2020年(流程管理)设计管理流程
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设计流程和设计管理技巧如何规划和管理过程中的创意设计,创意机构和创意的人所有的组织,企业和个人使用在许多方面的设计。
例如,在企业形象,品牌设计过程的特点,形象设计是核心,广告,营销,推广,并在新产品,新服务和如网站和其他网络系统的各种技术的发展。
设计特点在工作和业务上的许多方面。
设计管理原则解释本节也适用于其他管理过程涉及的各种创意机构或外部供应商使用,例如建筑师,室内设计师,园林园艺,个人造型师等,规划,通信,控制和实现商定的目标和责任明确工作的原则适用于所有情况,我们提出一个创造性的提供者 - 内部或外部,内部或承包 - 或为我们做些什么。
这些简单的原则将有助于在设计过程管理,并且相关的一小或更大的程度上与创意的人在工作时和各种供应商从设计及广告代理,产品设计师,品牌和形象顾问,为客户提供设计创意的人建筑及装修服务,以及其他创造性的服务与家庭,房子和家庭,生活方式和个人形象。
设计过程阶段和原则这些当然是适用的工艺步骤和项目所需的大型复杂商业或工业设计。
对于较小的常规设计管理项目和任务,或为管理领域都富有创意的风格在国内供应商或个人,许多这些原则将是不必要的,所以使用什么是有益的和适当的。
如果有疑问问团队成员和机构的人,为他们创造性的专家什么阶段是有益的和必要的。
宁可在谨慎的一面。
凡任何简单的常规设计管理项目遇到问题或失败,它可能是该项目经理将决定这一进程的东西,这可能是被忽略或视为理所当然的。
即使在一个创造性的提供者最简单的一级使用-例如一个发型师或室内装饰-如果有一个不幸的结果,这是很少人的过失的创意-问题,最终责任属于客户或说明符。
问题一般是由于客户的事实并没有解释或说明,并同意'的简短,正确,或不管理的过程中充分而它的发生。
管理设计和创意项目需要一个清晰的方法。
对于复杂的任务,项目经理必须保持警惕和详细。
这并不是说你必须'动手',不断干涉-绝对没有-创意人需要给予自由地使用自己的能力或你不如找一个会计师做的工作(无会计师罪行)然而,你作为项目经理-或客户-需要许可并预计可能出现的一切。
(流程管理)广州报建流程恒大地产集团有限公司开发报建流程及细则二〇〇七年元月目录第一章开发中心职能概述 (2)第二章规划建设工程类 (3)第一节规划建设项目的主要内容概述 (4)第二节规划报建工作程序及流程 (6)第三节规划建设项目的工作要点及注意事项 (55)第四节绩效考核标准 (59)第三章用地类 (60)第一节阶段性程序简述 (60)第二节工作重点事项 (63)第三节相关工作办理程序 (67)第四章配套类 (93)第一节阶段性程序简述 (93)第二节工作重点事项 (95)第三节相关业务办理程序 (98)第一章开发中心职能概述一、开发中心在办理开发报建业务过程中涉及的政府职能部门较多,包括有市(区)规划局、市建委(区建设局)、市(区)国土房管局、市(区)质监站、市(区)安监站、市劳保办、建设工程交易中心、区余泥所、市自来水公司(区供水所)、市(区)供电局、市政园林局、环卫局、电信局、邮政局、环保局、区公安分局、公安消防局、卫生防疫站、人防办、地名办等政府职能部门。
二、根据主要涉及的政府部门划分,开发中心开发报建体系划分为三大类:(一)规划建设工程类:主要负责房地产开发项目各项建设工程的报建验收工作,规划报建主要包括:建设项目预审选址、申请规划设计要点、申领总平面及修建性详细规划的批复、办理综合管线规划和单体方案送审工作、取得环保、人防、消防、卫生学等专业审批意见、申领《建设工程规划许可证》。
规划报建阶段完成后,办理建设工程施工手续,主要包括:申领建设工程施工监理邀请招标核准书、办理施工监理招标工作、缴交劳保金、申领余泥排放证、对施工图进行审查并办理节能备案及施工图审查备案、办理建设工程质量及安全的监督手续,最后申领《建筑工程施工许可证》,完成建设工程的施工手续。
同时办理商品房预售等手续建设工程竣工后,要进行各项验收手续,包括规划验收,取得《建设工程规划验收合格证》,办理环保、人防、消防、卫生学等各专业验收,收集建设工程各项验收资料报请竣工验收备案。
二次深化设计管理流程深化设计管理流程是指在项目的深化设计阶段,通过合理的流程管理,实现设计效果的优化和项目目标的实现。
本文将从四个方面,即设计计划制定、沟通协调、设计控制和成果评审,详细介绍二次深化设计管理流程。
一、设计计划制定设计计划制定是指在深化设计阶段,明确设计目标、任务和时间节点,为后续的设计工作提供有序的指导。
具体流程如下:1.确定设计目标:与业主进行充分的沟通,了解业主的需求和期望,明确设计目标。
同时,考虑项目可行性、技术要求等因素,确保设计目标的可实现性。
2.制定设计任务书:根据设计目标,确定各个设计专业的任务,并明确设计范围、设计标准、设计原则等要求,以确保设计过程的规范性和一致性。
3.制定设计计划:根据设计任务书,制定详细的设计计划,包括设计阶段划分、设计人员分工和时间节点安排等,以確保设计工作有序进行。
4.预算与资源分配:根据设计计划,对设计工作的预算和资源进行评估和分配,确保设计工作的顺利进行。
