任正非：让听得见炮声的人来决策
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任正非：让听得见炮声的人呼唤炮火，把指挥所建在听见炮声的地方京瓷稻盛和夫ibm
任正非：让听得见炮声的人呼唤炮火，把指挥所建在听见炮声的地方京瓷稻盛和夫ibm华为是我们国内高科技的代表，创始人任正非经常说自己在公司就是“傀儡”，因为公司运作是基于一整套管理流程，除了在某些重要的战略或者决策上才需要他的建议。
华为成立于1987年，到了第十个年头的时候，公司已经有6000人了，但是随着公司的快速发展，问题却越来越多，有时候订单都发错了，内部论资排辈，很多中层对客户很傲慢。
任正非看到之后，觉得要进行提升和改革了，但是如何改呢？1997年底，任正非率队去美国考察，先后拜访了惠普、贝尔实验室、IBM等公司，任正非对IBM（国际商用机器公司）的管理流程非常有兴趣，印象很深刻。
回国后任正非亲自给IBM总裁郭士纳发邮件，想引入IBM管理体系。
郭士纳给安排了一个70人的顾问团队，进行5年的顾问服务，但是费用不菲，按不同顾问身份，收费分别是300美元、500美元和680美元每小时。
正是这次在IBM的帮助下，花了5年时间完成了整套体系的搭建，一直用到了现在，也正是这次改革，让流程拥有了权力，而任正非则安心做了“傀儡”。
其实任正非不止是向西方学管理，也把目光瞄向了东方，日本的经营之圣稻盛和夫也是任正非的学习对象，其实几十年前，稻盛和夫发迹也是因为IBM。
1966年，当时稻盛和夫的京瓷在日本已经小有名气，这时接到了IBM的一个巨大订单，要生产2500万个集成电路基板。
然而意想不到的是，IBM的要求极为苛刻，其他厂商基本上拿一张纸的需求过来就可以生产了，IBM的要求足足写了一本书那么多，京瓷甚至连测试哪种尺寸精度的仪器都没有。
稻盛和夫带领员工辛苦几个月后交付第一批20万个样品，却无一合格，全部被退回来，稻盛和夫于是全部返工重做，才达到要求，也正是从此京瓷走上了全球发展的道路。
其实在任正非访问IBM 时，IBM已经走过了80多年的风风雨雨，IBM成立于1911年，当时是宣统三年。
后来任正非感慨道：是IBM教会了我们爬树，后来我们爬上树摘到了苹果。
华为“铁三角原理”解读
华为“铁三角原理”解读作者：陈广平1“让听得见炮声的人来决策”“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角'作战单元”“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。
这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。
很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。
可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其他企业却学不会？1.1让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。
让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些人听到炮声。
重温一下华为“铁三角”的故事：2006年华为在苏丹项目输得连“底裤”都没有了，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。
输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。
竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。
华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。
而产品人员由于受到传统报价模式的影响，错失良机。
痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。
从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。
为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其他什么原因。
而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。
但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得见炮声。
而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。
2024年军队文职人员招聘之军队文职管理学通关题库(附带答案)
2024年军队文职人员招聘之军队文职管理学通关题库(附带答案)单选题（共45题）1、政府用于养老金、补贴、债务利息、失业救济等方面的支出属于（）。
A.公共支出B.消耗性支出C.转移性支出D.预防性支出【答案】 C2、目标管理，是以（）为基础形成的一套管理制度A.科学管理和行为理论B.行为科学理论C.科学管理D.科学管理和行为科学理论【答案】 D3、下列不属于防火卷帘帘面不速放的原因是（）。
A.异物卡住B.电磁铁没接线C.门体与导轨卡住D.附件链条生锈【答案】 A4、下列哪项维生素参与感光物质构成，缺乏可致夜盲症（）。
A.维生素AB.β-胡萝卜素C.烟酸D.维生素C【答案】 A5、食物血糖生成指数（GI）越低，则表示（）。
A.餐后血糖应答水平百分比值越大B.餐后血糖升高相对缓和C.餐后血糖骤然升高D.葡萄糖在体内扩散速度急剧【答案】 B6、下列表述，正确的一句是（）。
