什么是战略波特

波特竞争战略波特竞争战略（Porter's Competitive Strategy）竞争战略是指企业通过制定合理的目标和发展规划，利用优势资源，获取持续竞争优势的行动计划。

波特竞争战略是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种框架，根据市场的竞争力来确定企业的战略定位和发展方向。

波特竞争战略主要分为三种类型：低成本领导战略、差异化战略和专注战略。

企业可以通过选择适合自身条件的竞争战略来获得市场份额和盈利增长。

首先，低成本领导战略是企业通过提供低价的产品或服务，在市场上争取大量的市场份额。

低成本领导战略的核心是降低生产成本和经营成本，通过规模效应、成本控制和供应链管理等手段来实现。

企业可以通过规模效应来降低单位产品的制造成本，从而降低售价并吸引客户。

此外，通过合理的供应链管理和成本控制，企业可以有效地降低运营成本，提高生产效率。

低成本领导战略的目标是在市场上获得最大的市场份额，从而实现规模经济和增加利润。

其次，差异化战略是企业通过提供独特的产品或服务，满足市场上不同群体的需求，获得高价值和高利润的市场份额。

差异化战略的核心是寻找创新的产品或服务，使其与竞争对手的产品或服务有所区别。

企业可以通过技术创新、研发投入和品牌建设等手段来实现产品或服务的差异化。

此外，企业还可以通过提供个性化的客户体验、高品质和高附加值的产品或服务，来吸引和留住客户。

差异化战略的目标是在市场上建立独特的品牌形象，从而实现高利润和客户忠诚度。

最后，专注战略是企业通过专注于特定的市场细分或产品细分，提供针对该细分市场的产品或服务，以获取高利润和强势地位。

专注战略的核心是通过深入研究和理解市场细分的需求和特点，开发出符合细分市场需求的特定产品或服务。

企业可以通过提供专业化的产品或服务、打造出口碑和口碑效应来获得竞争优势。

此外，专注战略还可以使企业在特定市场细分或产品细分中建立起强大的影响力和地位。

什么是战略迈克尔·波特一、运营效益并不是战略人们混淆了运营效益和战略这两个最基本的概念。

为了追求生产率、质量和速度，企业开发出大量的管理工具和技巧，如全面质量管理、基准比较法、时基竞争（time-based competition）、外包、合作伙伴、流程再造以及变革管理等等。

这些管理工具和技巧虽然使得企业的运用效益得到了极大的提高，但是许多企业往往会因为无法将所得转化为持久赢利而感到沮丧。

不知不觉，管理工具逐渐取代了战略。

于是，当管理者其实离自己原本具有竞争优势的定位越来越远了。

运营效益：必要但不充分为了获得丰厚的利润，不断提高运营效益是很有必要的。

然而，仅仅做到这一点还是不够的，因为几乎没有企业能在很长时间内一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。

在竞争日趋激烈的今天，企业想维持自己的领先地位已经变得越来越困难。

其中最主要的原因就在于最佳实践会迅速传播开来。

竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、增进投入以及满足客户需求等方面的最佳实践。

提高运营效益之所以不够的第二个原因是竞争趋同。

企业越是以他人为基准，它们之间的相似之处也就越多。

竞争各方越是多地把运营活动外包给高效的第三方，这些运营活动的通用性也就越强。

当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系等诸多方面的改进上相互模仿时，战略就会趋同，竞争就成了在同一跑道上展开的追逐赛，无人能够胜出。

二、战略：建立在独特的运营活动之上所谓的竞争战略就是创造差异性。

换句话说，即有目的地选择一套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。

大多数管理者都从自己客户的角度来描述战略定位，但是，战略的实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。

（举例：西南航空、宜家）战略定位的原点战略定位有三个不同的原点。

首先，定位可以以提供某行业的某类产品或服务为原点。

波特把它称为“基于种类的定位”，即基于产品或服务种类的选择而不是基于客户细分市场进行战略定位。

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

1．供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

2．购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power)购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

3．新进入者的威胁(potential new entrants)新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。

波特五力分析模型（Five Forces Model ）五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是•供应商的议价能力•购买者的议价能力•潜在竞争者进入的能力•替代品的替代能力•行业内竞争者现在的竞争能力五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

行业竞争对手现有企业间的竞争潜在竞争者供应商顾客替代品提供者新进入者的威胁供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。

波特竞争战略理论概览波特竞争战略理论概览波特竞争战略理论是由哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）提出的，是管理学领域中的经典理论之一。