二、沟通协调沟通协调是指在深化设计阶段,各个设计专业之间、设计团队与业主之间以及设计团队与监理单位之间的合作与沟通。
具体流程如下:1.设计团队内沟通:设计团队内部成员应保持密切的沟通和协作,特别是跨学科的团队,应定期召开会议,共同解决设计中的问题,并及时向相关人员汇报设计进展。
2.与业主的沟通:定期与业主进行设计交流会议,了解业主对设计方案的意见和要求,并及时调整设计方案,确保设计方案符合业主的期望。
3.与监理单位的协调:与监理单位进行设计方案的审查和确认,及时解决设计中的问题和矛盾,确保设计方案符合施工和质量要求。
4.设计变更管理:在设计过程中,难免会出现设计变更。
需要建立设计变更管理机制,对设计变更进行评估和控制,确保设计变更的合理性和影响的可控性。
三、设计控制设计控制是指在深化设计阶段,对设计过程和设计成果进行管理和控制,以确保设计质量的有效控制。
具体流程如下:1.设计过程控制:对设计工作的进展、质量和成果进行监控和跟踪,及时发现和解决设计问题和风险。
过程管理流程的设计和优化1. 引言过程管理是组织中的关键活动之一,通过优化流程可以提高工作效率、降低成本、增加质量和客户满意度。
本文将介绍过程管理流程的设计和优化方法,旨在帮助组织更好地管理和改进其内部流程。
2. 过程管理流程的定义过程管理流程是指对组织中所有关键过程进行规范化和优化的一系列活动。
它包括流程识别、流程分析、流程设计、流程执行、流程监控和流程优化等环节。
通过对流程进行整体规划和优化,可以使组织在各个层面上更加高效和灵活地运作。
3. 过程管理流程的设计过程管理流程的设计是过程管理的基础,它需要在整体规划的基础上,结合具体的组织特点和需求,设计出适合组织的流程管理流程。
下面是过程管理流程设计的一般步骤:3.1 流程识别在进行流程管理的设计前,首先需要对组织内部的各个过程进行识别。
这包括从组织目标出发,识别出所有与目标相关的过程,并对这些过程进行分类和整理。
3.2 流程分析在流程识别的基础上,对各个过程进行分析,包括过程的目标、输入、输出、活动、责任人和绩效指标等方面的分析。
通过流程分析,可以深入了解每个过程的情况,并找出问题和改进的方向。
3.3 流程设计基于流程分析的结果,进行流程的重构和设计。
这包括确定流程的目标、流程图的绘制、流程步骤的详细描述和流程文档的编写等。
在设计流程时,需要考虑流程的简洁性、逻辑性和可操作性,以提高工作效率和减少错误。
3.4 流程执行在流程设计完成后,需要进行流程的执行。
这包括制定具体的操作规范、培训相关人员、实施流程执行和监控流程执行的结果等。
在流程执行过程中,需要不断收集数据和反馈信息,并对流程进行监控和评估。
4. 过程管理流程的优化过程管理流程的优化是持续改进的过程,旨在提高流程的效率和质量。
下面是过程管理流程优化的一般步骤:4.1 流程监控在流程执行的过程中,需要进行流程的监控和评估。
这包括收集和分析流程执行的数据和信息,识别出问题和瓶颈,并进行相应的改进措施。
流程管理实施方案流程管理实施方案_v1.0 前言随着企业的快速发展和不断壮大,决策层领导开始关注企业流程管理。
本案从企业全局的角度,以梳理企业流程工作为基础,实现对业务流程及日常管理流程的分析、优化/重组和落实,从而规范企业流程管理工作。
一、开展流程管理工作的目标根据企业的战略规划,以关注跨部门团队合作,并注重持续改善流程绩效为出发点,规范企业经营活动的各项流程;通过对企业端到端流程的优化,提高企业的运行和管理效率、降低企业运营成本。
二、流程管理工作的主要职责1. 建立、维护、改进集团经营活动的各项流程2. 指导项目、部门按规范流程工作3. 监督项目和部门工作流程的标准化三、流程管理工作开展主要计划1. 当前主要问题:1)组织架构不断调整,现有流程与实际情况不符;新成立部门的流程未进行完善;2)现有流程主要以部门为单位进行管理,忽略了业务流程的重要性;3)流程管理与绩效脱离,使得业务流程效率无法得到有效评估,缺乏竞争优势;2. 基本策略:根据企业的战略规划,以现有流程为基础,分阶段开展流程管理工作;建立并完善企业流程;判断流程增值环节,优化企业业务流程;开展流程绩效评估,促使流程持续改进。
3. 流程管理范围:第一阶段:以现有erp实施和整车开发管理为基础,规范供应链和产品开发的流程管理;第二阶段:以现有oa系统为基础,规范企业办公流程管理4. 流程管理实施主要步骤:1) 规范企业流程管理a) 梳理企业流程地图、流程区域图;b) 梳理各实施阶段流程图,定义主流程图;c) 定义企业流程绩效管理指标2) 优化企业流程a) 选定关键流程,分析优化机会;b) 制定流程优化及实施计划;执行新流程转换;c) 开展流程绩效评估,促使流程持续改进5. 流程管理实施框架四、流程管理实施细则1.确定流程管理指导思想1)明确企业的战略规划,以及流程管理的定位;2)确定流程管理实施范围2.梳理企业流程1)梳理企业流程框架:企业流程地图、流程区域图;2)梳理业务流程,明确业务流程具体操作及业务活动;3)梳理流程清单,规范企业流程管理,加强企业业务流程管理意识;4)定义企业流程绩效管理指标3.优化企业流程1)选择关键流程;2)深入了解流程各个细节,明确客户需求、流程使用问题等信息;3)判断流程增值环节,分析优化机会;4)编制、评审流程优化方案4.