间地点，那一部分或部位，多少便一目了然了。

这种针对就为了主观感觉，例：我觉得某某这方面也很好。

团队共创主要是发散思维的创新，在这里评优中评优标准主要是根据公司与部门的主要工作任务指标为核心的，如果就出现只有一个名额到最后几个人并列时，可以团队共创新的期望要素，如果一开始就共创便难以聚焦，更难形成统一标准的共识。

《领导者之剑——问题分析与决策》【课程背景】企业的快速发展，给职业经理人们带来更复杂的内外部环境……如何高效地进行问题分析、决策制定、计划实施是每个职业经理人必备的职业技能。

身为承上启下的管理人员，如果你不能替企业解决问题，你将成为问题而被解决！本课程是一门通用管理思维、分析和决策能力的提升和改善课程。

通过鲜活生动、丰富多样的问题分析、思考和决策案例，帮助学员更有效地掌握管理分析、思考和科学决策的实务技巧，给予企业和学员以宝贵的思路启迪，有效的开拓管理视野。

【课程收益】1.心态——解决问题是中层管理人员的天职，是体现价值的法宝，是锻炼能力的魔法石。

2.@3.技能——岗位专业能力、跨部门沟通能力、商务写作与演讲能力、项目管理能力4.工具——帕累托图，曲线图，雷达图，思维导图，金字塔原理，时效、质量、成本、ROI数据统计5.方法——非正式沟通、正式沟通、邮件沟通、小组会议、电话会议、网络视频会议、书面资料利用6.技巧——“PAIN-GOAL-HELP”三步法、商务方案书写最佳实践、DISC不同风格人员沟通应对措施7.解决方案——以工作中实际问题作为演练案例，跟随老师分步骤演练，现场检验解决方案可行性【课程对象】本课程适合希望提升问题分析及决策能力的所有管理者。

【讲授工具】学员将学到及应用以下几大工具!1、背景分析工具（Situation Analysis Tools）客户声音曲线图对比图帕累托图2、原因分析工具（Cause Analysis Tools）5Why法流程图·思维导图3、决策制定工具（Decision Making Tools）六顶思考帽SWOT价值权重权衡法4、计划筹备工具（Plan Analysis Tools）甘特图法里程碑法!时间-质量-成本法收益奖励法【课程大纲】(一) 定义问题——用事实与数据说话，并倾听客户（内外部）的声音1.问题的定义2.问题的影响3.问题的框架&4.问题定义陈述5.案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习(二) 分析根源——寻求技术专家、客户专家、运营管理专家，探讨深层原因1.如何确定最佳的比较方法2.采集整理数据、各种图表工具应用3.找出可能影响问题的因素、5WHY分析法应用4.确定主因——逻辑、过程^5.案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习(三) 产生方案——先集中发散，充分挖掘潜在方案，后有效收敛，统一寻找最佳方案1.产生备选方案2.确定决策的标准，风险的评估、权衡3.预先审视潜在问题并予以处理4.确定方案5.案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习(四) 计划方案——细节决定一切\1.制订计划，甘特图2.计划中使用的标准或关键步骤是什么3.确定必要的任务、职责及时限。

详细描述
面对电商平台的竞争压力，传统零售业亟需转型。某大型 零售商通过建立线上商城、整合线上线下资源、优化物流 配送体系等措施，逐步实现线上线下融合发展，提升了整 体业绩和市场竞争力。
公共部门案例：问题解决的策略与路径
案例一
城市交通拥堵治理方案
总结词
多管齐下，综合施策，缓解交通拥堵。
详细描述
针对城市交通拥堵问题，某市政府采取了一系列措施，包括建设公共交通系统、推广智能 交通技术、加强交通管理等。这些措施有效地缓解了交通拥堵状况，提高了市民出行效率 。
问题分析的方法论
5W分析法
通过对问题的what（是什么）、 why（为什么）、where（在哪
里）、when（什么时候）和 how（如何）进行回答，全面了
解问题的各个方面。
SWOT分析法
对问题的优势、劣势、机会和威 胁进行分析，以便制定有针对性
的解决方案。
鱼骨图分析法
通过绘制鱼骨图，将问题产生的 原因进行分类和整理，有助于全
03 提升解决效率
快速准确地识别问题，有助于提高解决问题的效 率。
问题的定义与分类
01 明确问题边界
清晰地界定问题的范围和背景，有助于准确把握 问题的本质。
02 分类问题
根据问题的性质和特点，将问题进行分类，有助 于采取不同的解决策略。
03 优先级排序
根据问题的紧急性和重要性，对问题进行优先级 排序，合理分配资源。
问题的识别方法
观察法
通过细致观察，发现问题的表象和特征。
经验法
根据以往的经验和教训，快速识别类似的 问题。
调查法
通过调查和分析，深入了解问题的根源和 影响。
专家咨询
借助专业人士的意见和建议，准确判断问 题的性质和解决方案。