A.命令可以用来宣布和施行强制性行政措施B.命令可以用来宣布强制性行政措施，但不可以用来施行C.命令可以用来施行强制性行政措施，但不可以用来宣布D.命令不可以用来宣布和施行强制性行政措施【答案】 A7、湿式报警阀阀后压力表显示正常，但阀前压力表显示无压力或水压不足，下列不属于其故障原因的是（）。
A.压力表损坏B.压力表进水管路堵塞C.水源侧控制阀被关闭D.湿式报警阀损坏【答案】 D8、下列维生素中，与骨钙素的生物合成有关的为（）。
A.维生素EB.维生素KC.维生素B12D.维生素D【答案】 B9、来源于组织职位的权力属于（）。
A.法定权B.专长权C.强制权D.奖赏权【答案】 A10、关于公文的分类，根据公文来源，在一个机关内可将公文分为（）。
A.收文、发文B.上行文、平行文、下行文C.通用公文、专用公文D.本机关制发的和内部使用的公文【答案】 A11、经济学认为，最宝贵的资源，或者说第一资源，应该是：A.物力资源B.财力资源C.人力资源D.信息资源【答案】 C12、下列不属于关闭末端试水装置后，水流指示器反馈信号仍然显示为动作信号的故障原因是（）。
让听得见炮声的人来决策
论《让听得见炮声的人来决策》来源: 21世纪商业评论2009-6-26最近，华为总裁任正非在公司内部的一段讲话在企业界广受推崇。
在这段题为《让听得见炮声的人来决策》的讲话中，他多次提起：“应该让听得见炮声的人来决策。
后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
”“军队是消灭敌人，我们就是获取利润。
我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。
”所谓“让听得见炮声的人来决策”其实质就是组织的决策权下沉问题，它不仅涉及到指挥者的个人管理风格的调整，还涉及到组织的机构改革与深层次的组织文化建设等方面的问题。
如果说军队是一个担负特殊使命的组织，战争是军队中一种极端情境下的任务处理，那么，对军事战争的管理与决策进行研究，也许有助于我们更好地理解企业中不同的决策方式与管理风格的利弊。
计划型战术VS任务型战术在企业中我们能看到两种最典型的管理风格，一种是关注执行过程中的每一个细节的流程控制型，另一种则是只问结果不关注过程的目标导向型。
这两种管理方式在作战指挥中则是两种不同的战术类型，分别可以用“计划型战术”和“任务型战术”来类比。
前者通过全面的参谋计划，在战术执行前制订出高度细化、并具有可操作性的作战方案，其中包括对所有可能发生意外的考量和解决方案。
后者虽然也同样有详细的作战方案，但并没有像前者那样强调高度文牍化流程。
许多并非必要的环节被省略，实施者就此拥有了更多的操作灵活度。
“计划型战术”最早来源于19世纪德意志人发明的一种用沙盘、胶盘等模拟的“战争游戏”，这种沙盘演示形式今天已经演化为用电脑操作的军事演习。
这种强调提前规划和预测的决策模式，也被美国在内的许多国家所接受和发展。
尤其是美国，在漫长的战争历程中，其陆军决策体系至今已经细化精确到令人惊叹的地步。
反观其发源地德国，却并没有美军那样登峰造极。
德军的决策体系采用了“任务型”管理。
军队文职人员招聘之军队文职管理学题库附答案(典型题)
2023年军队文职人员招聘之军队文职管理学题库附答案（典型题）单选题（共60题）1、关于领导作风类型的研究，始于心理学家：A.勒温B.霍尔平C.布莱克D.费特勒【答案】 A2、根据我国的饮食习惯，成人碳水化合物的摄入量以占总能量的（）为宜。
A.10%～15%B.20%～30%C.55%～65%D.60%～70%【答案】 C3、（）是用于控制灭火剂间歇喷射和为灭火剂喷射流导向的部件。
A.喷射控制枪B.喷嘴C.喷射软管组件D.喷射管组件【答案】 A4、边沁认为，在不同种类的快乐之间，或者在不同种类的痛苦之间（）。
A.没有质的区别B.没有数量的差异C.有质的区别D.不能相互通约【答案】 A5、从逻辑上讲，控制过程的第一步是（）A.进行预测B.科学决策C.制定计划D.拟定标准【答案】 D6、行政伦理学成为一门系统的学科始于：A.西方文艺复兴运动以后B.“政治与行政的二分”理论的提出C.20世纪70年代中期D.19世纪末20世纪初【答案】 C7、如无特殊说明，公文中文字一般采用：A.宋体C.黑体D.楷体【答案】 B8、下列说法正确的是（）。
A.公文的密级分为“绝密”“机密”“保密”三级B.公文的发文登记常包括送印前登记、分发前登记和归档登记三道工序C.所有的法定公文均应加盖印章方为有效D.办结公文的处理方法唯有归纳、清退、销毁三种【答案】 B9、n-3系列脂肪酸是按（）分类。
A.脂肪酸饱和程度B.脂肪酸碳链长度C.脂肪酸的空间结构D.第一个双键的位置【答案】 D10、公文的专任性主要是指（）。
A.公文写作方式、语言的专任性B.公文写作格式、语言的专任性C.公文写作格式、作者的专任性D.公文作者、读者的专任性11、下列属于单糖的有（）。
A.蔗糖B.棉籽糖C.麦芽糖D.半乳糖【答案】 D12、建筑高度为32m的医疗建筑，设置的高位消防水箱的有效容积和最低有效水位应满足水灭火设施最不利点处的静水压力分别不应小于（）。
2024年军队文职人员招聘之军队文职管理学题库附答案(基础题)
2024年军队文职人员招聘之军队文职管理学题库附答案（基础题）单选题（共45题）1、下列表述，正确的一句是（）。
A.决定可以用来变更下级机关不适当的决定B.决定不可以用来变更下级机关不适当的决定，但命令可以C.决定和命令都可以用来变更下级机关不适当的决定D.决定和命令都不可以用来变更下级机关不适当的决定【答案】 A2、关于行政理性的表述，错误的是（）。
A.行政理性的实质是行政主体的理性行政B.理性行政主要表现为行政程序的理性C.自由裁量权的中心是行政选择D.行政程序理性的中心问题是确保行政自由裁量权【答案】 D3、公文被（）的，视为自始无效。
A.清退B.销毁C.撤销D.废止【答案】 C4、当火灾报警控制器内部、火灾报警控制器与其连接的部件间发生故障时，火灾报警控制器在（）内发出与火灾报警信号有明显区别的故障声、光信号。
