第01讲案例-组织类型

管理学中的组织案例
管理学中的组织案例通常是指对实际组织在管理方面面临的问题、挑战或成功经验进行深入研究和分析的案例。

这些案例旨在为学生提供在真实环境中应用管理理论和概念的机会。

以下是一些可能的管理学组织案例的主题：
领导力与团队管理：分析一位领导者在组织中的领导风格、决策过程，以及如何激励和管理团队。

变革与创新：研究组织如何应对变革，实施创新，以及在动荡时期保持竞争力。

组织文化和价值观：考察组织文化如何影响员工行为、沟通和决策，并且组织如何塑造和维护其核心价值观。

战略管理：分析组织的战略制定过程，包括目标设定、市场定位、竞争分析等。

绩效管理：探讨绩效评估方法、奖励体系，以及如何应对绩效不佳的情况。

国际化和全球业务：研究组织如何扩展到国际市场，涉及到文化差异、跨国合作等方面的问题。

社会责任与可持续经营：分析组织在社会和环境方面的责任，以及可持续经营的实践。

危机管理：考察组织在面临危机时的应对策略，包括公关、风险管理等方面的经验。

人才管理与招聘：分析组织如何吸引、培养和保留高级别的人才。

信息技术与数字化转型：研究组织在数字时代如何利用信息技术，进行数字化转型，以提高效率和竞争力。

这些案例可以作为教学工具，帮助学生理解和应用管理学原理，并通过实际情境来培养分析问题和解决问题的能力。

案例1：甜美音乐一个半世纪以来，C.F.马丁吉他公司——成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市生产乐器的公司——被公认为世界上最好的乐器制造商之一。

这家家族企业经过了各种艰难岁月，已经延续了六代。

目前的首席执行官是克里斯·弗雷德里克·马丁四世——人们都称呼他克里斯——他秉承了吉他的制作手艺。

他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。

很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，这是为什么？公司成功的关键是什么？一个主要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。

自从公司创办以来，马丁吉他公司做任何事都非常重视质量。

即使这些年在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。

公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。

公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。

因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。

基于彻底的顾客研究。

马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，这在其他厂家看来几乎是不可接受的。

不仅如此，马丁公司始终遵守野生濒危动植国际贸易公约。

马丁公司使新老传统有机地融合在一起。

虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚定着高标准的优质音乐原则。

所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。

家族成员弗兰·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。

它需要细心和耐心。

细心和耐心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件，关注每一个使演奏者感到惬意的细节。

所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。

优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的，但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的精确表述。

第01讲案例：风神汽车有限公司的供应链管理一、引言2001年中国加入WTO后,我国的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。

一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加.在捉摸不定的市场竞争环境中,有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有.另一方面，伴随中国加入世界贸易组织（WTO）组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。

在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。

经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新,使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。

现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。

因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用.风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。

风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂,其市场占有率高达51%，年销量20万辆）、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的,由东风汽车公司控股的三资企业。

在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。

通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势:通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势;通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量,避免了许多不必要的库存成本消耗;通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应,大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。

组织结构案例分析：利民公司的组织结构变革利民公司于1991年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。

到2000年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。

公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。

他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。

唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。

正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。

后来在2002年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图１。

由于感到很不合理，没敢对父亲讲。

2003年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。

唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图，见图２。

他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。

但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。

于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。

问题：⑴唐文为什么要把组织结构改成图２的样子，原先的结构有什么问题？⑵唐文改革组织结构可能遇到什么问题？⑶他应当如何分步骤地予以实施？案例的分析提示：这个案例需要运用组织结构设计、组织变革和组织发展的有关理论。

1．唐文为什么要把组织结构改成图２的样子，原先的结构有什么问题？因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。

改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。

且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。

原先的组织结构属于以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。

中小型企业组织案例案例：某软件开发公司一、公司背景某软件开发公司成立于XXXX年，总部位于XX，是一家专注于提供定制软件开发和IT解决方案服务的中小型企业。

公司拥有一支高素质、经验丰富的技术团队，致力于为客户提供高效、可靠的软件解决方案。

二、组织结构该公司的组织结构相对扁平化，由总经理、技术部、市场部和财务部四个部门组成。

总经理负责公司的整体运营和管理，技术部负责软件开发和项目实施，市场部负责客户沟通和业务拓展，财务部负责财务管理和资金运作。

各部门分工明确，协同工作。

三、企业文化该公司的企业文化强调团队合作、创新和学习。

公司鼓励员工不断学习和提高自己的技能水平，提供内部培训和外部培训机会。

同时，公司也注重员工的职业发展，为员工提供晋升机会和职业发展规划。

在团队合作方面，公司倡导开放、透明的沟通方式，鼓励员工跨部门合作，共同解决问题。

四、人力资源管理该公司的人力资源管理注重员工的招聘、培训、绩效和福利。

在招聘方面，公司通过多种渠道寻找优秀的人才，并注重员工的技能和潜力。

在培训方面，公司提供内部培训和外部培训机会，帮助员工提高技能水平。

在绩效方面，公司制定明确的绩效考核标准，对员工的工作表现进行评估和反馈。

在福利方面，公司提供有竞争力的薪资待遇和完善的福利制度，如五险一金、带薪年假等。

五、未来展望该公司将继续专注于提供优质的软件解决方案和服务，致力于成为行业内的领导者。

在未来的发展中，公司将继续加强技术研发和创新，提高员工的专业素质和技能水平，拓展市场份额和客户群体。

同时，公司也将积极探索新的业务领域和市场机会，为公司的持续发展奠定坚实的基础。