管理者通过她人去实现本人想要得工作结果，所以管人就是管理者最重要得工作,而下属就是管理者最主要得管人对象，因此从某个角度来说,能否成为一个好得管理者，关键就在于能否管理好下属.
管理者首先需要具备以下得认识与自信,那就就是“我就是什么样子,我得团队与下属就就是什么样子”.一个管理者或者团队领导者就是一个团队得核心与精神支柱,我们常说得一头狮子带领得一群绵羊可以战胜一头绵羊带领得一群狮子，就就是说明了管理者、领导者得关键作用。强有力得管理者与领导者能够影响乃至决定整个团队与下属，电视剧《亮剑》中李云龙得团队就深深得打上了她个人得烙印，敢于亮剑，永不言败.同时,我们要避免反面得情况，即管理者负面影响了团队与下属，导致将熊熊一窝。也有一些管理者说,我个人就是很积极、优秀得，为什么我得下属都不行呢，这其实恰恰反应了该管理者得不够称职与缺乏影响力，没有能够积极影响到下属、塑造出良好团队。
那么如何建立在下属中得积极影响力呢？我们说企业里有三种影响力，分别就是权力影响力、专业影响力与人格魅力影响力，管理者比一般员工更需要修炼影响力.权力影响力就是最初级得影响力，依靠管理者职位所拥有得权力去影响别人，常常得表现就是诸如“您不要质疑我得决定，我就是您得领导，您照做就行"，这个一定要少用,因为用多了就成了仗势欺人，员工虽然嘴上服了心里却还就是不服。专业影响力较权力影响力进了一步，管理者依靠个人得专业能力而不就是职位权力去影响下属，往往能让下属真正服气，因为“我得
专业能力就就是比您厉害，您不服不行”。而最厉害得就是人格魅力影响力,这需要管理者在日常工作中保持一贯得公平、公正、心胸宽广、严于律己、以身作则,从而真正得到员工发自内心得认同与尊敬.因此,管理者务必谨记：尽量少用权力影响力,充分发挥专业影响力，并逐渐修炼、培养人格魅力影响力。
作为一个管理者，要爱下属。理由很简单，那就就是下属就是在帮您做事，就是自己人,大家一个团队并且目标一致。如果管理者把下属当成对立得人来对待，那谁还愿意为您做事呢.人无完人，每个人都有缺点，管理者要做得就是积极发现并且使用下属得优点,尽量规避下属得缺点，而不就是只关注甚至放大下属得缺点，并且乐此不疲。只会找错误得管理者一定不就是一个好得管理者，换句话说，发现下属得缺点并不能表示管理者有多高明,而能把一个有缺点得下属用好才能显示管理者得本事.
笔者任职得企业有一位分公司总经理，她得团队就是所有分公司里面人员流失最大得，同时她也就是被其下属向总部投诉最多得分公司老总。笔者经过与她以及她得下属得交流，终于发现问题得原因所在,那就就是她认为员工都就是“坏人",都需要好好管教，然后在工作中不断找员工得缺点，责怪她们这里或者那里做得不好，在她得眼里员工个个毛病一堆,于就是员工与她离心离德，最终一拍两散。
管理下属，就就是要管理好下属得工作，管理者必须明晰下属得工作职责,并充分授权。同时须记住以下几点：
1、授权不授责。也就就是说授予下属做事得权力，但就是出了问题责任还就是由管理者来承担,这样下属才能充分放开手脚去做事,并深感“士为知己者死”。
2、授权不就是放任不管、只要结果,还就是需要管理者做好过程得监管与指导，保证事情得进展实时可控,不出意外。
3、对下属得工作结果公正评判并奖罚分明。对好得工作结果要赞赏与奖励,对做得不够好得地方要指出、批评，批评要做到对事不对人；并给予适当得处罚，处罚得目得就是为了让下属吸取教训,从而下次做得更好。
说到赞赏与批评，说起来容易,做起来可不简单,大有它得学问.现实中很多管理者不知道如何赞赏与批评员工。据不完全统计,大部分得管理者很少赞赏员工，而难得得几次赞赏也往往达不到应有得效果,员工也并没有因为管理者得赞赏而工作更加积极。同时管理者常常喜欢批评,但就是又不知道方法技巧，本来批评得目得就是为了让员工改正错误，但结果却适得其反，员工在遭受管理者不恰当得批评后,可能更加沮丧甚至一走了之。
那么我们该如何去赞赏或批评员工呢，瞧瞧下面得方法就是不就是有一些参考价值。
如何赞赏员工：
1、赞赏要具体，针对某个具体得事件,而不就是泛泛而谈.对于员
工来说，就某个具体得事件对其进行赞赏，会让她更印象深刻
而受鼓舞与感激，也会认为您就是真得赞赏她,因为有事实为证。
2、赞赏要善始善终，最忌虎头蛇尾，如开头表扬结尾批评。要明
白就是赞赏而不就是批评员工，宁可先贬后褒，切忌先褒后贬，那样意义会完全不同。
3、当众赞赏,员工得感觉会更好。人性得表现就是有什么好事希
望别人都能知道,那样很有面子,因此最好当众赞赏员工,她会
很享受那种被众人羡慕眼神注视得感觉，也会感激您一辈子.