设计优化流程1)制定优化流程;2)制度流程优化评估标准、考核指标;3)审核优化流程5.实施流程优化1)制定流程优化实施计划;2)执行新流程转换;3)流程优化实施评估、考核;4)流程实施问题分析、处理;5)流程优化再调整6.流程梳理及优化图五、流程优化方式1.流程节点优化分析:以业务为导向分析流程,重视流程现场运作情况,细致分析流程在实际运作过程中的每一个环节;2.流程优化效率分析1) 从业务流程管理角度,运用价值链分析方法对业务流程进行分析,优先判断各环节是否为增值活动、非增值活动和可疑活动;2) 分析可疑活动类型:检查、输送、耽搁和存贮;3) 对流程各节点进行重组;a. 删除非增值环节;b. 整合同一岗位承担的多项任务;c. 增加关键节点的增值环节;d. 重排流程各环节;3.流程节点效率分析:1) 分析各环节所需时间;2) 统计原有流程效率、优化后流程效率;3) 分析非增值率及效率优化率;篇二:流程化管理实施方案流程化管理实施方案为全面推进企业转型发展,全面提升企业综合竞争力。
流程管理制度及规范一、总则为了规范和优化企业内部运作流程,提高工作效率和质量,特制定本流程管理制度及规范,以便管理人员和员工遵守和执行。
二、流程管理原则1. 简化流程:流程应尽量简洁明了,避免复杂繁琐,提高执行效率。
2. 透明化流程:企业各部门应对其相关流程进行公开透明,确保信息畅通,方便沟通协作。
3. 核心价值导向:流程设计应以企业核心价值观为指导,确保流程执行符合企业文化和战略目标。
4. 持续改进:流程管理应不断迭代优化,根据实际情况调整流程,提高工作效率和质量。
三、流程管理责任1. 企业领导层应负责确定和审批各部门流程设计,并对流程执行质量进行监督和考核。
2. 流程管理员应负责具体流程设计和执行,保证流程顺畅进行,及时发现和解决问题。
3. 员工应按规定操作流程,严格执行,配合流程管理员进行流程改进和优化。
四、流程管理流程1. 流程设计a. 企业各部门应根据具体工作流程,设计相应的流程图及流程说明。
b. 流程设计应考虑实际情况,保证流程简洁高效,符合企业战略目标。
c. 流程设计应提交给企业领导层审批。
2. 流程执行a. 员工应按照流程图和说明进行工作操作,遵守规定,确保流程执行顺畅。
b. 流程管理员应定期检查流程执行情况,发现问题及时解决。
c. 员工在执行过程中,如发现问题影响工作进度,应及时向流程管理员汇报。
3. 流程优化a. 流程管理员根据实际情况和反馈意见,调整和优化流程,提高工作效率和质量。
b. 流程优化应经过企业领导层批准,确保符合企业整体发展方向。
五、具体流程规范1. 会议流程a. 会议召开前应提前确定议程,并通知相关人员。
b. 会议纪要应及时记录,分发给参会人员。
c. 会议结束后,应落实会议决议事项。
2. 采购流程a. 采购人员应按照采购流程要求,选择供应商并签订合同。
b. 采购文件应妥善保存,确保采购过程合规。
3. 人事流程a. 人事部门应按照流程要求进行招聘、培训和离职手续。
第一章1.流程管理是什么?定义总结:企业业务流程是指为完成某一个目标(或任务)而进行的一系列逻辑相关的活动的有序的集合。
2.业务流程的特性(1)目标性是为完成某一任务而设置的。
(2)整体性含义:活动间通过一定方式的结合,共同实现某一目的。
流程的整体性说明流程是有边界的,有起点,也有终点。
流程的开始:触发事件1).定义:是引发流程开始的行为或者事物。
2).触发点的作用➢能迅速将注意力集中到关键领域上➢通常是客户首要关注点流程的结束:➢能产生某个结果的最终活动。
(3)层次性含义:组成高层次流程的活动本身(如产品销售流程图)就是一个流程,有的往往还是一个复杂的流程。
构成中间层次流程的活动(如市场分析流程图),有的又是更次一层次的流程。
一般情况下,在涉及企业的某些流程时,往往会将流程和活动混合着使用。
“流程”和“活动”只是相对概念,表示相对的两个层次的概念。
(4)结构性含义:指组成流程的各种活动之间相互联系与相互作用的方式。
类别:串联结构、并联结构及反馈结构等。
串联结构:一项活动结束后再进行下一项活动。
并联结构:几项活动同时进行。
(5)动态性:活动按照一定的时序关系徐徐展开。
(6)内在性:包含于任何事物或行为中。
3.流程的作用⑴展示活动间的关系⑵实现分工一体化⑶描述流程执行者、执行规则、花费时间及占用资源等。
4.流程管理是什么?流程管理(process management),是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
它是一个操作性的定位描述,包括流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。
5.流程管理的本质流程管理的本质是构造卓越的业务流程,改善、保持企业的高效率、高效益,确保流程在遵循性、有效性和绩效等方面达到预定的要求。
6.流程管理的层面规范流程、优化流程、再造流程。
7.为什么要流程管理?科层组织的弊端集中表现在五个方面:一是分工过细(最后形成金字塔,进而导致彼得原理产生;二是无人负责整个经营过程,缺乏顾客服务意识(追求上级满意、本位主义);三是组织机构臃肿,助长官僚作风;四是员工技能单一,适应性差;五是资源闲置和重复劳动,症结是内部信息纵向和横向沟通不够。
