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大型房地产集团公司项目管理成熟度评价模型构建与应用初探摘要:针对当前我国房地产企业项目管理的现状,本文提出构建房地产企业项目管理定量评价模型,从评价自身现有成熟度水平入手,通过企业自我评估、改进,达到持续提高项目管理水平的目的。
该模型采用基于模糊综合评判的定量评价方法以减少主观因素对评价结果的影响。
关键词:房地产企业项目管理成熟度模型模糊综合评价1 项目管理成熟度模型目前,随着我国市场经济体制的建立和完善,房地产企业的体制改革正不断深入,房地产企业的结构调整已在进行之中,并初步实现了生产型向生产经营型的转变。
与发达国家房地产企业相比,我国房地产企业具有自身的优势,但同时也存在着一定的劣势。
主要表现在:管理体制不完善、经营方式粗放、组织结构不合理、管理水平不高、从业人员素质低,专业人才流失严重。
正因为如此,如何在国内外激烈的市场竞争中脱颖而出,快速提高项目管理水平,是摆在每个房地产企业面前一个亟待解决的现实问题。
如何评估检测其自身项目管理的水平则是解决这些问题的必要前提条件。
只有认清自身的现有能力,才能不断的改进与发展项目管理水平,才能提高实施项目的成功率,才能增强企业的市场竞p(1)根据项目情况设计定量评价模型指标体系(详见2.2)。
(2)根据评价精度要求确定项目管理成熟度模型的等级体系(详见2.3)。
(3)确定成熟度定量评价模型。
(4)采集基本数据进行定量模型计算。
(5)分析数据获得结论。
2.2 建立项目管理成熟度定量评价模型指标体系针对房地产项目开发的特点,在对房地产企业建立项目管理成熟度评价模型指标体系时,主要是从项目管理整个过程的角度来考虑,并结合施工项目管理的具体内容。
一级指标和2级指标一般通过项目WBS获得。
图1作为示例共分了5个一级指标(也可以是6个、7个,根据项目管理的实际情况而定),项目启动过程能力、项目计划过程能力、项目实施过程能力、项目控制过程能力和项目收尾过程能力。
在它们下面再建立相应的、用于具体考核的二级指标。
房地产工程管理初探摘要：本文作者从目前房地产工程管理中出现的新问题入手，分析了房地产工程管理的关键问题，提出了提高房地产工程管理水平的措施。
关键词：房地产；工程管理；初探中图分类号：tu3文献标识码：a文章编号：房地产工程周期长，综合性强，在工程的不同阶段，工程管理内容的侧重点不同。
尽管有这些内容的不同侧重点，但工程管理在各个阶段都很重要。
房地产工程管理是否成功影响着住宅建造的品质。
房地产工程管理主要是通过优秀的勘探和设计单位，素质高的施工企业和项目经理并且建立高效合理的管理模式来得以实现目标。
提高房地产开发商对房地产项目开发过程中风险的识别,在开发实践中增强风险理念。
房地产开发的过程中风险因素众多，加强风险管理有助于开发商识别风险以保证房地产项目的成功。
房地产开发商建立科学的项目风险管理机制，保障房地产项目管理的正确性，提高房地产开发商风险管理水平，加强风险损失的防范与控制，保障开发项目能够顺利实现。
一个能充分防范风险的开发商总是受到人们信赖的，而这些对开发项目的融资和销售等都有很大的帮助。
开发商加强自身的经营管理水平，获得良好的经济效益和社会效益。
所以，既要注重技术的合理性又要保证工程施工的质量和成本，加强房地产工程管理有着重要的现实意义。
1 工程管理的涵义工程管理可具体分为工程进度管理、工程质量管理和工程成本管理。
工程进度管理是管理过程，加快工程进度，节约工程工期，快速高效地进行生产运作，才能不被激烈的房地产市场所淘汰。
工程质量管理是管理结果，工程质量是工程之根本。
只有在满足质量的情况下，工程进度管理才有其意义。
2目前房地产工程管理出现的新问题2.1项目管理环境变化大，工程技术日益复杂。
随着国家经济的发展，房地产企业管理环境变化越来越大，可变因素增多，使得项目工程管理的预见性和可见性差，各类项目的技术要求也越来越高。