4、赞赏要记录备案,以示重视与正式.如果能把每次得赞赏记录在
案,一方面能通过之了解员工得历史工作表现情况，另一方面员工也会觉得真正受到重视，赞赏得分量因此更重。
５、主动寻找机会赞赏员工。在日常得工作中随时随地得赞赏员工,而不就是一定要等到重要得事件发生后，将赞赏作为常态化进行，做一个真正会赞赏员工得管理者,您会更加赢得员工得喜爱。
如何批评员工：
1、迅速得批评。管理学上有一个火炉法则，就是说手一碰到火炉
就立即觉得疼痛，即即时效应。批评也应如此,员工发生错误要立即指出，而不能拖得太久，那样她得印象已不再深刻。2、私下、面对面得批评与出错指导。正如前面所说,人性就是希
望在众人前被赞赏,同时更希望挨骂得时候，周围都没有人知道。管理者需要顾及员工得面子，有些员工甚至可能因为被当
众批评丢了面子而恼羞成怒离职走人，那样就违背了批评得初
衷。
3、就所犯错误得事实达成一致,注意询问与倾听。共识管理很重
要，管理者对员工犯错得判定同时也要得到员工认同,要给员
工机会说话,而不就是劈头盖脸得一顿臭骂，过程中要注意询
问与倾听。
４、对事不对人.批评就是针对员工具体得行为,应就事论事而不就是对其本人，最忌对人本身得批评乃至攻击。
5、说明某项工作得重要性。要让员工认识到她所犯错误得严重性，
需要告之员工这个工作得重要性,以使下次不再犯。
6、就补救方案达成一致。批评不仅就是让员工认识到错误，更就
是要找到解决错误得办法与方案,如果能与员工就错误补救得
方案达成一致，那就真正达到了批评得目得。
7、以肯定得言辞结束批评。无论如何,后面得工作还就是需要员
工继续做下去，因此不能一味打压，还就是要给予员工鼓励与
肯定，使员工不至于因为过于沮丧而丧失工作积极性。
每个管理者都会对下属有一个内心得评价，笔者认识一些企业得老总与管理者,评价下属比较主观,常常喜欢在下属某项工作表现出色得时候将其夸上天，在不小心做得差得时候又将其贬得一文不值,这样得做法就是不合适得。一定要客观、长期、综合得去评价下属，既要瞧到下属得优点又要能知道她得不足,要实事求就是，同时有得时
候,相对短得周期也还不能完全了解一个人完整得情况,不妨再给一点时间瞧瞧,而不要过早轻易下结论,正所谓路遥知马力,日久见人心。
无论如何,管理者既然已在其位,就必须学会管理好下属，这就是对成功管理者最重要得判定标准
一、管理高傲型下属，怎么办？
这种人自恃清高，不服管理，好大喜功，小事不屑做，大事又做不了，对搬弄就是非乐此不疲,以挑拔离间为己任,事不关己,高高挂起，没有团队精神，只求完成自己伤内得事。
1、要沉住气。２、忘却这些。３、敢于批评。4、说一不二。５、提高她得忠诚度.6、她有功时,给她丰厚报酬，让她受之无愧,反想到平时对您有愧。7、适当时候用适当得方法挫其傲气。8、不与攻击型得人正面冲突。9、不以怠慢回应傲慢无礼。
二、管理就是非型下属，怎么办?
这种令主管头疼得下属就就是那种爱搬弄就是非得人，不就是说说张三得私情，就就是讲讲李四得话，或者散播些不负责任得谣言,对这种人,其她下属可以敬而远之，而身为主管得您印绝不可以听之任之,不论这个下属得业绩有多好，她与老板得私交有多深,或者就是背景有多么不一般,一旦她得言行影响了整体工作得正常开展，您都应该毫不犹豫地谴责，如果在这方面有奖罚制度，您尽可以照章执行,以使其吸取教训。
1、给她增加一些工作量,以减少她闲聊得时间.
2、重新给她找个正直能干得拍档，既给她树立了榜样,又改变了她得听众群。
3、不定期表扬她得进步以示激励与认可（当然最好这也在私下进行)。
4、与舌头长得人不远不近.
5、远离“就是非窝”.
6、给予必要得教训。总之，您一定要让她知道：自从提出批评警告后，您一直在关注她，如果没有改正，将会受到不批评警告更严厉得惩罚，在这一点上决不存在什么情面与余地得问题。
三、管理涣散型下属，怎么办？
这种人工作缺乏主动性，又喜欢神侃吹牛,经常说些荤段子，把医院搞得像个开心聊天室,经几次批评也不思悔改,同时安排她得那些
工作总要留个小尾巴,出现问题时便推到别人身上，有了好事便吹嘘自己功不可没.这类人每次找她谈话，她都会有这样那样得申诉理由，根本没有意识到自己得缺点。但对这种涣散型下属，一定要观察清楚，把握尺度,否则可能轻易失去一个有才能得下属。
１、给她任务独自完成，如完成不了，不给解释得理由,只有罚。
2、安排一个快节奏得同事，给她压力后;适应不了，让自己辞职。
3、利用强烈得竞争意识。
四、管理强毅型下属，怎么办？
这种人性情硬,意志坚定，刚决果断,勇猛顽强，敢于冒险。缺点就是易于冒进，骄傲于个人得能力，眼人不眼法，权欲重，有野心，喜欢争功而不能忍。她们有独挡一面得才能,且能灵活机动地完成使命,但要注意把握她们得思想与情绪变化。
1、故意冷淡傲气十足锋芒毕露得她。
2、装作忘记了她得存在。
3、不向她提供“显露"才华得机会，表面就是与气得。
4、不能让她得寸进尺。
五、管理急躁型下属，怎么办?
这种人有勇气，又暴躁,为人很讲义气,敢为朋友两肋插刀，属性情中人。优点就是为人单纯,没有多少回肠弯曲得心机，敢说敢做敢当，有临危不惧得勇气,对自己衷心佩服得人言听计从,忠心耿耿。缺点就是对人不对事,服人不服法，任凭性情做事，只要就是自己得月友，于己有恩,不管她犯了什么错误，都盲目地给予帮助。也因其鲁莽,往往会有突如其来得坏事情。
1、提高她得合作精神。
2、提高她得上进心。
3、大处小处都要宽容。４、动心为上策.
六、管理固执型下属,怎么办?
这种人立场坚定,直言敢说，也有智谋,可以信赖，行得端，走得正，为人非常正统，不论在思想、道德、饮食、衣着上都落后于社会潮流，有保守得倾向，也比较谨慎，该冒险时不敢冒险，过于固执,死抱住自己认为正确得东西，不肯与对方低头,不擅长权变之术。
这种人就是绝好得内当家，敢于死谏得忠直大臣.1、灌输与谐共处能够团结一心得理念。2、让更多得人与她参与重要决定.３、告诉
她坚持认为组织团队处处有高见。4、给她空间做决定.5、有必要时给不听话得人一点颜色。
七、管理广阔型下属，怎么办?
这种人交友广阔,待人热情，出手阔绰大方，处事圆滑周道,能赢得各方面朋友得好感与信任。她们善于揣摸人得心思而投其所好,长于与各方面得人打交道，混迹于各种场合而左右逢源。适合于做业务工作与公关，能打通各方面得关节.但因所交之人龙蛇混杂，又有点讲义气，往往原则性不强,受朋友牵连而身不由己地做错事，很难站在公正得立场上论事情得就是非曲直,不适宜矫正社会风气。
１、决策权不能让她自己定.2、让她成为开发者得负责人。3、让她自己决定工作方法。4、多与她谈心、以防犯错。
八、管理好功型下属,怎么办?