设计管理工作流程(包括图纸发放、质量、进度、过程等流程)为了有效管理设计工作流程,需要制定一系列规范和流程,以确保设计项目的质量和实时完成。
以下是一个通用的设计管理工作流程大纲,包括图纸发放、质量、进度和过程流程:1. 图纸发放流程:设计图纸是设计项目的核心,因此,确保图纸的分发和管理是至关重要的。
图纸发放流程应包括以下内容:- 定义图纸发放标准:要确保图纸按照标准方式发放,避免混淆和延误等问题,需要在流程中定义图纸发放标准。
- 确定图纸覆盖范围:要确保图纸按照特定的覆盖范围进行分发和管理,需要在流程中定义图纸覆盖范围。
- 定义图纸审核标准:在图纸发放之前,需要对图纸进行认证和审核,以确保设计质量。
在流程中定义图纸审核标准可以确保每个文件都被审核过。
- 确定图纸发放方式:确定图纸的发放方式,例如,使用电子邮件、传真、在线版权等方式。
这可以确保图纸的达成效果。
2. 质量流程:质量管理流程使项目顺利进行,有效依据标准管理每个方面的设计,确保项目的终成效果是高质量的。
以下是设计质量管理流程的主要步骤:- 定义设计质量评估方法:制定适当的设计评估标准,要清楚设计质量的评估标准并明确项目的目标和要求。
- 进行质量评估:在设计过程中,确保按照设计评估标准进行定期评估。
如发现不符合标准要求的地方及时修改。
- 管理设计更改:每一个变化都会增加设计的不确定性。
管理设计更改可以限制设计更改的数量和性质,以达到标准要求。
3. 进度流程:设计项目中各项任务完成的时间安排和进度管理对于任务顺利完成至关重要。
顺利的进度流程确保每个设计环节及时完成,从而保证整个项目的顺利进行。
以下是设计进度流程的主要步骤:- 管理进度计划:在设计过程的初期,需要制定适当的进度计划时间表,用以管理整体项目计划,并确定设计工作的目标和要求。
- 监控进度:监控进度是指现场工作、进度和成果的跟踪,以确保项目的成功完成,并根据需要进行调整。
- 调整计划:如果当项目执行出现偏差时,可以考虑对进度计划进行修改,以确保项目的实时完成。
(流程管理)RFSJLC项目设计管理流程项目设计管理流程编制日期审核日期批准日期流程目的明确且规范公司的设计管理流程,保障设计成果质量和进度,确保设计工作的正确方向。
二、适用范围适用于公司下属所有项目设计管理工作。
三、职责3.1地区公司设计管理部3.1.1负责组织且协调所有项目从可研至施工图阶段的设计管理,负责对各阶段设计院/设计单位进行协调和管理,对其输出的成果进行审核,按程序报送公司评审、审批;3.1.2参和施工图会审及技术交底;3.1.3负责所有项目工程施工阶段技术配合工作;3.1.4负责所有项目的设计变更管理。
3.2区域公司设计管理部(总工室)3.2.1审核、审批所有项目的设计任务书,审核所有项目的设计成果确认单;3.2.2评审特殊重点项目的概念及规划方案设计成果。
3.3开发报建部门3.3.1负责前期报批报建;3.3.2提供本专业设计前期资料;3.3.3根据需要参和设计任务书和设计成果评审。
3.4销售策划部3.4.1配合设计管理部/总工室编制《设计任务书》,参和《设计任务书》和设计成果评审,从营销角度提出专业意见。
3.5核算部3.5.1负责投资分析阶段成本测算;3.5.2负责编制从可研阶段至施工图阶段的目标成本;3.5.3参和设计成果评审。
3.6成本监控中心3.6.1参和重大项目的设计成果评审。
3.7工程部3.7.1组织施工图会审及技术交底。
3.8其他关联部门3.8.1根据设计管理部/总工室需要提供关联基础资料;3.8.2根据设计评审规范要求,参和各阶段设计成果的评审且提供建议或意见。
四、流程图五、关键活动描述5.1设计前期阶段5.1.1输入成果,设计管理部/总工室负责收集基础资料,包括但不限于:1)用地发展部/开发中心(部)提供项目土地基础资料;2)销售策划部提供市场调研数据及产品定位初步思路;3)工程部提供现场勘察资料及工程技术规划;4)核算部提供当地建安成本数据资料。
5.1.2设计管理部/总工室根据项目总控计划节点要求和用地发展部/开发中心(部)的可研工作安排编制本阶段工作计划且负责落实。
流程管理制度第一章总则1.1.目的:为保证总公司各项业务、工作的规范、高效的开展,保障公司流程体系有效运行和持续改进,特制订本制度。
1.2.原则:1.2.1.规范性原则:各项业务流程流转清晰、各项流程应充分发挥对工作任务方向性、顺序指针的作用;各项流程符合公司管控要求,节点应责权分明、易于查找责任人。
1.2.2. 效率原则:流程各节点任务描述简明扼要、清晰易懂、便于分解、监控、评价。
流程节点设置精干,减少不必要的环节;流转线路设置要易操作,便于高效流转。
1.2.3.应变、持续改进原则:流程设置需配备特殊情况应变措施和特殊措施的适用条件,确保流程的持续有效运行;流程需定期评审,促使流程不断优化,使流程成为公司核心竞争力的有效载体之一。
1.3.适用范围:本制度适用于总公司所有流程的制定、运行和优化,以及流程运行中的各职能部门、各节点上的各工作人员。
1.4.组织管理1.4.1.各职能部门流程制定、优化、废止的终审权由总经理负责,必要时报请总经理办公会核准。