该理论主要研究企业在竞争中的战略选择和竞争优势的建立，为企业制定差异化战略提供了重要的参考。

波特竞争战略理论的核心观点是，企业的竞争优势来源于企业与竞争对手的差异化。

根据企业所处的产业环境，波特将竞争优势分为三类：成本领先优势、差异化优势和专注战略。

首先是成本领先优势。

成本领先战略是指企业通过降低成本，提高效率，以低价销售产品或服务，从而在市场上取得竞争优势。

要实现成本领先优势，企业可以通过规模效应、学习曲线效应、供应链管理等手段来降低成本。

成本领先优势可以使企业在市场上以低价吸引客户，从而在激烈的市场竞争中占据优势地位。

其次是差异化优势。

差异化战略是指企业通过提供与竞争对手不同的产品或服务，满足顾客独特需求，从而在市场上取得竞争优势。

企业可以通过品牌建设、技术创新、产品设计等方式实现差异化。

差异化战略可以使企业在市场上形成独特的竞争定位，吸引具有较高忠诚度的顾客，并能够对价格较不敏感。

最后是专注战略。

专注战略是指企业在某个特定的市场细分领域内专注于满足特定的顾客需求，从而在该细分市场中取得竞争优势。

企业可以选择产品专业化、地理专业化、顾客专业化等不同的专注方向。

专注战略可以使企业在特定领域内构建深厚的专业知识和资源，进一步提升竞争优势。

波特竞争战略理论的价值在于它提供了企业战略选择的理论框架和指导。

企业可以通过深入分析自身的资源和能力、产业环境及竞争对手的动态特征，结合波特的竞争战略理论，制定出适合自身的差异化战略，从而在竞争中取得成功。

然而，在实践中，波特的竞争战略理论也存在一些局限性。

首先，该理论基于传统的产业结构和市场模式，无法完全适应现代经济快速变化的情况。

其次，该理论更加关注企业内部因素，忽视了外部环境对企业竞争优势的影响。

波特五力模型在企业战略规划中的应用1. 简介波特五力模型是由迈克尔·波特在20世纪80年代提出的一种分析经济竞争力的工具。

这个模型认为，一个行业的竞争力受到五个力量的影响，包括竞争对手的威胁、潜在的新进入者、替代品的威胁、买方的议价能力和供应商的议价能力。

在企业战略规划中，波特五力模型可以用来评估行业的吸引力、公司的竞争地位以及未来的发展方向。

2. 波特五力模型的五个要素2.1 竞争对手的威胁竞争对手的威胁是指来自现有竞争对手的竞争，如竞争对手的产品、品牌、价格策略等。

企业需要评估现有竞争对手的强大程度、市场份额和品牌知名度等因素，以制定相应的竞争策略。

2.2 潜在的新进入者潜在的新进入者是指可能进入该行业的新公司或企业。

新进入者的威胁可以通过评估潜在的障碍（如资本需求、技术壁垒、市场准入难度等）来衡量。

企业可以采取措施来降低新进入者的威胁，如建立品牌优势、培养专利技术等。

2.3 替代品的威胁替代品的威胁是指其他产品或服务能够满足顾客需求的程度。

企业需要评估替代品的可替代性、价格竞争力以及顾客对替代品的接受程度等因素，以确定自身产品或服务的竞争力。

2.4 买方的议价能力买方的议价能力是指顾客对产品或服务价格的影响力。

企业需要了解顾客的购买力、市场需求以及与顾客的关系等因素，以确定自身产品或服务的定价策略。

2.5 供应商的议价能力供应商的议价能力是指供应商对企业的产品或服务价格的影响力。

企业需要评估供应商的实力、市场份额以及与供应商的关系等因素，以确定自身的采购策略。

3. 应用案例以电子商务行业为例，应用波特五力模型可以得出以下结论：- 竞争对手的威胁较大，需要制定差异化的市场定位和竞争策略；- 潜在的新进入者威胁较小，需要保持技术壁垒和品牌优势；- 替代品的威胁较高，需要持续创新和提高产品或服务的竞争力；- 买方的议价能力较强，需要灵活的定价策略和优质的售后服务；- 供应商的议价能力较弱，可以争取更好的采购条件。

迈克尔·波特：什么是战略？ 文/迈克尔•波特 取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益(operational effectiveness)和战略(strategy)是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。

运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。

战略定位(strategic positioning)则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。

几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。

运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争(zero-sum competition)、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。