这种人性格开朗外向，作风光明磊落，志向远大、卓立不群,富于开创精神,凡事都薄争前头，不甘落人后，往往从中产生出莫大得勇气与灵感,不轻谈失败,成功欲望强烈,永远希望自己走在成功者得
前列.缺点就是好大喜功，急于求成,轻率冒进。又因为嫉妒而犯错误。如果在勇敢磊落得基础上能深思熟虑、冷静应对，则能取得重大成就。
1、把她视作最大得智能资源,而这些智能就是成功得保障。２、告诉她修养就是做人得资本.3、不要将一时得失误放在心头。４、让她负责培训工作。5、不迁就争强好胜得她。6、区别自信与自负得人。
7、不打击自作职明者得积极性。
九、管理朴实型下属，怎么办？
这种人胸怀坦荡,性情质朴敦厚,没有心机，不善机巧，有质朴无私得优点。但为人过于坦白真诚,心中藏不住事，大口没遮拦,有什么说什么。与这种人合作，尽可以放心。但因缺乏心眼,办事草率,有时又一味蛮干,不听劝阻，该说得说,不该说得也说。
1、正确运用她诚恳与进退谋略。
2、在一些关键得时刻给予她强有力得支持.
3、您对她要尽心尽力帮忙。
4、教她为人处事之道.
十、管理柔顺型下属、怎么办?
这种人性情温与,仁慈善良,亲切与蔼，不摆架子，处事平与稳重，能够照顾到各个方面，待人仁厚忠恕,有宽容之德。如柔顺太过，则
会逆来顺受,随波逐流，缺乏主见，犹豫观望，不能果决，也不能断大事,常因优柔寡断而痛失良机。如能果断刚决一些,正确得能极力坚持或争取，大事上把握方向与原则，则能团结共成大事。
1、做她得老师。
2、让她明白,学得愈多、能力愈强、愈独立、愈有效率、人变得愈有价值。
3、提高她得士气。４、给她实在得，半成得工作.
十一、管理拘谨型下属,怎么办？
这种人办事精细，小心谨慎,很谦虚，但疑心重顾虑多,往往多谋少成,不敢承担责任，，已胸不够宽广。在力所能及得范围内很圆满得完成任务。一旦局面混乱复杂,就可能头昏脑胀而做不出果断、正确得选择，难以在竞争严酷得环境中生存。她们生活比较有规律,习惯于井井有条而不愿随便打破安静平稳得节奏。
1、适合于做办公室与后勤等按部就班、突变性少得工作。２、不能托以重任。3、用情感管理。４、激励她得独立能力。5、开通她得交际能力。6、培养她得意志能力。
十二、管理辨博型下属，怎么办？
这种人勤于思考，所知甚博，脑子转得快，主意多,就是出谋划策得好手.但因博而不精,专一性不够,不愿循着前人得路子，因此多有标新立异得见解.口辩才能往往也很好，加上懂得多，交谈演讲时往往旁征博引，让一般人大开眼界，得到上下人士得尊敬.
1、不能压制与打击她。
2、您须有足够得心胸。３、不要给高素质得她下达死命令。4、让她做与事者、公关方面得工作。5、以诚相待诚府深得人。
十三、管理倡廉型下属、怎么办？
这种人清廉端正，洁身自爱，从本性上讲不愿贪小民之财,负于同情心与正义感,因此瞧不惯各种腐败而不愿为官。她们原则性极强,一善一恶界线分明。
1、向她请教打开话匣子。
2、增强她得“外脑”面对社会,适应现实.３、让她做专业性得工作.
十四、管理沉静型下属,怎么办?
这种人性格文静，办事不声不响，作风细致入微，认真执着，有锲而不舍得钻研精神，因此往往成为某一个领域得专家与能手。缺点就是过于沉静而显得行动不够敏捷,凡事三思而后行,抓不住生活中擦肩而过得机会,兴趣不够广泛，除兴趣所在之处，不大关心周围得事物.尽管平常不大爱讲话，但瞧问题又远又深，只因不愿讲出来，有可能被别人忽略。其实仔细听听她们得意见就是有启发得.
１、保持一定得心理得距离。２、不刺痛对方,又不寒冷得距离。
3、不能达近达远.
4、增加她得自信。
5、给她展示才能得机会.
十五、管理韬略型下属,怎么办？
这种人机智多谋又深藏不露，心中城府深如丘壑,善于权变,反应也快.如果立场不坚定,易成大奸之人，往往见风使驼，察颜观色确定自己得行动路线，诡智多变.如果忠正有余,有气敢往，则会成为张良一类得奇才.
１、尊重并使用她。２、不能与她对立。３、培养骨干对象。４、让其忠诚才有用。5、让她做谈判决断得工作。
十六、得力下属要跳槽，怎么办？
1、保持冷静态度,面对市场经济鼓励人才流动得现实。
2、问她跳槽得原因,不要算旧帐：“您就是我一手培养得，如今您忘恩负义……."
3、如果她直得有去意，索性成全她，可问问她新工作得性质及前途，祝福她一帆风顺。４、不要千方百计去挽留，加条件去打消她得去意，对专业人才这就是愚蠢得作法,勉强留下得日子里也不好相处。5、要在愉快气氛下分手，彼此留下一个好印象、日后好相见。
十七、如何提高下属得素质?
1、培训下属具有时代使命感、崇高得理想,并有动机.
2、培训下属具有经营智慧与战略头脑，把握时机,长远目标.３、培训下属学习识人善任,人本管理,激发人得潜能、主动性、创造性。４、培训下属综合素质。５、适时挑挑她们得优点。6、不要吝啬赞美。７、赞美要及时。8、赞扬要公平。
十八、要批评下属时,怎么办?
1、批评要有目得性。
2、批评要有说理性。３、批评否定事，不否定人。4、批评应因人因事而异。5、批评应单独进行,家丑不可外
扬。6、刚柔并举，点到为止。7、直接了当，明确责任.8、注重自己态度与情绪。9、批评前要三思。１0、批评后要安抚.1１、不可伤人自尊，认了错就别再究追猛打.