A.10sB.30sC.60sD.100s【答案】 D5、下列表述，正确的一句是（）。
A.通告是带有一定的强制性的公文B.通告不具有强制性，但公告具有强制性C.通告和公告都带有一定的强制性D.通告和公告都不具有强制性【答案】 A6、根据双因素理论，工作环境应该属于（）。
A.正强化因素B.激励因素C.负强化因素D.保健因素【答案】 D7、下列不属于稳压泵不能正常启动的维修方法是（）A.根据设计值重新设定稳压泵启泵压力B.检测和调整压力信号开关控制，使正常启闭，不能修复的予以更换C.逐一检查控制模块，采用其他方式启动稳压泵，核定问题模块，予以修复或更换D.将控制模式设定为手动状态【答案】 D8、下列表述，正确的一句是（）。
A.普发性公文的公文编号，大都由两项内容组成，即年号加公文顺序号B.普发性公文的公文编号，大都只标年号不标公文顺序号C.普发性公文的公文编号，大都只标公文顺序号而不标年号D.普发性公文的公文编号，大都标明机关代字等重要内容【答案】 A9、蛋白质的互补作用是指（）。
A.糖和蛋白质混合食用，以提高食物生物学价值的作用B.脂肪和蛋白质混合食用，以提高食物生物学价值的作用C.几种营养价值较低的蛋白质混合食用，以提高食物生物学价值的作用D.糖、脂肪、蛋白质及维生素混合食用，以提高食物生物学价值的作用【答案】 C10、某工业建筑建筑体积为20000m3，高位消防水箱的设置位置高于其所服务的水灭火设施，且最低有效水位应满足水灭火设施最不利点处的静水压力不应低于（）。
乱谈“让听到炮声的人呼唤炮火”
现在是春天吧,但冬天已经不远了,我们在春天与夏天要念着冬天的问题。
《华为的冬天》，这是一篇在IT业界广为流传的文章，许多公司的老总都向下属推荐阅读。
2000年，华为销售额达220亿元，利润以29亿元位居全国电子百强首位，而这个时候，集团总裁任正非却大谈危机和失败，读来发人深省。
不知道是否有人考虑过，如果有一天，公司大量质量退货、销售额下滑、成本提升、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？祥建作为西南地区第一大玻璃深加工企业，太平时间长了，大家就不会意识到危机。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
面对有可能发生的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。
我们好多人盲目自豪，盲目乐观，如果明白的人太少，危机就要来临。
居安思危，不是危言耸听。
曾看到一篇文章，说当今社会最难的两类人是一家之主和私营企业老板。
现在想来此话不假，一家之主的难处，也许很多人都有体会；那私企老板呢，很多人或许会说，这类人有钱、有名，能有什么难的？其实大家考虑过没有，一家之主养的是小家，而私企老板，不仅是自家的一家之主，更是企业大家庭的一家之主，要养活这一大家子人可不是一件容易的事情，他们考虑的不仅仅是居安思危的问题，而是发展，带大家共同发展。
来到祥建这么久了，比较受重视，却没有什么建树，自身毛病也比较多，说起来呢毁大于誉，但也学了不少东西，那就是祥建的精髓-务实；这也是很多年轻管理者最容易轻视的东西，需要不断去体会。
不管怎么样，在一家公司就职，就要踏踏实实的去做，临门一脚被踢飞，那是将来的事情；今天在这里写点东西，是自己一点不成熟的思考，更可能是乱弹琵琶；但祥建的精髓告诉我们：说者无罪，不要光说问题，关键是一步改进。
世界上没有天生的管理者，管理是一步走出来的，都是摸着石头过河；一个企业的成功模式，不可能被另一个企业成功复制，但可以成功借鉴。
既然前面提到居安思危，那我们该说说安在哪，危又何在？祥建作为玻璃行业的地区龙头，有品牌的优势，有资金的优势，有设备齐全带来的产能优势…这是值得我们骄傲的，而我们该反思的是为什么这一切的一切却没有转变为进度、质量等这些企业核心竞争力的优势。
2023年军队文职人员招聘之军队文职管理学每日一练试卷B卷含答案
2024年军队文职人员招聘之军队文职管理学每日一练试卷B卷含答案单选题（共100题）1、下列哪种营养素是抗氧化营养素？（）A.铬B.硒C.锌D.维生素【答案】 B2、地上建筑可配备过滤式消防自救呼吸器或化学氧自救呼吸器，高于30m的楼层内应配备防护时间不少于（）的自救呼吸器。
A.15minB.20minC.25minD.30min【答案】 B3、下列表述，正确的一句是（）。
A.当一个机关遇到自己无权做主和无力做主的事情时，应该及时向另一个机关请示，以免影响工作B.当一个机关遇到自己无权做主和无力做主的事情时，应该及时向上级机关请求批准，以免影响工作C.当一个机关遇到自己有力做主却无权做主的事情时，应该及时向上级机关请求指示，以免影响工作D.当一个机关遇到自己有力做主却无权做主的事情时，应该及时向上级机关请求批准，以免影响工作【答案】 D4、准公共产品独有的特点是（）。
A.非排他性B.非竞争性C.外部性D.内部性【答案】 C5、火灾报警控制器对来自火灾探测器的火灾报警信号可设置报警延时，其最大延时不超过（），延时期间有延时光指示信号。
A.3sB.10sC.30sD.60s【答案】 D6、决策制定者的注意力有重点地选择了事物的某些方面，而摒弃别的方面，这是（）。
A.锚定效应B.框架效应C.有效性D.选择性认知【答案】 D7、在现代人力资源管理理念中，人力资源管理部门被视为：A.事务性机构B.简单服务性机构C.非生产非效益部门D.生产与效益部门【答案】 D8、“三个和尚没水吃”是（）的典型表现。
A.群体促进效应B.社会惰化效应C.协同效应D.责任分摊效应【答案】 B9、下列公文办理程序中，收文程序和发文程序都应进行步骤的是：A.审核B.核发C.分办D.催办【答案】 A10、下列表述正确的是（）。