因此，为适应环境的变化以及工程项目的要求。
需要房地产企业不断地运用科技手段提升企业自身的核心竞争力。
当代建筑设计中的项目管理初探1 建筑设计需要项目管理自中国加入wto后，国内设计单位面临着于国际同行平等竞争的局面，这就要求设计单位需要有自己的核心竞争力，在某一专业、领域具备发展方向，以高效、迅速、灵活的方式占领一定的细分市场。
建筑设计项目管理就是灵活管理一次性项目，适应复杂多变环境见长的项目管理。
在国外，设计单位接到项目后将根据客户需要组成一个项目组，由项目经理负责制定项目计划，控制质量、进度和成本；设计单位制定明确的质量、进度、成本及业绩评估标准，进行业绩评估和项目经理考核。
建筑设计的项目管理工作还有利于在设计阶段发现问题、解决问题，避免在施工阶段出现更多的设计变更。
近几年，国家建设部也要求，设计单位要以项目管理为主线，使设计与管理初步实现一体化的集成应用系统，促进业务流程优化重组，建成一批具有国际水平、现代化的工程勘察设计科技型企业。
2 当代建筑设计中的项目管理现状1.1 项目管理水平不能满足市场和用户的需求当代建筑工程设计的管理，一般以政府有关部门或者设计单位自身管理为主。
政府相关部门的管理一般仅是政策管理，而设计单位自身管理的水平参差不齐，一些设计单位的理念和思路往往不能完全吻合于市场和用户的需求。
1.2 项目成本无法有效控制建筑师大多存在“技术情结”，所以设计单位项目管理往往会存在重技术轻管理的局面，特别是项目预算和成本管理尤为薄弱。
工程设计是工程建设的第一阶段，也是最重要的阶段，设计阶段是影响工程投资的最主要阶段。
虽然设计费用一般为项目投资额的1-3%，但对投资的影响高达70-80%。
一些设计单位缺乏必要的项目预算，对于项目的核算采用类似于计件方式的产值计算来对项目的收支进行核算。
1.3 资源使用不合理面对供不应求的建筑设计市场，特别是最近几年，设计单位在项目过程中或多或少都会遇到人员不足，临时借调的情况，加上在大多数项目中，项目经理的工作缺少有效授权，没有机制允许项目经理在一定权限内对其管理的资源进行合理调配，因此无法保证项目过程中的资源得以充分的利用。
重大项目建设中存在的问题及对策初探近年来，随着经济建设的快速发展，各级政府公共投资项目的建设规模越来越大，从根本上改善了城市的基础设施和投资环境，促进了地方经济的全面发展和社会进步。
但是，通过对一些重大公共投资项目的深入研究，我们发现项目建设过程中还存在诸多问题，给少数心怀不轨者中饱私囊提供了可乘之机，导致工程建设领域成为经济违法违纪案件特别是贪污贿赂案件的“高发区”，一些地方“工程上马，干部落马”，致使国家遭受严重损失，影响了政府形象，因此，加强重大公共投资项目的管理已是刻不容缓，需要引起我们高度重视。
一、存在问题（一）项目立项程序不尽规范。
个别重大项目没有进行深入论证，或不按立项批复要求，随意扩大建设规模，凭地方政府领导的好恶，盲目上马，使项目决策过程流于形式，导致“政绩工程”和“面子工程”的出现。
（二）项目管理组织薄弱。
大多数重大项目的管理，均由政府领导亲自挂帅，抽调部门相关人员，组成临时“指挥部”，领导力量强，但具体工作人员素质参差不齐，项目结束各奔东西，导致责任感缺失，使“指挥部”成为头重脚轻的“空架子”，施工管理工作落不到实处。
（三）项目招投标监管不深入。
缺乏具体的《招投标法》实施细则，纪检监察部门只能监督招投标工作的开标、评标过程是否依法按程序进行，但对前期资格预审、评标办法、标书制作、邀标范围等重要环节缺乏监督手段，对招投标领域的腐败问题难以察觉，出现问题成为有关单位推卸责任的借口和“挡箭牌”。
（四）项目监理不到位。
对监理人员缺乏监管，部分建设项目实行同体监理，即监理单位与施工单位具有隶属关系，出现“儿子”监理“老子”的怪现象；有的监理不负责任，默认施工单位随意变更工程；有的工程变更联系单签证不规范，签证内容不全，甚至弄虚作假，违规签证，给施工单位偷工减料、以次充好、高估冒算提供了可趁之机。