1.4.2.企业管理部负责流程的实施、指导、管理、监督和优化工作。
包括:制定、优化流程管理相关实施细则;指导各职能部门流程的执行落实、提供咨询与培训;监督、检查流程的执行情况,对违反流程管理的行为进行纠正与处罚;及时收集流程执行反馈,适时组织评估、优化、完善公司流程。
1.4.3.流程评审领导小组是流程审核优化的临时组织机构,由企业管理部负责牵头组织,公司其他各部门负责人及分管领导组成的跨部门工作小组,负责对各流程制定、运行、优化的必要性、可行性、符合性、适应性和绩效状况进行审核,发现问题,找出改进的方法。
1.4.4.各职能部门负责各业务相关流程草拟和执行落实、反馈,包括:本部门相关业务流程的建立健全、配套的表单的拟订、使用;汇报流程实施情况、反馈流程运行结果;对流程优化提出意见和建议,协助改进流程。
1.5.流程体系的构建:公司通过构建完整的流程,规范公司各项业务的运作;通过业务流程图各节点具体工作要求明确各部门在各项业务中的职责,确立各部门间协调、高效的配合关系。
公司部门工作流程管理流程公司部门工作流程管理是指对公司内各部门工作流程进行规范和管理,以提高工作效率和质量,保证工作顺利进行。
下面将从工作流程的制定、执行、评估和优化等方面进行论述。
一、工作流程的制定公司部门工作流程的制定需要经过以下几个步骤:1.明确目标:确定制定工作流程的目的和目标,例如提高工作效率、减少错误等。
2.流程分析:对公司部门的工作流程进行详细的分析和了解,包括工作的先后顺序、工作的内容和要求等。
3.制定标准:根据流程分析的结果,制定相应的工作标准和要求,确保工作的规范和统一。
4.确定流程:根据制定的标准和要求,设计和确定相应的工作流程,包括工作的步骤和流程。
5.沟通和培训:将制定好的工作流程与部门成员进行沟通和培训,确保大家都理解和遵守工作流程。
二、工作流程的执行工作流程的执行是保证工作按照流程进行的关键环节,需要注意以下几点:1.遵守规定:部门成员需要按照制定的工作流程进行工作,不得擅自修改或跳过步骤。
2.协同配合:不同部门之间的工作流程需要相互配合和协同,确保工作的衔接和协调。
3.记录和追踪:对工作流程的执行情况进行记录和追踪,及时发现问题并进行处理。
4.沟通和反馈:部门成员之间需要及时进行沟通和反馈,解决工作中的问题和困难。
三、工作流程的评估工作流程的评估是对工作流程的有效性和优劣进行评估和改进,包括以下几个方面:1.指标设定:确定评估工作流程的指标和标准,例如工作效率、错误率等。
2.数据收集:收集和整理与工作流程相关的数据,包括工作的时间、质量等。
3.分析和比较:对收集到的数据进行分析和比较,评估工作流程的优劣。
4.问题发现:通过评估工作流程的过程中,发现工作中存在的问题和不足之处。
四、工作流程的优化工作流程的优化是对工作流程进行改进和完善,提高工作效率和质量,具体包括以下几个方面:1.问题解决:针对评估中发现的问题,及时进行解决和改进,修订并完善工作流程。
2.技术支持:引入适当的技术工具和系统,提高工作的自动化和智能化水平。
流程管理章程
流程管理章程是一个组织内部规定的文件,旨在规范和规定组织的各项流程管理工作。
流程管理章程通常包括以下内容:
1. 流程管理的定义和目标:明确流程管理的概念、重要性和目标,确保全体成员理解
和认同。
2. 流程管理的原则与要求:规定流程管理的基本原则和要求,如规范、高效、透明、
持续改进等。
3. 流程管理的组织架构:明确流程管理的组织架构和职责分工,确保流程管理工作有
序开展。
4. 流程管理的流程图和流程步骤:对组织内的各个流程进行详细描述,包括流程的起
止点、输入输出、环节及责任人等。
5. 流程管理的评估和改进机制:规定流程管理的评估方法和周期,如定期评估、自查、考核等,并规定改进措施的实施流程。
6. 流程管理的工具与技术:规定流程管理的工具与技术的选择和使用方法,如流程图、PDCA、6σ等。
7. 流程管理的培训和沟通:规定对流程管理相关人员的培训计划和方法,并制定流程
管理的沟通机制。
8. 流程管理的文件管理:规定流程管理相关文件的归档、保管和使用规则,确保文件
的安全和准确性。
9. 流程管理的监督与检查:规定流程管理的监督与检查机制,确保流程管理的执行效果。
10. 其他事项:规定流程管理章程的修订程序、生效时间等其他相关事项。
流程管理章程的制定和执行是组织内部流程管理的基础,为组织的稳定运行和持续发展提供了保障。
流程管理流程管理(process management),是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法,常见商业管理教育如EMBA、MBA及CEO必读12篇等均对“流程管理”有所介绍,有时也被称为BPM业务流程管理。
它应该是一个操作性的定位描述,指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。
因为流程管理是为了客户需求而设计的,因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