管理者应掌握的沟通技巧 职场中，沟通的重要性不言而喻的。对于管理者来说，沟通更加重要，职场专业人士认为，积极而有效地沟通能为职场人营造一个良好的人脉关系，还能为个人职业生涯带来很多好处。那么，如何进行人际沟通?人际沟通应注意什么?人际沟通有哪些技巧? 管理者应掌握的沟通技巧 1.提高表达能力 良好的表达能力是沟通和合作的基础，表达能力是指在口头语言(说话、演讲、作报告)及书面语言(回答申论问题、写文章)的过程中运用字、词、句、段的能力。管理者与他人交往、与组织联络，首要的问题是如把自己要说的话、要做和事情表达清楚，让对方听明白。较强的表达能力，不仅能准确、全面地表达上级的意图和管理者的感情，而且能给人一种美好的印象，增强团队的凝聚力。 根据研究，为了实现更有效的沟通，需要注意以下几个具体问题：(1)多使用对方在感情上容易接受的语言文字，多使用陈述性语言，来表明自己的观点，避免评论性、挑战性的语言文字。(2)要做到尽量多用数字。说话时多用数字，语言会更加生动，说服力强，自己也会更加自信。(3)在非专业性交谈中，避免专业性术语，措辞恰当，通俗易懂。(4)尽量使用短句，长句使人产生累赘之感，不利于沟通。(5)说话要有的放矢，这就好像走路一样，要有方向性的选择，这种“选择”可以使你在说话中避免漫无边际的东拉西扯。(6)交流中人称指代要明确，以免造成接收者的误解。(7)多说有力量的话。
有力量的话就是指说话时能够直截了当，行就是行，不行就是不行。比如：你最好不要说“我看……”“我想……”，而应该尽量说“我认为……”这样你的说话才够力量。 提高表达能力，着重加强以下几个方面的锻炼：(1)多说，要有效地“说”，必须先明确我们要表达什么，除非我们在心中已有明确的目的，否则，我们是很难组织语言。要有准备、有计划、有条理地去说，或者是介绍，或者是演讲，要说得好、说得精彩，必须有充分的准备，而这一准备过程和实际说的过程，也就是在练习语言表达的过程。(2)多写，要有效的“写”，我们应该简洁地告诉读者，与东西的目的，同时，我们也应该明确表示要读者去做什么，去想什么，以及能感受到什么。作为管理者，平日养成多动笔的习惯，把日常的观察、心得以各种形式记录下来，定期进行思维加工和整理，日积月累提高写作技巧。(3)多听，是在与别人交流的时候多听别人 的说话方式，从中学习其好的说话技巧，从而提高自己的语言表达能力，也是为多说做准备。可以多看那些咨询性及访谈性节目，这样能让你更好地学习别人的交谈技巧。(4)学一些新 语言。在日常的工作、学习中，经常学习和吸收一些新的语言，能够更好地丰富你的语言词汇(5)训练判断力。这种能力对于 语言来说是至关重要的。在与别人交谈时，如果你判断失误，就可能做出意思相反的回答，这就很可能导致不必要的误会越来越深。 2.重视反馈手段 反馈是沟通的重要保证部分。沒有反馈，管理者无法知道信息是否被传递到了接收者那里以及接收了多少。良好的反馈有三个特征：一是语义明确。进行具体、真实、正面的描述，避免含糊不清。二是心灵相通。尽力理解对方的目的，设身处
管理者通过她人去实现本人想要得工作结果，所以管人就是管理者最重要得工作,而下属就是管理者最主要得管人对象，因此从某个角度来说,能否成为一个好得管理者，关键就在于能否管理好下属. 管理者首先需要具备以下得认识与自信,那就就是“我就是什么样子,我得团队与下属就就是什么样子”.一个管理者或者团队领导者就是一个团队得核心与精神支柱,我们常说得一头狮子带领得一群绵羊可以战胜一头绵羊带领得一群狮子，就就是说明了管理者、领导者得关键作用。强有力得管理者与领导者能够影响乃至决定整个团队与下属，电视剧《亮剑》中李云龙得团队就深深得打上了她个人得烙印，敢于亮剑，永不言败.同时,我们要避免反面得情况，即管理者负面影响了团队与下属，导致将熊熊一窝。也有一些管理者说,我个人就是很积极、优秀得，为什么我得下属都不行呢，这其实恰恰反应了该管理者得不够称职与缺乏影响力，没有能够积极影响到下属、塑造出良好团队。 那么如何建立在下属中得积极影响力呢？我们说企业里有三种影响力，分别就是权力影响力、专业影响力与人格魅力影响力，管理者比一般员工更需要修炼影响力.权力影响力就是最初级得影响力，依靠管理者职位所拥有得权力去影响别人，常常得表现就是诸如“您不要质疑我得决定，我就是您得领导，您照做就行"，这个一定要少用,因为用多了就成了仗势欺人，员工虽然嘴上服了心里却还就是不服。专业影响力较权力影响力进了一步，管理者依靠个人得专业能力而不就是职位权力去影响下属，往往能让下属真正服气，因为“我得
专业能力就就是比您厉害，您不服不行”。而最厉害得就是人格魅力影响力,这需要管理者在日常工作中保持一贯得公平、公正、心胸宽广、严于律己、以身作则,从而真正得到员工发自内心得认同与尊敬.因此,管理者务必谨记：尽量少用权力影响力,充分发挥专业影响力，并逐渐修炼、培养人格魅力影响力。 作为一个管理者，要爱下属。理由很简单，那就就是下属就是在帮您做事，就是自己人,大家一个团队并且目标一致。如果管理者把下属当成对立得人来对待，那谁还愿意为您做事呢.人无完人，每个人都有缺点，管理者要做得就是积极发现并且使用下属得优点,尽量规避下属得缺点，而不就是只关注甚至放大下属得缺点，并且乐此不疲。只会找错误得管理者一定不就是一个好得管理者，换句话说，发现下属得缺点并不能表示管理者有多高明,而能把一个有缺点得下属用好才能显示管理者得本事. 笔者任职得企业有一位分公司总经理，她得团队就是所有分公司里面人员流失最大得，同时她也就是被其下属向总部投诉最多得分公司老总。笔者经过与她以及她得下属得交流，终于发现问题得原因所在,那就就是她认为员工都就是“坏人",都需要好好管教，然后在工作中不断找员工得缺点，责怪她们这里或者那里做得不好，在她得眼里员工个个毛病一堆,于就是员工与她离心离德，最终一拍两散。 管理下属，就就是要管理好下属得工作，管理者必须明晰下属得工作职责,并充分授权。同时须记住以下几点：