（五）项目预决算不尽规范。
政府既当裁判员又当运动员，预决算均为同体实施，缺乏监督。
一是很多项目存在以行政领导的好恶为标准，对在建工程随意更改，人为出现大量的计划外工程，导致投资失控和超投资现象的发生。
保利公司工程管理模式初探关于同一城市多项目同时开发运作的工程管理模式，归纳起来大致有两种：一种是条线式管理，即公司各职能部门均垂直管理于每个项目部；一种是扁平化管理，即每个项目均单独成立项目公司，各项目公司设有包括财务、合约等的全套职能部门。
保利地产成都公司今年是八盘齐发，他们又是如何运作的呢？首先看一下组织架构图：很明显，这是一种条线–职能式管理模式、项目负责制。
总经理之下设副总、总助等参谋助手，形成公司管理层；管理层下设各条线职能机构，职能机构下为依据各工程项目设置的现场项目部，直接执行工程指挥、管理、协调职能。
各级领导可直接指挥分管的职能部门，同级职能部门之间为平行的业务联系，为协作配合关系。
而所有职能机构垂直管理下一级的项目部，对其进行业务上的指导，但不能直接指挥工程现场管理。
这种模式最大的特点是：统一指挥、分级管理，分工协作，项目负责制。
既发挥了各职能部门的专业能力，又给予现场管理人员充分的权力和责任。
这样的组织架构是目前广泛采用的管理结构形式，优点是分工明确、责任到位，运转灵便，工作效率高。
上图中的同级职能管理部门中，保利的综合管理部相比其它开发商是一个较独特的部门，其它职能部门的工作设置与别的开发商大同小异。
现着重介绍一下综合管理部的工作内容：1、招投标：由综合部提供投标单位资源，组织工程部、预算部、技术部考察，最终确定入围投标单位名单并以呈批件方式汇总报批（各部门均可推荐）；工程部提交招标需求单，明确招标范围、规模、工期、技术要求等；预算部拟定招标文件，会审后发放；综合部收到投标文件后，将正本送公司资料室存档，以副本组织相关部门当场开标；技术标由工程部、技术部负责评标，经济标由预算部负责评标，并分别给出评标意见；合理最低价中标。
2、工作计划：综合部牵头制订项目总体实施计划，各职能部门在此基础上制订详细的周、月、季度工作计划，包括项目完成节点计划和资金计划，报综合部汇总并会审后交公司领导层决策，由综合部负责监督、检查计划完成情况。
房地产开发项目成本控制措施初探【摘要】近年来，随着中央政府大力调控房地产市场，对房地产开发行业影响巨大，房地产开发的总体趋势则由“暴利”转入“微利”。
企业要在“微利”环境下取得更多利润，需要对项目实行科学精准的成本控制。
本文主要分析了房地产开发项目在各阶段的成本控制方向和成本控制措施。
以助房企能够降低开发成本，提高盈利，增强抵御市场风险的能力，使之在国家宏观调控和行业激烈竞争中保持优势。
【关键词】房地产开发项目成本控制房地产项目开发主要包括前期决策、设计、施工、竣工等主要阶段，实践证明，决定项目成本最主要阶段是在项目决策和设计阶段。
一、房地产项目开发各阶段成本控制（一）项目决策阶段成本控制项目决策阶段是成本控制的起点，从项目目标的制定开始，所有策划的结果均影响了以后项目成本控制的走向，理应给予特别关注。
项目决策阶段的成本控制包括：一是决策阶段工作产生成本的控制。
一般由企业策划部门或专业策划公司进行决策阶段工作，该阶段成本相对固定，可根据历史经验予以考虑。
二是决策工作对项目后续阶段开发成本的影响。
从这个角度讲，决策阶段是整个项目开发的灵魂。
一旦方案确定，将决定项目的各项经济指标和运作手段。
（二）项目设计阶段成本控制资料表明，在基础设计阶段，影响项目投资的可能性为95%～75%；在技术设计阶段，可能性为75%～35%；在施工图设计阶段，可能性则为35%～5%。
由此可见，设计阶段是房地产开发项目成本控制的关键，实践证明，进行成本控制愈早愈好。
设计阶段的工作由于其专业性强、可选择的方案多、可选择的材料设备品种多等特点，大体有限额设计、标准化模块设计、价值工程设计三种设计类型可以较好地控制项目费用，但这三种设计类型各有优缺点。