中文名流程管理外文名process management作用提高组织业务绩效管理内容预测、补货、计划、签约等目录1发展历程2流程管理内容核心原则宗旨基本特征项目流程方法工具3成功因素协达流程管理内部团队合作项目界限界定4管理培训模式综述5常见问题6BPC1发展历程编辑流程管理代表作品付勇等编着的面向服务架构一书进入20世纪以来.随着机械化大生产的发展和企业规模的扩大,为了实现市场的自.教运作,企业均按照分工理论致力于将内部的经济活动按专业部门“各司其职”,分工细化,使用垂直分工式的架构来运作,从而使生产率大为提高。
这种管理模式不断发展完善,并于20世纪70年代末80年代初被推祟到了极致。
但是80年代以后,随着高科技信息社会的到来,市场有效供给的增加以及发达的交通运输手段,经济日益趋向全球一体化,市场竞争日益激烈。
与此同时,顾客需求日益多样化,期望值日益提高。
以往企业庞大的组织分工不但不能为企业带来效率的提升,反而成为组织快速应对市场的绊脚石。
《SOA面向服务架构与应用》一书将流程管理作为SOA和IT应用的核心,标志着我国流程管理学术研究和应用,进入了全新的发展时代。
传统的分工理论是基于这样一种概念:分工越细操作越简单,则越有利于提高工作效率。
现代社会,一方面产品个性化、生产复杂化、企业经营多元化,片面追求分工精细,强调专业化,使企业的整体协调作业过程和对过程的监控日益复杂。
企业内部流程管理及优化方案设计第一章:引言 (2)1.1 流程管理概述 (3)1.2 流程优化的重要性 (3)1.3 设计目标与原则 (3)第二章:流程现状分析 (4)2.1 流程识别与分类 (4)2.1.1 流程识别 (4)2.1.2 流程分类 (4)2.2 流程效率与问题诊断 (4)2.2.1 流程效率分析 (4)2.2.2 问题诊断 (5)2.3 流程优化需求分析 (5)2.3.1 流程优化目标 (5)2.3.2 流程优化措施 (5)第三章:流程优化方案设计 (5)3.1 流程优化策略 (5)3.2 流程重构与简化 (6)3.3 流程标准化与信息化 (6)第四章:组织结构调整 (7)4.1 组织结构优化原则 (7)4.2 组织结构变革方案 (7)4.3 岗位职责调整 (7)第五章:流程控制与监督 (8)5.1 流程控制机制 (8)5.1.1 控制机制的构建 (8)5.1.2 控制机制的实施 (8)5.2 流程监督体系 (8)5.2.1 监督体系的构建 (8)5.2.2 监督体系的实施 (9)5.3 流程绩效评估 (9)5.3.1 评估指标的确定 (9)5.3.2 评估方法的选取 (9)5.3.3 评估结果的运用 (9)第六章:人力资源管理 (10)6.1 人员配置与培训 (10)6.1.1 人员配置原则 (10)6.1.2 人员选拔与招聘 (10)6.1.3 培训与发展 (10)6.2 激励机制与绩效考核 (11)6.2.1 激励机制设计 (11)6.2.2 绩效考核体系 (11)6.3 企业文化建设 (11)6.3.1 企业文化理念 (11)6.3.2 企业文化载体 (11)6.3.3 企业文化传承与创新 (11)第七章:信息系统建设 (12)7.1 信息技术选型 (12)7.1.1 选型原则 (12)7.1.2 选型流程 (12)7.2 系统设计与开发 (12)7.2.1 设计原则 (12)7.2.2 设计流程 (13)7.2.3 开发方法 (13)7.3 系统实施与运维 (13)7.3.1 实施策略 (13)7.3.2 运维管理 (13)第八章:流程优化实施 (13)8.1 实施策略与计划 (14)8.1.1 实施策略 (14)8.1.2 实施计划 (14)8.2 风险管理与应对措施 (14)8.2.1 风险识别 (14)8.2.2 应对措施 (14)8.3 成果评估与持续改进 (15)8.3.1 成果评估 (15)8.3.2 持续改进 (15)第九章:流程优化效果评估 (15)9.1 评估指标体系 (15)9.1.1 概述 (15)9.1.2 构建原则 (15)9.1.3 具体指标 (16)9.2 评估方法与流程 (16)9.2.1 评估方法 (16)9.2.2 评估流程 (16)9.3 成果分析与反馈 (16)9.3.1 成果分析 (16)9.3.2 反馈 (16)第十章:总结与展望 (17)10.1 流程优化成果总结 (17)10.2 未来发展方向 (17)10.3 持续改进与优化 (18)第一章:引言1.1 流程管理概述企业内部流程管理,作为一种系统性的管理方法,旨在通过对企业内部各项业务流程的识别、设计、实施、监控与改进,实现业务流程的高效运作。
(流程管理)设计管理流程设计成本质量控制中心附件一恒大地产集团设计成本质量控制管理办法第一章总则第一条为有效控制设计阶段工程成本和质量,特制定本办法。
第二条工作原则:满足国家规范、标准和地方规定,满足集团设计要求和标准,满足安全、合理、经济的要求。
第二章设计方案管理第三条:本办法适用的设计方案为涉及重大工程成本的设计方案。