第七章有效管理者－领导、激励与沟通 第一节领导 一、领导的含义： 美国学者斯托格狄1950年提出：领导是对组织内群体或个体施加影响的活动过程。 美国管理学家泰瑞1960年提出：领导是影响人们自动地为达到群体目标而努力的一种行为。 美国管理学者戴维斯认为：领导是一种说服他人热心于一定目标的能力 我们认为：领导是对组织内群体或个体的行为进行引导和施加影响的活动过程。 二、领导工作 1、领导者的基本工作和作用 1）领导工作=f(领导者，被领导者，环境) 2）领导者的基本工作： 拟订目标； 组织实施； 沟通联络； 文化建设； 绩效考核； 培养人才 3）领导者的作用 （1）决策； （2）用人； 重视能力； 按事选人； 用人所长； 用人不疑； 合理授权； 及时补台； 密切关系。 （3）指挥； （4）协调； （5）激励。 2、如何提高影响力？ 1）权力的正当使用：慎重用权；公正用权；
例外处理。 领导者威信从本质上讲来源于领导者素质。 领导工作实质上是科学、艺术、技巧和人的属性的集合。 六、领导工作的基本原理与要求 （一）基本原理 1.指明目标原理； 2.目标协调原理； 3.命令一致原理； 4.直接管理原理； 5.沟通联络原理； 6.激励原理。 （二）工作要求 1.不断鼓舞人们的士气； 2.把握人们的工作目的，了解人们变化着的需求； 3.注意社会对人的影响； 4.进行合理的工作安排； 5.综合应用有效方法。 即：通过三个方面，达到一个目的。 三个方面是： 畅通组织内外的沟通联络渠道； 应用适宜的激励措施与方法； 不断改进与完善领导作风与领导方法。 个目的是： 创造一个有利于实现组织目标的氛围。 第二节领导理论 一、领导素质论 美国管理学家吉赛利在他的《管理才能探索》一书中提出领导者的8种个性特征：才智、首创精神、督察能力、自信心、适应性、决断能力、性别、成熟程度 5种激励特征：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人的权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求。 二、领导行为论： 1、密执安大学的研究 将领导行为分为两个维度：以员工为中心的领导者和以工作为中心的领导者。
学习课程：领导者如何激励员工 单选题 1.对员工的激励应该是有的放矢、目的性很强的，员工需要激励的时候往往会有以下一些表现回答：正确 13692 1. A 在需要付出额外努力的时候，表现不合作 2. B 迟到、早退或旷工，而并没有合理的解释 3. C 午餐时间拖长，不愿意回到办公地点 4. D 以上都正确 2.力量型或者称之为能力型性格的人，通常具有以下特征回答：正确 13693 1. A 自信、坚定、权威、快捷 2. B 典型的工作狂、生活在目标之中、平时难以放松 3. C 实际、控制欲强、直率、好争论、坚持己见 4. D 以上都正确 3.不属于“活跃型”性格的特点的是回答：正确 13694 1. A 活泼、好动、爱说话 2. B 乐观开朗，幽默感强 3. C 感性大于理性 4. D 理性大于感性 4.ERG理论的内容包括回答：正确 13695 1. A 生存需要 2. B 互相关系需要，包括爱、归属、宽容以及感动等内容
3. C 成长需要，即需要能够感受到生命品质在不断提升 4. D 以上说法都正确 5.成就动机理论主要包括以下三个方面的动机需要，即回答：正确 13696 1. A 亲和需要 2. B 成就需要 3. C 权力需要 4. D 以上说法都正确 6.通过期望理论，可以得到的结论包括回答：正确 13697 1. A 当奖励与绩效的关联性很差时，奖励就会失效 2. B 领导者应引导员工重视内在效价，不要只局限在外在效价上 3. C 领导者对于员工努力所获得的结果必须及时给予奖励 4. D 以上说法都正确 7.以旅游为手段来实施激励，需要特别予以注意的是回答：正确 13698 1. A 费用较为昂贵 2. B 有数据显示，85％的人希望与自己的配偶去想去的地方 3. C 员工会有一段时间离开工作岗位 4. D 以上说法都正确 8.晋升和增加员工的责任所体现的激励作用是比较明显的，具体的方式包括回答：正确 13699 1. A 让某个成员主持团队的项目 2. B 提供给某人成为老师的机会
领导者的非语言沟通技巧 所谓非语言沟通，是指人们之间除了运用口头语言和书面语言进行沟通外，还运用其他的方式，比如眼神、手势、表情、触摸等进行沟通。学术界把这种类型的沟通称为“身体沟通”。作为一名领导者，了解和掌握非语言沟通技巧，并能恰当地将之运用到实际工作中，将会有利于领导工作的开展和人际关系的和谐。 一、良好的面部表情 表情是心理的一种反映，也是人性的一面镜子。对于领导者来说，是否具有良好的亲和力是至关重要的，而亲和力的营造离不开和蔼可亲的表情。具有良好表情的领导者，能让下属如沐春风，让下属愿意接近。相反，有些领导者对下属总是冷若冰霜，一脸的严肃，让下属惧怕，下属也会对其敬而远之。那么，如何塑造良好的面部表情呢? 一是学会运用目光语。运用目光语首先要注意注视的部位。领导者在与下属沟通时应用亲切、友好的目光注视下属的面部，与下属进行直接的目光接触和交流。人的面部可以分为两个区域，额头至双眼之间是正三角区，注视这一部位表示双方谈话都处于非常严肃、认真状态；双眼到嘴之间是倒三角区，注视这里有利于传递礼貌友好的信息。领导者可以根据谈话性质的不同选择不同的注视部位。其次要注意目光停留的时间。领导者在与下属交流时既不可以说话不看下属，也不可以直盯着下属不放，应自然 大方地与下属进行目光交流，让下属在你的目光中看到亲切、友好和自信，感受到温暖和舒适。再次要注意注视的方式。领导者与下属交流时应保持“正视”，即要一本正经地看着下属，让下属感受到你的认真和对他的重视。一般平视(平等注视)会让对方感到自然亲切，不要居高临下俯视对方，更不可摆出一副不屑一顾的表情。有时，领导者可根据工作场景的不同灵活调整注视方式。比如开会，领导者在开大会发表讲话时，目光应自然落在最后一排人的头顶上，要让全体人员感觉到你看到了每一个人，他们都在你的目光里；开小会时，随着说话的内容，领导者的目光应自然地与每一个与会者接触，切忌盯着一个人说，那样既会让被你盯着的人感到不安和心慌，也会让其他人产生被冷落感。 二是善用微笑。微笑是友好的表现，也是自信的表现。微笑的表情让人感觉温暖、亲切和美好，容易使人产生心理上的安全感、亲切