最理想的就是三类设计灵活组合，各取优点，利用价值工程分析、研判；开发经典系列化的标准设计模块；使用设计限额进行定额更新，并不断地进行技术更新，从根本上解决设计费用控制难题。
同时，采购策略也应是此阶段费用控制的关键。
地产企业工程管理探讨摘要：本文对地产项目开发中的工程管理状况, 地产项目工程管理与运营管控目标如何做到一致,地产企业工程管理模式进行了分析,对如何做好地产企业的项目开发管理以及工程管理作详细探讨,以供参考.关键词：房地产、项目开发、工程管理中图分类号：f293.33文献标识码： a 文章编号：引言：随着宏观经济的长期增长，各大地产公司均处在规模、快速的成长之中。
而规模化的房地产公司从长远战略会选择加强成本管控，规避市场风险；面对市场调控或变化，快速开发、快速回笼资金是规避风险的最有效途径。
房地产企业一般都要求工程人员有以快制胜的市场意识、节约成本等于盈利的管理意识。
在市场条件要求高的情况下，如何做好项目开发，成为房地产企业工程管理人员的重要课题。
1.地产项目开发中的工程管理状况1.1地产项目工程管理与运营管控目标如何一致1.1.1房地产公司一般都会实行成本集约管控，发布审批流程和造价控制目标。
对于跟踪项目管理的工程部门要结合调整，但成本流程执行中沟通跨径长，协调口径多，对项目执行效率有一定影响，且经常需公司负责人协调来统一意见，影响决策效率。
另外，职能部门一般要同时兼顾多个项目，在项目协作中对单个项目工作安排的计划性较少，与项目的双向沟通较少，导致工作耽搁现象较多。
1.1.2一般为控制项目的投资周期，通过控制建设项目工期，加快项目施工进度实现。
工程管理人员在执行此项目标时，可以进行顺排、倒排项目计划比较出较为平衡、合理的执行依据。
但项目开始后仍会遇到如：定位、规划、设计、报建、招标等时间节点无法达成而影响工期。
有的项目采用边报建、边施工的运作方式，在政府工程建设监管规范化和调控力度越来越大的情况下，为降低项目开发风险，应通过建立完整的项目发展计划，以此为制度加强项目运营工作的指导性。
1.2地产企业工程管理模式目前地产企业本省存在两种工程承包方式（向社会招标或自建），其工程管理方式有一定差异。
1.2.1自建模式已成为部分地产企业项目生产的主导力量，其优势在于应对项目计划或市场变化时，能进行比较灵活的调整，施工节奏也更符合公司发展要求。
商业房地产开发项目实施BOT模式初探摘要：改革开放以来，随着经济的迅猛发展，房地产业也经历了曲折的发展。
BOT模式作为一种新的融资和建设模式已经开始应用于一些项目。
本文在分析了商业房地产开发项目实施BOT模式的可行性和优势的基础上，提出了BOT模式在应用中的问题和对策。
关键词：BOT模式、商业房地产开发、优势分析The discussion about the BOT model of the commercial real estatedevelopment projectAbstract:Since the implementation of reform and open policy, with the rapid development of the economic, as a new financing and building model, BOT has been used in some projects. In this paper, the feasibility and advantages of the BOT in the commercial real estate and the countermeasure against the problem in the application were discussed.Key words: the BOT model, Commercial real estate development, advantages analysis0引言我国BOT模式经历了从无到有、应用不断增多的过程。