第四条:根据《恒大地产集团地区公司管理办法》第四十三条规定,地区公司总工室须将以下涉及重大工程成本的21项设计方案报设计成本质量控制中心审批:钢筋含量控制指标、小区竖向设计方案、道路方案、桥梁方案、小区排洪方案、小区10kV以上供配电方案、小区水源方案、小区水池水泵房布置方案、小区采暖方案、地下室平面方案、转换层平面方案、主体结构方案、转换层结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、公建热水方案、公建供配电方案、公建空调方案、地下室结构方案、基础方案、小区室外管网方案(管线综合平衡)、新技术新产品方案。
由于项目地形复杂,按集团恒地司管字【2009】第014号《房地产开发建设管理制度》中第29条第6小点规定执行后,出现涉及重大成本的小区竖向设计方案。
第五条:设计方案须按《设计方案报审流程规定》报审,方案确认书须经过地区公司董事长或主管工程的副总经理签名确认。
第六条:小区竖向设计方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行现场踏勘,并组织方案论证会,必要时邀请社会专家参加论证会。
地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算,并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。
第七条:小区采暖方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行调研,并组织由社会专家参加的方案论证会。
第八条:地下室平面方案审批中,根据需要由设计成本质量控制中心组织相关部门召开工期、计划等方面的协调会。
第九条:转换层的设置应进行充分的经济技术论证,并报集团领导审批。
第十条:地区公司总工室对地质复杂的基础方案应组织论证会,必要时邀请社会专家参加。
第十一条:道路方案、桥梁方案、小区排洪方案等专项工程设计方案应组织社会专家参加的论证会。
第三章钢筋含量指标控制第十二条:钢筋含量控制指标应纳入设计合同,须在设计合同签订前报设计成本质量控制中心审批。
第十三条:施工图下发前,地区公司总工室应对钢筋含量进行初步测算,若已达到控制指标则可下发,测算结果报设计成本质量控制中心备案。
若未达到控制指标,须进行原因分析和设计优化,优化后仍未达到控制指设计成本质量控制中心标,应报设计成本质量控制中心审核审批。
第四章专项工程技术标设计方案评审管理第十四条:各地区公司凡采用设计、施工捆绑招标的专项工程(如挡土墙、高边坡、基坑支护、堤岸、水利、加固工程、屋面钢结构等)均需按公司招投标管理办法进行技术标设计方案的评审。
第十五条:技术标评审范围1、凡预估工程造价在300万元以上的专项工程,由设计成本质量控制中心组织进行技术标设计方案的评审。
2、凡预估工程造价在10-300万元以内的专项工程,由地区公司总工室组织进行技术标设计方案评审。
第十六条:技术标评审工作流程1、属集团招标的专项工程,由设计成本质量控制中心总工或副总工组织评审,必要时邀请地区公司总工室、工程管理中心参与评审,特殊工程可由设计成本质量控制中心邀请社会专家评审。
2、属地区公司招标的专项工程,由地区公司总工室组织评审,可邀请社会专家评审。
3、开标后招标部门按审批权限将符合要求的投标文件分别提交设计成本质量控制中心或地区公司总工室。
设计成本质量控制中心或地区公司总工室对技术标进行评审,在3个工作日内提出评审意见。
第十七条:技术标评审标准1、技术标设计方案根据设计文件是否完整,有无重大漏项、设计是否满足使用功能要求评定,评审结果为合格或不合格。
2、对合格的技术标设计方案根据其技术和经济的合理性进行综合排名。
3、技术标评审部门还应对合格的投标单位的技术标设计方案分别提出优化建议,优化建议由招标部门落实之后,进行经济标的评定。
第十八条:定标后,招标部门将最终定标的结果知会技术标评审部门。
招标部门应将技术标设计方案评审意见和招投标文件一并归档备案。
第五章附属结构及构件设计管理第十九条:所有附属结构及构件的设计施工图应报设计成本质量中心审核通过后方可下发施工。
第二十条:须上报的附属结构及构件包括:园林建筑及构筑物、围墙、女儿墙、阳台栏板、雨蓬、建筑立面造型饰线、屋面水池、小区独立水池、地下室水池、突出屋面小塔楼、建筑屋面造型构架、檐口、小区管沟等。
第六章施工图抽查管理第二十一条:设计成本质量控制中心对已完成施工图设计的项目进行抽查。
第二十二条:设计成本质量控制中心完成施工图审核意见单,下发地区公司总工室;完成施工图抽查报告报集团领导及地区公司董事长。
第七章考核第二十三条:各地区公司总工室应按《设计方案审核审批流程规定》,在相应阶段将方案报设计成本质量控制中心审核,未按规定报审的,按公司管理制度对相关人员进行处理。
设计成本质量控制中心第二十四条:经设计成本质量控制中心审批后的方案仍存在重大问题的,按公司失职问责制度对设计成本质量控制中心总经理及相关专业人员进行处理。
第二十五条:各地区公司总工室应按设计成本质量控制中心审批方案执行,未按审批方案执行,造成成本浪费,按公司失职问责制度对相关人员进行处理。
第八章附则第二十六条本《办法》由集团设计成本质量控制中心制订,自下发之日起执行。
设计方案审批流程规定第一条:报审方案为规范设计方案报审工作、提高审批效率、保证设计方案的安全、经济、合理,特制定本规定。