管理者如何打压下属(共2篇) 管理者如何打压下属 管理者通过他人去实现本人想要的工作结果，所以管人是管理者最重要的工作，而下属是管理者最主要的管人对象，因此从某个角度来说，能否成为一个好的管理者，关键就在于能否管理好下属。 管理者首先需要具备以下的认识和自信，那就是“我是什么样子，我的团队和下属就是什么样子”。一个管理者或者团队领导者是一个团队的核心和精神支柱，我们常说的一头狮子带领的一群绵羊可以战胜一头绵羊带领的一 群狮子，就是说明了管理者、领导者的关键作用。强有力的管理者和领导者能够影响乃至决定整个团队和下属，电视剧《亮-剑》中李云龙的团队就深深的打上了他个人的烙印，敢于亮-剑，永不言败。同时，我们要避免反面的情况，即管理者负面影响了团队和下属，导致将熊熊一窝。也有一些管理者说，我个人是很积极、优秀的，为什么我的下属都不行呢，这其实恰恰反应了该管理者的不够称职和缺乏影响力，没有能够积极影响到下属、塑造出良好团队。 那么如何建立在下属中的积极影响力呢？我们说企业里有三种影响力，分别是权力影响力、专业影响力和人格魅力影响力，管理者比一般员工更需要修炼影响力。权力
影响力是最初级的影响力，依靠管理者职位所拥有的权力去影响别人，常常的表现是诸如“你不要质疑我的决定，我是你的领导，你照做就行”，这个一定要少用，因为用多了就成了仗势欺人，员工虽然嘴上服了心里却还是不服。专业影响力较权力影响力进了一步，管理者依靠个人的专业能力而不是职位权力去影响下属，往往能让下属真正服气，因为“我的专业能力就是比你厉害，你不服不行”。而最厉害的是人格魅力影响力，这需要管理者在日常工作中保持一贯的公平、公正、心胸宽广、严于律己、以身作则，从而真正得到员工发自内心的认同和尊敬。因此，管理者务必谨记：尽量少用权力影响力，充分发挥专业影响力，并逐渐修炼、培养人格魅力影响力。 作为一个管理者，要爱下属。理由很简单，那就是下属是在帮你做事，是自己人，大家一个团队并且目标一致。如果管理者把下属当成对立的人来对待，那谁还愿意为你做事呢。人无完人，每个人都有缺点，管理者要做的是积极发现并且使用下属的优点，尽量规避下属的缺点，而不是只关注甚至放大下属的缺点，并且乐此不疲。只会找错误的管理者一定不是一个好的管理者，换句话说，发现下属的缺点并不能表示管理者有多高明，而能把一个有缺点的下属用
领导者如何激励下属 激发和鼓励员工，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩，是一名领导者的基本职责和必备能力，能不能充分调动员工的积极性是衡量一名领导者是否成熟、是否称职的重要标志。 在知识经济的今天，高素质的企业员工，是企业竞争制胜的重要性因素，他们是支撑企业发展的最重要的资源，是企业获得超额利润的最直接创造者。激励员工的方法包括物质激励和精神激励。物质激励中员工考核、薪酬、福利等都可以围绕如何调动员工的工作积极性展开。而精神激励以其低成本高效果在现代的企业管理中越来越受到重视,“师傅型的管理方式”和“赏识”的管理方法不断的在吸引企业的目光。 领导者仅仅运用权力去命令员工做事,或者员工害怕他,并不意味着可以让员工按部就班高效工作。而激励员工,调动员工的积极性,挖掘员工的潜能,并与他们深入的沟通,影响大家共同奔向一个目标,让员工由衷的尊敬,心甘情愿的去追随，会取得事半功倍的效果。美国哈佛大学管理学院詹姆斯教授对人力资本的能动性做过专题研究,结果表明:如果没有激励,一个人的能力只不过发挥20%～30%;如果得到激励,一个人的能力可发挥80%～90%。相反,如果企业领导嫉贤妒能,看不到人才的成绩,不能及时给予人才相应的物质、精神奖励,甚至搞平均主义,不兑现承诺,或窃取人才的科技成果,对人才极易造成伤害。 经过两周组织行为学的学习探讨，结合以往经验，我觉得可以用以下方法来激励员工： 1.建立完善的激励性薪酬体系。树立“优异的创造是获得巨额经济报酬的最可靠途径”这个观念，制定合理的奖酬计划,并力求使报酬金额与工作业绩紧密地联系起来。此外,要为突出贡献人才提供诸如住房、班车、人寿保险、孩子入托、养老金、带薪休假等福利,这是吸引人才必不可少的措施。 2.帮助员工制订中长期职业规划，使其个人发展目标尽可能地与企业发展目标吻合，以实现“双赢”。要与员工一起规划未来的发展前景，为其创造升迁的机会，指导员工通过学习、锻炼获得更快地成长。同时，加大投入，提高知识型员工的个人素质和专业技能，企业的目的是--不断提高劳动生产率，实现利润最大化，还可以体现员工的自身价