国家在房地产开发项目方面的政策越来越谨慎，特别是对于贷款方面。
而传统的商业房地产开发模式也渐渐显露除了一些弊端。
在这种情况下，大力推进BOT模式将不失为一条新出路。
国家及各省市相继开发了一些BOT项目，但从项目实施的总体情况看，效果还不是很理想。
目录1 房地产投资风险 (2)1。
1 房地产投资风险的含义 (2)1.2 房地产投资风险的特征 (2)1。
3 房地产投资风险分类 (2)2 房地产投资风险因素分析 (2)2.1 通货膨胀风险 (2)2。
2 市场供求风险 (3)2。
3 周期风险 (3)2。
4 变现风险 (3)2.5 政策性风险 (4)2。
6 利率风险 (4)3 房地产投资风险的防范对策 (4)3.1 投资风险较小的房地产项目 (4)3.2 通过投资组合降低风险 (5)3.3 通过市场调查来降低风险 (6)3。
4 加强管理来控制风险 (6)致谢 (8)参考文献 (9)1 房地产投资风险1.1 房地产投资风险的含义房地产投资风险是指在客观情况下，在特定的期间内，某房地产项目投资的预期结果与未来实际结果间的变动程度。
变动程度越大，风险越大,变动程度越小，风险越小。
从房地产投资的角度来说，风险可以定义为未获得预期收益可能性的大小.完成投资过程进入经营阶段后，人们就可以计算实际获得的收益与预期收益之间的差别，进而也就可以计算获取预期收益可能性的大小。
当实际收益超出预期收益时，我们就称投资有增加收益的潜力；而实际收益低于预期收益时，我们就称投资面临着风险损失。
后一种情况更为投资者所重视，尤其是在投资者通过债务融资进行投资的时候。
较预期收益增加的部分通常被称为“风险报酬”。
1。
2 房地产投资风险的特征房地产投资风险的特征是房地产风险的本质及其规律的表现。
正确认识房地产投资风险的特征,对于建立和完善风险控制和管理机制，减少风险损失,降低风险发生的可能，提高投资活动的效率是具有重要意义的。
对于房地产投资风险的特征，可以分为：客观性、不确定性、潜在性、损益双重性、可测性、相关性等。
1。
3 房地产投资风险分类由于在房地产投资中存在着复杂的不确定因素，因此其风险因素也很多。
一般来说，可以把房地产投资风险分为系统风险和非系统风险两部分。
系统风险是指由于某种全局性的因素引起的投资收益的可能变动,这种因素以同样的方式对所有证券的收益产生影响.系统风险主要包括市场风险、利率风险和购买力风险。
房地产公司多项目管理初探
随着中国房地产市场的日益成熟，房地产开发的专业化和市场集中度正在持续不断提高，多项目开发无疑已经成为品牌房地产公司做强做大的主要特征和必由之路。
在新的市场政策下，项目开发的成本越来越高、利润率越来越低，房地产开发企业要想持续、快速、稳健发展，必须追求规模效益。
实施多项目开发，不但能提高市场占有率、增强企业市场竞争力，而且实现规模增长也是最大可能地提高项目附加值和利润率的重要途径。
当然，与单一项目开发模式相比，多项目开发势必会面临许多新的管理难题，如资源竞争、沟通信息量成倍增加、成本压力、市场目标快速变化等。
可以说，多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链，横向涉及资源整合与规模效应，已成为房地产企业在激烈竞争中取胜的关键。
一、目前房地产多项目管理中存在的主要问题
从实际情况来看，目前多项目管理主要存在以下问题。
一是缺乏足够的人才支撑。
企业在进行多项目扩张过程中，项目管理人才的匮乏已经成为制约企业项目扩张的关键因素。
二是沟通不畅，协调工作难度加大，运行效率低。
公司本部同区域公司、项目部之间的决策权限划分不清晰，公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰。
三是缺乏标准化的产品考核目标和规范的开发流程。