所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。

战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位(variety-based positioning)；二是基于需求的定位(needs-based positioning)；三是基于接触途径的定位(access-based positioning)。

在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。

战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。

然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。

一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。

除非公司做出一定的取舍(trade-offs)，否则，任何一种战略定位都不可能持久。

因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。

战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。

定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。

战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。

配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性(simple consistency)。

重温⼤师经典：什么是战略？（迈克尔·波特，1996）每隔⼀段时间，重温⼤师经典，总有新的感悟。

企业管理者已经普遍领会了“学先进，学榜样”的战略制定⽅法－－即Benchmarking（对标）。

但是，根据波特的说法，这是“术”，⽽⾮“道”：不能将运营效益（Operational Effectiveness）等同于战略。

管理咨询业界是误导企业⾼层管理者的⼀股重要⼒量。

咨询业者为了出售“脑⼦”换取收⼊，必然需要程式化的道具。

若直奔真正的战略⽽去，⽆异于剔⾁⽽只剩⾻头，太⼲巴⽽⽆味道。

于是，Benchmarking⽅法作为战略的⼀个“替代品”⼤⾏其道。

学榜样是很有必要的。

但是，当⼀家企业已经达到了⼀个“临界线”上，也即成为了最佳实践者的时候，其领导者将不得不重归“战略”的本质：那是⼀个艰难的权衡（strategic trade-off）向左 or 向右？难，取舍真难！唯其难，才凸显了战略的本质。

附注：《What is Strategy?》原⽂刊于《哈佛商业评论》1996年11-12⽉号，是迈克尔"波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部曲之后，对“战略”的总结性论作。

论⽂核⼼观点，指出运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素，⼈们未能分清两者的区别，致使竞争⼒和利润不彰；真正的战略，应以竞争性定位为核⼼，对运营活动进⾏取舍，建⽴独特的配称。

该论点破除了管理界多年来对战略的认识误区，成为波特最近10 年来的学术主题，不断地被引⼊到企业界和政府的实践活动，协助美国、加拿⼤、⽇本、印度、瑞典、瑞⼠、新西兰、西班⽛等多个国家及其企业提升了商业竞争⼒。

论⽂被业界公评为“管理史上的经典之作”。

迈克尔·波特：什么是战略编者按：原文刊于《哈佛商业评论》1996年11-12月号，是迈克尔·波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部曲之后，对“战略”的总结性论作，被业界公评为“管理史上的经典之作”。

一、运营效益不等于战略近20年来，管理者一直在学习运用一套新的管理原则：企业必须具有灵活性，才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变；它们必须持续地运用标杆法才能达成最佳实践；它们必须积极采用外包，以获得更高的效率；它们还必须培养若干核心竞争力，才能领先于竞争对手。

一直以来，定位(positioning)是战略的核心，然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技，很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。

根据新的教条，竞争对手可以很快复制任何一个市场定位，所以任何竞争优势至多只能是暂时性的。

然而，上述信条都是危险而错误的，它们正在导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。

的确，随着管制的放宽和市场的日益全球化，一些阻碍竞争的障碍正在消失；的确，很多公司适当地投入精力，使自己变得更加精干和敏捷。

然而在许多行业，有些人所说的超级竞争(hypercompetition)其实是自设陷阱，而不是竞争模式发生变化所致的必然结果。

问题的根源出在人们未能分清运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）的区别。

对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。

尽管很多企业的运营效益因此得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折。

渐渐地，几乎在不知不觉中，管理工具取代了战略。

随着管理者努力进行全方位的改善，他们离自己原本可行的市场定位越来越远了。

运营效益：必要但不充分创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。

迈克尔波特什么是战略(2012-10-0310:49:08)一、运营效益不等于战略近20年来，管理者一直在学习运用一套新的管理原则：企业必须具有灵活性，才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变；它们必须持续地运用标杆法才能达成最佳实践；它们必须积极采用外包，以获得更高的效率；它们还必须培养若干核心竞争力，才能领先于竞争对手。

一直以来，定位(positioning)是战略的核心，然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技，很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。