A.所有公文标题都由发文机关名称、事由和文种三种要素组成B.公文发文字号中“国办发”中的“国办”是国务院的机关代字C.印转类通知中一般不用“特此通知”作为结束语D.发文字号中的年份可以标简称【答案】 C11、下列不属于稳压泵不能正常启动的维修方法是（）A.根据设计值重新设定稳压泵启泵压力B.检测和调整压力信号开关控制，使正常启闭，不能修复的予以更换C.逐一检查控制模块，采用其他方式启动稳压泵，核定问题模块，予以修复或更换D.将控制模式设定为手动状态【答案】 D12、“在完全竞争条件下，私人成本将等于社会成本”这是（）A.彼德原理B.科斯定理C.阿罗不可能性定理D.墨菲法则【答案】 B13、下列不能解决气压罐内供水量不足的是（）。
让听到炮声的人来决策-任正非讲话
任正非讲话：让听得见炮声的人来决策(2009-03-18 15:10:12)转载▼华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话·我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
·努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。
·基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火......一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。
·我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。
平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。
我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。
刚开始我的认识也是有局限性的。
我在EMT(经营管理团队)会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。
但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。
他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。
机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。
后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台(支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。
要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。
这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。
但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。
这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。
星光不问赶路人任正非讲话稿原文
星光不问赶路人任正非 2020年6月19日克劳塞维茨在《战争论》中讲过：“伟大的将军们，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出来点燃，用微光照亮队伍前行。
”什么叫战略？就是能力要与目标匹配。
我司历经三十几年的战略假设是：“依托全球化平台，聚焦一切力量，攻击一个‘城墙口’，实施战略突破。
”而现实是我们的理想与我们的遭遇不一致，美国的制裁使我们全球化战略不能完全实施，我们可能依靠不了部分全球化平台，至少最先进的美国平台不支持我们。
现在必须全面靠自己打造产品，这是我们的能力与战略极大的不匹配，是我们最薄弱的环节，逼着我们从小学生做起，而且要快速跳级再跳级到博士，我们哪有这么大的弹跳能力。
我们既不是巧媳妇，也没有米。
我们是从九十年代搭上了数字化的列车，主要是依靠数学在电子技术上构建了优势，获得了产品与服务的成功，这只是信息领域的很小一部分。
场景化应用我们不清楚未来是什么，路更长、更难，我们只是万里长征迈开了一小步。
二十多年来我们聚集了全世界大量的数学家、天才、电子工程师……，加强与全世界顶尖的大学合作，仅仅在电子通信联接技术领域刚刚有点突破，就像一块大石板下面的小草，石板刚扳开一小会还没有喘过气来，又压上了，现实给了我们的压强是很大的。
时代证实了我们过去的战略是偏斜的，是不完全正确的，我们的能力很不符合现实生存与发展的需求。
但是，我们有信心、有决心活下来。
美军上将马丁·邓普西说过：“要让打胜仗的思想成为一种信仰；没有退路就是胜利之路。
”华为也别无选择，只有义无反顾。
我们坚持自强与国际合作来解决目前的困境。
我们不要因美国一时打压我们而沮丧，放弃全球化的战略。
我不赞成片面地提自主创新，“只有在那些非引领性、非前沿领域中，自力更生才是可能的；在前沿领域的引领性尖端技术上，是没有被人验证的领域，根本不知道努力的方向，没有全球共同的努力是不行的。
（施展）”我们不仅仅要搞好“1-10”的工程设计，让产品又好又便宜，而且要坚定不移地挺进“0-1”的科学研究，不全球化是不行的。
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任正非：让听得见炮声的人来决策华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话·我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
·努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。