谈管理者的责任和义务 中层管理者要义不容辞地承担起培养和指导员工的责任。 管理的对象从大的方面可以分为三大类：即如何管事、如何管人、如何管好自己。如果把管理人员的层级用人体来做比喻，高层领导相当于头部，基层管理者相当于四肢，而中层管理者则相当于人体的躯干和腰部，他们是企业的脊梁。在组织运作当中，中层扮演着重要的执行角色，如果这个层级的员工素质和能力不足，就不可能带领团队完成部门的工作任务，最终会影响企业经营目标的实现。 培养下属是管理者的责任，因为管理者最清楚业务的目标与基准，知道下属所需的知识、技能、态度，并且对下属和部门的业绩负有直接责任。因此，中层管理者要义不容辞地承担起培养和指导员工的责任。 培育下属的六大原则 在指导下属之前，首先要清楚了解每个下属的实际状况，并且明确指导的基本原则。 了解下属三个层次 管理者对下属的了解程度可以分成三个层次： 第一个层次是了解下属的基本情况，包括学历、年龄、毕业学校、工作经历、兴趣爱好等基本信息。 第二个层次是了解下属的性格和特点。对不同性格和不同能力的员工应采取不同的指导方法。相对而言，性格内向的员工不太表达自己的意见和想法。管理者应通过认真观察，对下属进行及时的指导和帮助，并且在遇到困难时，给予适当的支持和鼓励。 第三个层次是深层次的了解，就是了解下属的内心世界。包括对下属的价值观、做人的原则、内心的想法等都深入了解。要做到这一点，必须认真观察和经常沟通，真正做到知人善用，发挥下属工作上最大的潜力和优势。 培养下属六大原则
指导下属要遵守以下六个基本原则： 一、以身作则 这个原则对管理者而言是最起码的要求。管理者自己没有做到的就不可能要求下属做好。管理者的身先士卒不一定能带动起所有下属员工，但管理者不良的言行举止却会很快影响到下属的行为，甚至会带坏好的员工。 二、担当责任 一个没有责任心、不敢承担责任的员工是不能做管理者的。当部门出现问题时，作为管理者绝不可以推卸责任，而首先要反省自己，https://www.doczj.com/doc/069168767.html,再找出问题认真分析，避免今后不再发生同类问题。团队出了问题，其责任一定在管理者身上。 三、支持员工 在工作中，员工渴望得到上司的支持，而有限的资源都是掌握在管理者手里的。当下属做错了事时，管理者不能一味地指责和批评下属，而重点要放在帮助下属总结经验和教训，以便今后加以改进和进步。 四、因材施教 员工之间有很大差异，对不同的员工应该采用不同的方法。为了更好地做到因材施教，可以根据下属的工作状态和工作能力进行分类，即实习期、指导期、熟练期和教练期。对处于实习期和指导期的员工要花费更大的工夫进行指导和训练。可以将一些工作授权给熟练期和教练期的下属。尤其是对于教练期的员工，只要他有意愿，并且态度积极，就是一个很好的培养对象，这类员工将成为公司的人才。 五、纠正错误 在工作中发现问题或错误要及时更正。管理者的任务之一就是纠正偏差，并让部门的工作朝着既定的目标发展，这是非常重要的管理职能。如果控制得及时，很多问题就可以消灭在萌芽状态。只要结果不问过程，时常会导致匆匆救火的状态。 六、跟踪确认
领导者如何激励下属 课后测试 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 在工作中，领导对下属进行激励的前提是：√ A把握员工需要激励时所发出的信号 B做好对激励增效的准备 C做好对惩戒失效的准备 D根据员工突出的表现 正确答案：A 2. 下面选项中，不属于马斯洛需求层次理论的是：√A安全需要 B归属与爱的需要 C心理需要 D尊重需要 正确答案：C 3. 下列关于双因素理论的说法，错误的是：√ A满意的对立面不一定是不满意的 B使员工满意的，基本属于工作本身的因素 C使员工不满意的多是保健因素 D保健因素和激励因素不会存在重叠 正确答案：D
4. 通过竞赛激励员工简单易行，有很强的操作性。下列关于实施这种激励方式的表述，错误的是：√ A竞赛活动需要具备一定的文化和背景 B事先了解员工最前最关注的方面 C比赛规则要尽可能细致而全面 D奖励要有一定的诱惑性 正确答案：C 5. 领导对下属进行激励时，要先给其搭建出能够施展能力的广阔平台，并在适当的时候挫其锐气。这说的是：√ A力量型 B完美型 C和平型 D活泼型 正确答案：A 6. 激励理论可以简单地概括为：√ A行为引起动机，动机决定需要 B动机引起需要，动机决定行为 C需要引起动机，行为决定动机 D需要引起动机，动机决定行为 正确答案：D 7. ( )也称为“愿景激励”，是指领导者为激励对象设置的美好远景，使其努力奋斗。√
A自我激励 B情感激励 C目标激励 D危机激励 正确答案：C 8. 教育学生的时候，不要一味的灌输知识，要激发学生兴趣。这种方式属于：√ A负激励 B目标激励 C情感激励 D引而不发 正确答案：D 9. 晋升和增加员工的责任所体现的激励作用是比较明显的，在实施过程中，不正确的做法是：√ A让某个成员主持团队的项目 B提供给某人成为老师的机会 C给予某个成员一些普通的任务 D让团队成员担任关键职位 正确答案：C 10. 下列选项中，不属于训练员工成就动机方法的是：√ A开展与成就动机有关的学科知识的学习 B在宣导教育层面上介绍高成就动机者的事迹
中层管理者如何对待下属 中层管理者如何对待下属 1、考核标准提前公布，并且自己要坚持遵守，尽量公平。 年初在自己团队讲清楚考核规则，年中年末按照这个规则来，一切由结果说话，别只凭个人印象打考评。比如：可以用PBC+关键事 件考核方法，对一年的关键事件做好记录，年末考评的'时候在PBC 完成的基础上按照关键事件进行升等或者降等调整。让下属们输赢 都要心服口服。 2、熟悉流程，对内别误导下属，对外争取有理有节。 基层主管是员工心目中的神，是员工工作的直接指挥者，所以自己的业务能力要很强，当然也包含熟悉流程，基层主管不按照流程 办事会让下面的下属们事倍功半，而且还有可能把下属们推到坑里。 3、别搞小团体，对下属们一样近或者一样远。 如果想跟大家打成一片，吃饭、唱歌、外出旅游等活动就尽量把所有人都叫着，别每天固定就你们几个人出去，让其他下属们有不 好的想法，或者干脆跟所有人都不要走那么近。 4、给下属们发挥的空间。 不一定要事必躬亲，见客户、打项目、写材料下属们能做的放手让下属们做，主管要把好关，做好审核就行了，大树底下不长草， 你什么都自己做了，下属们就成长的慢，同时在项目成功时也没有 那种强烈的自豪感。 5、给下属们露脸的机会。 跟上层领导汇报，如果没有特别不方便最好带着下面相关的下属，会议开始前最好跟领导介绍一下下面的下属，给他们露脸的机会。 当然如果上层领导开明，你也可以偶尔让下属们汇报，你来做补充。