根据新的教条，竞争对手可以很快复制任何一个市场定位，所以任何竞争优势至多只能是暂时性的。

然而，上述信条都是危险而错误的，它们正在导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。

的确，随着管制的放宽和市场的日益全球化，一些阻碍竞争的障碍正在消失；的确，很多公司适当地投入精力，使自己变得更加精干和敏捷。

然而在许多行业，有些人所说的超级竞争(hypercompetition)其实是自设陷阱，而不是竞争模式发生变化所致的必然结果。

问题的根源出在人们未能分清运营效益（operationaleffectiveness）和战略（strategy）的区别。

对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。

尽管很多企业的运营效益因此得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折。

渐渐地，几乎在不知不觉中，管理工具取代了战略。

随着管理者努力进行全方位的改善，他们离自己原本可行的市场定位越来越远了。

运营效益：必要但不充分创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。

企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。

它必须向客户交付更大的价值，或者以更低的成本创造出相当的价值，或者两者兼具。

获取出色利润率的算式就是这样的：交付更大的价值就能让企业收取更高的平均单位价格，而更高的效率就能实现更低的平均单位成本。

迈克尔波特：什么是战略一、本文概述1、迈克尔·波特的介绍迈克尔·波特是当代著名的战略管理学家之一，他的战略思想在商业领域具有广泛的影响力。

他出生于1947年，在美国纽约州出生，毕业于哈佛大学，并在哈佛大学教授战略管理课程，同时也是该校商学院的教授。

他的学术贡献包括在《哈佛商业评论》上发表的数十篇文章，以及《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》等著作，其中《竞争战略》一书被认为是战略管理的经典之作。

波特的战略思想主要关注的是企业如何取得竞争优势。

他认为，企业要获得成功，必须根据自身的特点制定相应的战略，并在特定的领域中建立竞争优势。

他提出了“五力模型”，该模型分析了行业中竞争的五种力量，即供应商、购买者、竞争对手、新进入者和替代品生产者。

在此基础上，波特提出了三种基本的竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

这些战略思想为企业提供了不同的竞争路径和方法，有助于企业制定有效的战略计划。

2、战略在商业领域中的重要性迈克尔·波特是哈佛商学院的教授和著名的战略家，他提出了竞争战略理论，该理论对于商业领域的影响深远。

在他的理论中，战略是企业在竞争中获得优势的关键。

在商业领域中，战略的重要性不言而喻。

一个好的战略可以帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，提高企业的竞争力和市场份额。

具体来说，战略在商业领域中有以下几个方面的作用：首先，战略可以帮助企业明确自己的目标和方向。

企业通过制定战略，可以明确自己的市场定位、产品定位和竞争策略，从而更加有针对性地进行业务拓展和营销活动。

其次，战略可以帮助企业分析和把握市场机会。

企业通过制定战略，可以了解市场的需求和趋势，发现潜在的市场机会，并及时抓住机会，从而取得更大的商业成功。

最后，战略可以帮助企业降低风险和应对挑战。

企业通过制定战略，可以明确自己的优势和劣势，了解市场中的竞争格局和竞争对手情况，从而有针对性地采取措施，降低企业在市场竞争中的风险和应对挑战。

SWOT分析法波特五力模型分析法市场营销学2009-05-10 19:10:51 阅读1597 评论1 字号：大中小订阅SWOT分析法波特五力模型分析法波特五力模型分析法是迈克尔·波特于80年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。

如下图所示：影响产业竞争的五种力量五力分析潜在进入者的威胁：可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业，潜在进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。

现有企业的竞争：现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。

五力分析供货商的议价能力：供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。

买方的议价能力：买方（顾客、用户）总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。

替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。

家具行业的五力竞争分析一、行业内部现有的竞争状况从产业发展周期来看，伴随着中国家具行业十几年来的高速发展，目前家具行业已经处于成长期的初期，其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还是比较低下，企业规模普遍较小，产业格局尚不稳定，家具生产处于较大范围的调整当中，可是行业的发展速度比较迅速，还有着巨大的发展空间。

从产业市场结构来看，中国家具生产企业普遍为中小型企业，市场集中度很低，大型家具生产企业为数不多。

家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少，中低档产品多；设计开发能力普遍较弱，营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高。