“快速”制定决策
目的：
我需要作什么样的决定？ 做这样的决定要达到什么目的？
“快速”制定决策
标准：
要是决策成功，哪些要素或特征是必要的？
“快速”制定决策
备选方案：
我有哪些可选择的方案？ 哪个备选方案更符合标准？
找出选择
备选方案 # 1 决策标准 备选方案 # 2
“快速”制定决策
风险：
有哪些潜在的问题可能会导致被选方案失败？
• 刘百功老师的训练特色：尊重平等、互动高效、精辟点评！ • 刘百功老师的训练效果：启迪感悟、擅修行为、力求结果！
思 维
• 提高你的思维质量 • 使你的分析更加准确透明 • 改善沟通和团队合作 • 更主动——对事情更加具有驾驭力 • 有效地使用客观信息、事实和数据 • 提高持续改进工作的速度和有效性
情景分析流程
笼统的问题 细化并明确问题 进行排序 决定分析起点
行动方案
•
•
（谁有问题？/流程专家）
•
•
•
•
总结
●明 确 四 种 偏 差 的 类 型 ●区 分 解 决 问 题 的 不 同 方 法 ●理 解 比 较 分 析 法 的 基 本 逻 辑 ●运 用 “快 速” 比 较 分 析 技 巧 ，
• 明确问题和机会并对其排序，从 而确定处理问题的最佳方法
• 将比较分析法广泛地运用于工作 中各种问题的分析和改进
• 通过评估关键性的目标和风险来 提高决策和方案的效果
• 通过对改进方案、计划和项目积 极主动地分析，预防问题的发生， 增加投资的机会
●明确大的、全局性的问题 ●明确问题的种类，并通过提问找到真正的问题 ●尽量排除不清晰之处，将精力集中在重要的事项上
领导者之剑

一. 基础性情景分析
本节目标
●明确大的、全局性的问题 ●明确问题的种类，并通过提问找到真正的问题 ●尽量排除不清晰之处，将精力集中在重要的事项上
情景分析概述
积极主动的工作意味着将你的精力集中在对成功具有重大影响的事项上。日常工作 中的你很容易被一些小的事情或不重要的事情分散注意力，使你不能关注重要事项。有 时你对那些重要的事项并不清楚。
以明确具体是哪一个机器、产品、服务或工作流程出了问题 以及是什么样的问题。
是什么地方出了什么问题？
What is wrong with That?
例子
工资没有按时支付。 某微型轿车2007年9月份以来国内市场销售出现了快速增长。（正向偏差） 新的维修部门没有召开部门会议。（起始偏差或人员问题）
C比 较
• 通过确定差异，我们将能够排除某一问题与其它比 较对象间的共性
明确差异
差异的要点
•每次只涉及一对观察到的事实/表较对象 •从观察到的事实的角度来寻找差异 •不能只是重述观察到的事实 •尽可能地“深入研究找寻”差异 •不考虑程度问题——我们将在以后的部分考虑
明确差异
案例：迪尔高速
相关变化概述
四. 基础性决策制定
本节目标
●描述决策制定所面临的挑战和困难 ●将决策制定基础性概念运用到日常决策制定中去
决策制定概述
时间 感受 经验 影响决策 的因素
决策制定的过程有助于： ●明确为什么你需要制定决策 ●整理与决策目标相关的关键信息 ●挖掘各种可能性 ●预测潜在问题以预防或思考应对办法 ●做出最佳决策 ●将你的选择或建议与其他人进行沟通
案例：迪尔高速
提示：为了
找到最有效最接 近的比较对象， 只有第一个问题 需要考虑其他的 标的物（或流程 或人）——有时 叫外部比较对象 ，而其他问题的 比较对象则称为 “内部”的比较 对象。例如我们 只想知道这个标 的物没有发生的 问题或没有发生 问题的部位等。