一个项目就是一个产品，当项目考核目标没有标准时，就很难有效确立管理目标；同时，没有规范的流程，每个项目都会隐藏着巨大的市场风险和管理风险。
四是监管和考核不清晰。
公司总部职能部门与项目部之间的监控关系、考核关系不明确。
五是项目部（项目公司）受项目经理“人治”因素的影响较大，或者过于依赖公司总部，或者不愿服从公司管理；六是项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差。
因此，在选择项目管控模式时要解决和避免以上六大问题的出现。
二、当前房地产公司多项目管控模式优劣分析
目前，房地产公司的多项目开发的组织管理架构通常会分为三种类型：职能管理型、矩阵式管理型及项目管理型。
“职能管理型”是完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。
优势是分工高度专业化，能最大限度地反复利用内部资源；劣势是部门之间沟通协调较多，决策缓慢，对外界环境的反应不敏感。
“项目管理型”是指项目公司是开发主体，项目公司下设拓展、设计、工程、销售部门或岗位。
优势是对外部环境的变化反应迅速；劣势是总部对项目控制较弱，资源闲置的现象突出。
“矩阵式管理型”是指项目部是执行主体，拓展、设计、销售等职能由总部职能部门直接管理，项目部由各职能部门抽调专人组建，项目成员既对部门经理负责，也对项目经理负责。
优势是能较快应对外界环境变化，另外避免了资源的闲置；劣势是人员的双重领导。
三种项目管理模式的取舍，需要根据企业战略和管理重点的需要进行灵活选择和运用。
对“仅从事同城多项目运作”的房地产开发企业来说，在总部设立项目拓展、设计、工程、销售、成本、采购等职能部门，同时采用矩阵式的项目管理模式，是比较理想的管理模式。
对“从事异地多项目运作”的房地产开发企业而言，比较优化的管理模式是：在总部成立拓展、设计、成本等职能部门进行总体控制，在地方公司成立工程、销售、采购等部门进行项目实施控制，并在地方公司内部仍采用矩阵式的项目管理模式。
三、国内知名房地产企业多项目管理的主要模式目前国内知名房地产企业多项目管理的主要模式有三种。
第一种模式是矩阵式，即：集团一区域一项目。
在管理上集团直接对区域公司实行监管，具体一般性业务由区域公司自行负责。
监管手段上主要是通过标准流程和集团年初下达的绩效考核目标、项目管理系统软件等一系列工具集成，定期或不定期由总部组织其他分公司主干到另一家分公司检查，监督。
第二种是矩阵+直线管理模式，同时引进“功能组”和“专业组”的概念，从横向和纵向两方面配合协调管理。
组织架构为集团一区域一项目。
集团层面设置：金融与财务管理中心、审核部、工程部、设计室、营销部、开发部、招投标管理中心等职能部门。
项目部层面则设置财务、工程、合约、审计、造价等实施具体业务为主的部门。
在对子公司监管上，集团管理到区域一级，具体业务由区域自行负责。
集团对区域的考核指标主要是利润与销售额及其他相关指标。
第三种模式的管理层级为集团一区域一项目三级。
集团只监控管理到区域一级, 项目及具体业务由区域级直接管理。
集团层面部门设置很细，包括有：营销策划中心、物资采购中心、计算机中心、监察审计部、规划设计中心、投资发展部、战略发展部、资金财务管理部、人力资源部；每个部门都设总经理以体现总部的层级。
四、成本管理是房地产多项目管理的关键
成本的降低就是利润的提升。
从当前的房地产开发水平来看，房地产公司对成本的重视，已经超越单纯成本控制的阶段，上升到成本管理的层面。
成本管理信息化在规模房地产公司的全面推行应用，取得了显著成效。
做好成本管理应该重视以下五个方面工作：
（一）领导高度重视，全员树立成本控制意识，从企业文化层面上进行思想的统一。
（二）建立企业成本控制管理体系。
应设专门的成本控制管理部门，并赋予该部门在成本控制领域内，组织、检查、协调各部门涉及成本控制业务的权力；成立