·基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火......一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。
·我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。
平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。
我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。
刚开始我的认识也是有局限性的。
我在EMT(经营管理团队) 会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。
但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT 成员的反对。
他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。
机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。
后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台(支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。
要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。
这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。
但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。
这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。
北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。
铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。
公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。
这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。
我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
而现在我们恰好是反过来的。
机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。
过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。
当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。
去年公司提出将指挥所(执行及部分决策)放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。
北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。
这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。
从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。
推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。
拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。
我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。
基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火(指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批)，当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。
后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。
公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐气颇指。
公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，也不能自称总部。
机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。
一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力，要提高做生意的能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。
其他非主业务的人员,要加强对主业务的了解,了解达不到一定深度的,不能成为管理干部及骨干，没有这种经历的，要去补好这一课。
以美军在阿富汗的特种部队来举例。
以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。
现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。
前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。
他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。
当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消减了敌人。
美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。
我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。
军队是消灭敌人，我们就是获取利润。
铁三角对准的是客户，目的是利润。
铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。
当然，不同的地方、不同的时间，授权是需要定期维护的，但授权管理的程序与规则，是不轻易变化的。
我司正面临流程与组织整改的时机。
我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台(包括设在前线的非直接作战部队)要及时、准确满足前线的需求。
我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。
平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。
后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。
前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。
只要前方的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后方平台之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。
前方的需求变化了，要及时准确提供给后方。
而我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。
而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。
后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题，也有相互信任的问题，还有非主业干部对主业不理解的问题……，我们要找到一把提高作战部队效率的钥匙，找到一把后方平台高效服务前方的钥匙。
应该说，如何提高作战部队效率的钥匙已经找到，如何打开大门仍然困难重重。
IBM顾问提供给我们的关于项目管理的三个授权文件，已经帮助我们开始解开这一团乱麻，并可能帮助我们打开大门。
我们应准确理解并严格执行。
各级干部要敢于承担自己岗位责任，履行授权，这样就会使我们的管理摆脱僵化的中央集权。
当然这些授权文件，随着公司的变革还会不断修改，以适应新的需求。
而且这些授权仅是定性的，具体执行要有不同地方、不同时间、不同事件的授权。
我们要积极的先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。
然后冷静地思考整个后方大平台的适应性变革，审慎的一步一步前行。
哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千万不要倒退，千万不要形成臃肿、官僚的机关组织。
中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化而失败的。
华为公司廿年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一、两次跳变。
我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。
华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。
天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融入到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。
我们并不否定廿年来公司取得的成绩。
廿年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控，形成灾难，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。
但世界上没有一成不变的真理，今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展。
通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。
沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。
我相信成功过的华为人，完全有可能实现这一次变革。
我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核(条件成熟的地方，可以以薪酬总额为计算基础)，凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。
在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上士大夫的做法,调整有一线成功实践经验的人补充到机关。
风华绝代总是乱世生，廿年我们刚刚长成，就遇到了国际风云变幻，各种过激环境的影响，年青的我们大多数还揣满了幻想，我们是否有能力度过这场危机，时代正考验着我们。
未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对着不确定性，各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周围世界的变化，“深淘滩，低作堰”。