《恒大地产集团地区公司管理办法》第四十三条规定,各地区公司须报集团设计成本质量控制中心审批的方案有:钢筋含量控制指标、小区竖向设计方案、道路方案、桥梁方案、小区排洪方案、小区10kV以上供配电方案、小区水源方案、小区水池水泵房布置方案、小区采暖方案、地下室平面方案、转换层平面方案、主体结构方案、转换层结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、公建热水方案、公建供配电方案、公建空调方案、地下室结构方案、基础方案、小区室外管网方案(管线综合平衡)、新技术新产品方案。
第二条:设计方案报审流程报审方案报审阶段设计成本质量控制中心地下室平面方案转换层平面方案初步设计报政府部门审批前小区室外管网施工图前第三条:设计方案须按相应设计阶段报审。
无初步设计阶段的项目,相应报审阶段则为施工图设计阶段前。
第四条:钢筋含量控制标准1、钢筋含量控制标准须在设计合同签订前报审。
2、报审需提供图纸文件资料需包含含钢量、主要结构设计参数、拟采用的结构型式,钢筋级别。
3、审批确认含钢量控制指标。
4、施工图下发前,对钢筋含量进行初步测算,报设计成本质量控制中心备案。
5、审批时限:3天。
第五条:小区竖向设计方案1、小区竖向设计方案须在详规报建前报审。
2、报审时需提供集团设计院下发的设计条件、总规划平面图、用地现状地形图及电子版、土石方计算图及电子版、建筑单体平面图、规划设计说明及项目分期开发计划、其它情况说明。
3、设计图纸文件达到详规设计深度要求,需包含场地设计控制标高、道路控制标高及坡度、建筑物出入口、地下室范围及层数等。
4、接到资料后,根据需要,由总工室组织安排现场踏勘工作。
5、审批确认竖向设计方案。
6、审核时限:踏勘后4天。
7、在小区竖向施工图下发前由总工室对土石方量进行测算,并报设计成本质量控制中心备案。
第六条:道路方案1、道路工程设计方案须在竖向设计审核后,道路施工图设计之前报审。
2、报审时需提供道路工程量清单、小区道路平面总图、道路纵断面图、道路标准横断面、路面结构设计图、道路横断面图、道路人行道设计图、道路侧石、平石安装大样图、道路平面交叉设计图(≥7m的道路交叉口)、道路范围内的地质勘察资料、道路范围内特殊工点设计等。
3、审批确认道路工程设计方案。
4、必要时需组织由社会专家参加的方案论证会。
5、审批时限:3天第七条:桥梁方案1、桥梁工程设计方案须在施工图设计前报审;报审通过后,对桥梁工程设计施工图进行审核。
2、桥梁工程设计方案报审时需提供桥梁总说明(采用的施工方案)、桥梁平面设计成本质量控制中心图、桥型布置图、主要上部结构一般构造图、主要下部结构一般构造图、主要预应力布置图、地质勘察钻孔资料(包括土工试验成果)、结构计算书(如为标准结构可不提供);桥梁工程设计施工图报审需提供全套施工图。
3、审批确认桥梁工程设计方案、之后确认桥梁工程设计施工图。
4、必要时需组织由社会专家参加的方案论证会。
5、审批时限:5天。
6、设计施工捆绑招标按《恒大地产集团设计成本质量控制管理办法》的专项工程技术标设计方案评审管理办法执行。
第八条:小区排洪方案1、小区排洪工程设计方案须在详规报建前报审。
2、报审时需提供小区排洪工程方案说明书、总规划平面图、排洪方案图、水力计算书。
3、图纸文件资料需包含:小区工程概况、分期开发建设计划、设计防洪标准、设计参数取值、排洪沟的断面图与材料、排洪沟纵剖面图、两种及两种以上的排洪方案经济技术比较。
4、审批确认小区排洪工程设计方案。
5、必要时由总工室组织安排现场踏勘工作,组织社会专家参加的方案论证会。
6、审批时限:5天第九条:小区10kV以上供配电方案1、小区10kV以上供配电方案须在详规批复后报审。
2、报审需提供方案设计说明、小区10kV以上配电系统图、各变配电所高压配电系统图、小区电气规划总平面图(含各变配电所总图位置、10kV电缆敷设路径)、当地供电局用电管理规定(含小区中压电网建设及用电指标规定)。
3、图纸文件资料需包含小区工程概况、楼盘分期开发计划、负荷计算书(附各类建筑物、各住宅户型的建筑面积及负荷指标、需要系数)、电源状况、电源进线电缆的选择及敷设方式、小区备用电源方案经济技术比较。
4、审批确认小区10kV供配电方案、变压器安装容量。
5、审批时限:3天。
第十条:小区水源方案1、小区水源方案须在详规批复后、小区室外管线综合平衡图报建前报审。
2、报审时需提供小区周边市政地下管线综合图、市政给水管及接驳点总平面示意图。
3、图纸文件资料需包含市政给水管管径、压力、管道材料以及接驳点数量。
4、审批确认小区水源方案。
5、审批时限:3天。
第十一条:小区水池水泵房布置方案1、小区水池水泵房布置方案须在小区水源方案审批后报审。
2、报审时需提供方案设计说明、各专业室外管线综合平衡图、水池水泵房位置总平面示意图、分期开发计划。
3、图纸文件资料需包含用水量计算、水池容积及泵房面积指标及服务范围、两种以上方案及经济技术比较。
4、审批确认小区水池水泵房布置方案。
5、审批时限:3天。
第十二条:小区采暖方案设计成本质量控制中心1、小区采暖方案须在详规批复后报审。
2、报审时需提供小区采暖热源方案说明、采暖热负荷计算书、小区市政热力工程规划平面图、采暖系统主要设备平面布置图、采暖系统主要设备的性能参数表及其平面布置图。