赢在执行——一切以结果为导向！会务组织：一六八培训网时间地点：2016年4月22上海4月29深圳5月13北京学员对象：成长型企业；创业中期：企业活了下来，团队的执行力却不够！兴业初期：公司的战略初具模型，但是团队内部建设和模式跟不上企业脚步！费用：800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）『您的团队是否也存在这样的问题』：企业总是靠老板拖着走，员工工作总是缺乏激情和主动性；很多员工把自己定义为打工者，缺乏老板意识，是一种圈外心态来面对工作；员工过于依赖领导，缺乏独立思考和解决问题的意识和能力；管理人员做业务，业务人员谈管理，经理在行动，员工在思考；工作不到位、借口一大堆，每个人都很忙，业绩却不断滑坡；员工有苦劳、有疲劳，就是没功劳，自认为在做结果，但实际上做的工作没有价值；对客户不敬畏，缺乏客户意识，部门之间相互推诿，配合不力，小团体现象明显。

『本课程主要解决的问题』：⏹帮助企业：1.帮助企业通过投资员工心态，提高团队的战斗力和向心力；2.帮助企业通过投资整个团队来实现团队执行力的提升，从而达到业绩的提升；3.通过结果思维、客户价值训练，改变员工的做事方式和行为习惯。

⏹帮助参与者：1.投资自己，让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的执行型人才；2.将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才；3.帮助参与者养成良好的做事习惯和做事方式，规划自己的成功人生。

『课程大纲』：第一讲：执行的启蒙——商业人格『企业普遍现状』：员工做事情，缺乏商业化思维，没有结果交换意识。

做事缺乏主动性和责任感，没有老板意识。

依赖性强，自己的行为总会受到外界环境的干扰，做事没有原则性。

『模块核心内容』：公司是一个盈利的商业组织，每个人必须用结果来交换；商业人格：靠原则做事，靠结果交换；百分百责任：我负责，我受益；别人不执行不是你不执行的理由；第二讲：执行的入口——做结果，不做任务『企业普遍现状』：员工工作走流程、走形式，自我感觉良好。

管理七剑管理者的四大角色读后感摘要：I.引言- 简述管理七剑和管理的四大角色II.管理者的四大角色- 领导者：设定目标，制定战略，激励员工- 管理者：规划，组织，协调，控制- 执行者：实现目标，解决问题，承担责任- 变革者：推动创新，拥抱变革，持续成长III.管理七剑- 详述七种管理工具：SWOT 分析，PESTLE 分析，五力模型，价值链，平衡计分卡，风险管理，创新管理IV.结合实例分析四大角色与七剑的运用- 举例说明管理者如何根据实际情况运用四大角色和七剑工具V.总结- 概括管理者四大角色和七剑工具在实际工作中的重要性正文：在阅读《管理七剑管理者的四大角色》这篇文章后，我深感管理者不仅需要具备领导力，还需要掌握多种管理工具和方法。

这篇文章主要探讨了管理者的四大角色以及管理七剑工具在实际工作中的应用。

首先，管理者扮演着四大角色：领导者、管理者、执行者和变革者。

作为领导者，管理者需要设定目标、制定战略以及激励员工，为组织的发展提供方向。

作为管理者，管理者需要具备规划、组织、协调和控制的能力，以确保组织高效运转。

作为执行者，管理者需要承担责任，实现目标，解决问题。

作为变革者，管理者需要推动创新，拥抱变革，以实现组织的持续成长。

其次，管理七剑包括SWOT 分析、PESTLE 分析、五力模型、价值链、平衡计分卡、风险管理和创新管理。

这些工具能够帮助管理者全面分析内外部环境，制定合适的发展策略。

例如，通过SWOT 分析可以找出组织的优势和劣势，以及面临的机会和威胁；通过PESTLE 分析可以评估宏观环境因素对组织的影响；通过五力模型可以分析行业竞争态势；通过价值链可以找出组织核心竞争力；通过平衡计分卡可以确保组织长期发展；通过风险管理可以降低潜在风险；通过创新管理可以推动组织持续创新。