“成本控制管理部”，从房地产定位、报建、设计工作、工程施工、营销等各个控制环节进行全方位的协调，利用“成本控制软件”，做好各阶段成本信息的收集及分析工作，进行成本的动态管理，及时发现成本超控现象，及时进行讨论，并及时对工作进行调整，保证成本在控制范围内。
（三）针对每个项目制定适合市场定位及营销要求的成本控制目标。
尤其是做好设计及工程管理等关键环节的成本控制。
对设计中的重点环节如基础设计选型、结构选型、含钢量、建筑外立面材料、建筑层高、建筑平面布置等对今后建筑成本有重大影响的重点设计环节，在进行设计前、设计中及设计后的反复测算、讨论及对比，务必做好设计工作。
在工程施工过程中，重视工程承包队伍的选择工作及工程承包合同的签订工作，认真做好工程各专业分项工程的分包工作；严格执行统一采购，供应商招标等的相关制度，严格控制现场的变更和签证的数量，切实降低工程施工过程中的浪费成本。
在保证项目定位，项目档次，项目外观整体效果的前提下，控制材料选用时的浪费。
（四）项目开工前，认真进行项目的可行性研究工作。
制定切实可行的施工计划、销售计划，以及资金使用计划，做好资金平衡分析，减少不必要的利息支出。
（五）项目竣工后，要进行成本控制的工作总结，将项目开发中的一些数据进行统计，总结成本控制中的经验，找出不足。
五、项目授权是多项目管理水平的决定性因素
多项目管理的运作是通过高层管理者对项目经理的授权来实现的。
由于每个项目通常都牵涉到项目股东、业主、项目监理等多方面的利益，而项目经理只能调动本组织内部的资源，因此，项目经理所负担的责任要大于他所拥有的权力。
通过建立对项目经理规范合理的转授权体系，来降低项目公司管理风险。
但在实际的项目管理运作中，对项目经理授权的程度非常难以把握，一方面项目经理要有足够的权限来获
取所需要的资源完成项目，另一方面对项目经理过多地授权又会影响到其他组织的利益，高层管理者也会因此失去对项目的严格监管和控制。
项目经理应获授予的权力包括：决定项目团队的人事权，一定额度下的资金调用权和物资调用权，紧急事件处理权。
不应授予项目经理的权力包括：合同文件签署权，项目标价谈判权，超过项目总价一定比例的资金调用权和物资调用权。
授权的原则是：项目经理的权力应该仅限于完成项目交付成果本身，牵涉到各方重大利益的决策制定权力都不应授予项目经理。
项目经理应承担的责任包括：在预算费用内按时按质完成项目，带动团队合作与建设，处理团队内部的各种争端，指导督促团队队员的工作，与项目各利益相关方进行沟通，密切跟踪项目的进展情况等。
多项目管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求，在企业的内部需要形成有效的沟通系统，企业的信息化在这个方面是一个非常重要的任务，即要实现企业文件传输的电子化和项目监控的软件化。
企业内部信息系统的建立有利于企业项目沟通的及时和顺利进行，同时还可以在每个时点上对项目进行成本、质量、进度、安全等多维度的全方位及时监控。
六、加强多项目管理的思考及建议
第一，公司总部机构设置要突出重点。
针对多项目管理中的问题，在总部组织构架设置上，分工要细，总部部门将专业优势整合，要突出专业性，强调设计开发职能和成本管理职能，设置独立性强的审计监督部门，直接为董事会负责。
而项目部的组织构架设置上相对精简。
第二，总部职能部门的强势管理。
总部要有强势的制度管理，和雄厚的人力资源相匹配。
总部的管理人员，甚至是部门副职都是从项目总经理的岗位上抽调而来, 也使总部的管理制度汲取了项目实际运作的经验，更有操作性，在对下属单位的检查中也更有权威性和实效，同时使晋升的管理比较明晰，有利于项目人员的不断培养。
防止项目部人员不愿服从公司总部管理现象发生。
第三，要建立完善的制度和流程，确保沟通畅通，激励到位。
要有科学、合理、细致的运作制度和流程来保证整体业务运行。
多项目管理中沟通不畅，项目人员执行力不到位问题，需要靠制度和有效激励机制保证。