目前，由于成本优势，在国际市场还具有一定的竞争优势。

迈克尔.波特的《什么是战略》的要点1.战略是一个简单、焦点明确的价值定位，换句话说，战略是买你的产品而不是你的竞争对手产品的理由。

2.定位就是如何在顾客的心智中实施区隔，使品牌登入其中，占据一席之地。

它涉及到心智如何处理信息和运作。

3.这就是了一种现象：企业有了全新产品之后，告诉顾客该产品不是什么，往往要比告诉他们该产品是什么还有效。

4.人类心智限量接受新信息，克服此障碍的另一方法是尽量让信息看上去更象新闻。

5.许多企业以为，新产品较老品牌更能引起顾客兴趣，其实老商品的生命力往往被低估。

6.在大竞争时代，唯一的成功之道就是进入顾客心智。

而进入顾客心智的唯一方式，即是做到与众不同。

7.以新概念、新产品或新的利益第一个进入心智将拥有巨大优势，因为心智不喜欢改变。

8.拥有一个特性可能是产品或服务实施差异化的第一方法，但是这里有个原则，企业不能拥有竞争对手已经占有的同一个特性，必须另找其他。

9.在当今的市场环境下，商业的重点已不在于满足需求，企业的发展更多地源自将竞争对手的生意抢过来。

商业已成为一场战争，而战场即是顾客的心智。

10.新时期企业成功的关键，不再是更好的员工和更好的产品，我们需要更好的战略，以最佳状态和竞争对手展开顾客心智的争夺。

11.商场如战场，生存和成功之道在于形成核心优势，企业一定要在某方面聚焦，做到最好。

12.如果企业聚焦经营，自然会获得优势竞争力。

同时要做的，即是将自己的焦点传达出去。

不要以为每个人都知道品类中的专家是谁，人们期望了解谁是品类中的专家，企业要确保顾客知道自那就是自己。

13.当品牌能牢牢建立一项利益，占据一个字眼，顾客就可能赋予它很多其他利益，称为“光环效应”。

基本竞争战略波特三大一般性战略简介基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出.基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略.企业必须从这三种战略中选择一种,作为其主导战略.要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值;要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围.这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。

成本领先战略（Overall cost leadership)1．成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消.(2)改进设计型成本领先战略；(3）材料节约型成本领先战略；(4）人工费用降低型成本领先战略；（5)生产创新及自动化型成本领先战略；2．成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；(2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；(3）实现产品差异化的途径很少;(4)多数顾客使用产品的方式相同；(5）消费者的转换成本很低;（6）消费者具有较大的降价谈判能力。

企业实施成本领先战略,除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；(2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；(5）低成本的分销系统。

3．成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于:（1）抵挡住现有竞争对手的对抗; （2）抵御购买商讨价还价的能力; （3）更灵活地处理供应商的提价行为；(4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。

迈克尔波特：什么是战略1. 引言战略是企业发展中的核心概念，它是公司在竞争环境中取得成功的关键因素。

迈克尔波特（Michael Porter）是战略管理领域的重要学者，他对战略的定义和理解深受广大企业家和管理者的认可。

本文将通过迈克尔波特的观点，探讨战略的本质和其在企业发展中的作用。

2. 迈克尔波特的战略观点迈克尔波特是哈佛商学院的教授，他在《竞争战略》一书中提出了著名的五力模型，成为战略管理领域的经典之作。

根据迈克尔波特的观点，战略是关于如何在竞争中获得优势的决策和行动的系统。

在他的理论中，战略主要与企业所处的竞争环境相关。

3. 竞争环境与战略竞争环境是指企业所处的市场中存在的竞争者、供应商、买家和替代品的力量。

根据迈克尔波特的五力模型，企业需要对竞争环境进行深入分析，以制定相应的战略。

3.1 竞争对手竞争对手是企业在市场中的竞争者，他们可能是同行业的其他公司或是替代产品的提供者。

了解竞争对手的战略和行动对企业决策至关重要，只有通过对竞争对手的分析，企业才能找到差异化的竞争优势。

3.2 供应商和买家供应商和买家是企业所依赖的关键利益相关者。

供应商的力量可通过供应链的控制来影响企业的成本和质量，买家则通过需求的控制来影响产品的价值和销售。

企业需要在与供应商和买家的关系中寻找平衡，以确保自身的持续竞争优势。

3.3 替代品替代品是指满足相同或类似需求的其他产品或服务。

如果有替代品的存在，企业就需要在竞争中寻找自身的差异化优势。

通过不断创新和提升产品或服务的价值，企业可以降低替代品的威胁，并在竞争中取得优势地位。

4. 战略的要素根据迈克尔波特的观点，战略主要包括三个要素：定位、差异化和持续竞争优势。

4.1 定位定位是指企业在竞争中所占据的市场位置和目标客户群。

企业需要明确定位自己所追求的市场份额和发展方向，以便制定相应的战略和行动计划。

4.2 差异化差异化是指企业与竞争对手之间的差异和优势。

通过在产品、服务、品牌等方面的差异化创新，企业可以赢得客户的青睐，并在竞争中脱颖而出。