结合实例分析，我们可以看到管理者如何根据实际情况运用四大角色和七剑工具。

例如，在面对市场变革时，管理者需要发挥领导者的角色，为团队设定新的目标，制定战略。

竞争和淡漠
信任
你带给群体什么，需要从群体得到什么
1.个人
我带给群体什么，需要从群体得到什么
谨慎和表面的 彬彬有礼
接受度
害怕和不信任
3.4打造高绩效团队
高效团队的诊断
结果 权力 士气 规范 认同
90天
开发计划
行动计划
与上司建立关系
上司的思维
与同事建立关系
Y理论
经验中学习
总结
构建技术胜任力
核心
02
PART 02
第二部分
构建领导者的影响力
※ 沟通
※ 倾听
※ 果断
※ 会议管理
※ 压力管理 ※ 个人可信度构建
※ 问题解决 ※ 提高创造力
课程地图
2.1构建个人可信度
可信度
Credibility
提升追随者的技能
一个人的追随者类型随着其职位调整、上 司的不同，承担的责任不同而发生改变。 当被问及为何其追随者类型随时间而发生 改变时，大多数人表示，其上级是导致这 些改变的重要因素。因此领导可以对有效 追随过程施加直接影响，他们或者可以选 择有自我激励潜力的直接下属，或者将直 接下属开发成自我激励者。
20 21 22 23 24 25 26
27 28 29 30 31
你的价值观
反思你的价值观
五件你最关心的事情 写下你的领导信条
价值观
2.2有效沟通
了解你的 意图
选择合适的 环境和媒介
发出明确的 信号
完成沟通 练习
主动确保他人 能够理解
2.3倾听
非语言 信息
积极解释 对方非语言 避免戒备
对方的信息
1创造获得得反馈的机会
3向他人学习

管理者代表岗位职责任职要求管理者代表岗位职责岗位职责1、贯彻执行医疗器械质量管理的法律法规,组织和规范企业医疗器械生产质量管理工作。

2、组织建立、实施和保持本企业医疗器械生产质量管理体系。

3、对下列质量管理活动负责,行使决定权:(1)每批次原材料及成品放行的批准;(2)质量管理体系文件的批准;(3)工艺验证、关键工序和特殊过程参数的批准;(4)原材料、半成品及成品质量控制标准的批准;(5)不合格品处理的批准;(6)风险管理报告的批准;(7)过程确认方案和过程确认报告的批准。

4、参与对产品质量有关键影响的下列活动,行使否决权:(1)关键原材料供应商的选取;(2)关键生产和检测设备的选取;(3)生产、质量、采购、设备和工程等部门的关键岗位人员的选用;(4)其他对产品质量有关键影响的活动。

5、负责对生产纪录的审核和批准。

6、确保质量管理体系的建立、实施和保持。

7、监督并及时向最高管理者报告质量体系运行情况、效果及改进需求。

8、确保公司范围内全员参与意识、注重顾客反馈以及满足医疗器械法律法律意识的形成。

9、就质量管理体系有关事宜与外部各方的联络。

·岗位标准1、具有医疗器械质量管理相关专业本科以上学历,或有五年以上内审员/管理者代表工作经验;2、持内审员资格证和管理者代表培训证书;接受过与职位相匹配的各类专业培训;3、精通ISO13485标准及CE认证知识,丰富的审核经验,综合素质优秀,能够全面推行、维持整套质量管理体系;4、掌握行业与产品相关的专业知识,了解医疗器械监督管理方面的法律法规;5、有较强的沟通协调能力,工作责任心强;6、能够确保质量管理体系在整个公司内的建立、实施和保持。

微信管理者代表岗位篇2:品质管理者岗位职责任职要求品质管理者岗位职责岗位职责:1. 负责公司质量管理体系的建立与推行,掌握质量体系的运行情况;2. 负责医疗体系和EN ISO13485制定与运行;3. 负责组织并实施公司医疗设备专业知识培训等工作;4. 负责主持医疗产品会议的召开,负责产品研讨会、推介会中相关产品介绍工作;5. 负责CE、GMP、FDA等认证的相关文件的编写;6. 负责维护证书的有效性(定期维护、年度注册、到期注册)、发送变化时的维护(产品设计变化、标准变化、公司信息变化);7. 负责策划新产品上市及导入,编写并更新产品资料;8、领导安排的其它工作。