6、帮下属们解决问题，不要只骂不给解决方案。 很多进入公司的人不是不会做事，而是不熟悉公司的流程，基层主管经常带不同的新员工，一个问题可能被问了很多遍，耐心丧失，骂下属几句也可以理解，但是不要骂完就算了，要给他们解决方案，别只说NO，不说HOW。 7、想着为下属们谋福利。 能争取的就尽量争取，可能主管觉得不是什么大钱或者不是什么大的荣誉，但是对下属们来说可能意义就很不一样了。 8、少开会，尽量开小会。 没事别天天开会，经常务虚，搞的自己跟哲学家一样，高谈阔论一番散场，没有结论，没有执行，没有跟踪，过两天再接着开，开 会可能是你最重要的工作我们理解，但是领导也得考虑下下面的人 还要干活呢，有事最好把相关的几个人找来直接沟通达成一致就行了。 9、只给方向，别指点细节。 说的难听点，到了这个级别的领导大部分也不懂流程、技术等细节了，所以别1234的告诉下面怎么干，你可能正在好心办坏事的给 别人指一条在我公司压根走不通的路。告诉下面人方向和目标，剩 下的让基层主管带领下属们去干，你来监督结果就行了。 10、放权管理。 选择好下面的基层主管就要给他放权，比如：权签啊，审批啊，什么的，基层主管没有权利，在下属面前就没有威望，自己也没有 被认同感。
一个好的领导者,工作的重点是管理和用人,你说的够好的呢,在工作中即不能太过于优柔寡 断的，也不能太瞻前顾后,除此之外,要懂得了解员工的心理,要知道怎么样树立自己的威信,要让自己具有综合能力,你的表现要出色,要让你周围人的感觉你是最棒的,也就是让他们信服你,而且还要有一帮"好兄弟"帮你打造个人形象,至于经营上,管理上的具体事宜,每个行业 都不同的,我也说不好的,下面介绍一篇文章你看看,希望对你有所帮助: 打造卓越的领导力 取长补短构筑企业核心团队 因地制宜运用各种领导方式 企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。 构筑企业核心团队 企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。 选择核心团队成员 如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。 除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。
管理者的沟通技巧 2009年10月25日烟台余世维博士主讲 沟通为什么如此重要？沟通为什么如此困难？如何让沟通成为公司的竞争优势？如何建 立起公司里的“沟通文化”？如何解开公司里沟通的死结？如何在工作中与上司、同事和下属 顺畅有效地沟通？有效沟通的最重要原则什么？最有效的沟通方法是什么？最重要的沟通行 为哪一项？沟通需要什么“通道”？……余博士将为我们一一阐述。本课程案例鲜活动，分 析鞭辟入里，使我们在尽享余博士幽默风趣的培训风格之余，更有醍醐灌顶、如饮甘露之感。 本课程是最受欢迎的最精练实用的职场管理人士培训课程之一。 课程大纲 一、沟通的基本问题是“心态”，基本原理是“关心”，基本要求是“主动”。 1.心态 2.关心 3.主动 二、沟通的目的 三、沟通过程模式 四、影响编码的4个条件 1．技巧 2.态度 3.知识 4.社会文化背景 五、沟通的个人障碍 1.地位之差异 2.来源的信度 3.认知偏误 4.过去经验 5.情绪影响 六、沟通的组织障碍 1.信息泛滥 2.时间压力 3.组织氛围 4.信息过滤 5.缺乏反馈 七、障碍的克服 八、沟通循环 1.尊重地倾听 2.澄清你的了解 3.提出你的观点 4.确认对方了解你的观点 九、跟别人面谈，要避免哪些“小动作”？
十、沟通的方向 1.往上沟通没有胆（识） 2.往下沟通没有心（情） 3.水平沟通没有肺（腑）十一、传言的目的 1.为了减低焦虑 2.为了搞清楚支离破碎的消息 3.作为联合群体的一种手段 4.作为拥有地位或权力的象征 十二、积极行为的说话方式 1.基本型：直截了当地说出自己的想法或意见。 2.谅解型：同情对方，但仍说明自己的需要。 3.提示型：指出过去的承诺与现况有所出入。 4.直言型：提醒对方，他的行为对你有不良影响。 5.警戒型：告诫对方若不改邪归正，会有什么后果。 6.询问型：希望了解他人的立场、感受或愿望 十三、行为（肢体）语言= 动作 + 表情 + 身体距离 1.领域行为 2.礼貌行为 3.保护或伪装行为 4.暗示行为 十四、你的上司怎么看你？ 余世维博士简介——华人管理教育第一人 ?美国诺瓦大学公共决策博士 ?哈佛大学企业管理博士后研究 ?牛津大学国际经济博士后研究 ?被誉为“中国管理教育第一人”； ?国人最为推崇的实战型培训专家之一； ?演说家的风采，战略家的气度，学者型的才华； ?上海贝尔连续3年请余世维博士授课100多场次； ?中国柯达仅2002年就请余世维博士授课20多场！ 曾任： ?日本航空公司中国台湾地区副总经理 ?美爽爽·雅诗兰黛化妆品公司驻美副总经理?泰华土地开发公司（泰国）总经理 ?美国富顿集团中国总经理等职位现任： ?名仕领袖学院院长 ?名仕硕学管理顾问有限公司总经理 ?上海交通大学海外教育学院国际领导力 研究所所长
管理者应如何激励员工 在现代企业管理中，一项重要任务就是充分调动员工工作的积极性，即激励。激励的水平越高，员工完成组织目标的努力程度和满意感就越强，取得的工作效率就越高。反之，激励水平低，就缺乏完成组织目标的动机，工作效率也就越低。就激励的主要方法和管理者在管理中应避免陷入激励误区两个方面进行浅议。 管理者应如何激励员工 在管理者从事的工作中，激励和奖赏员工是最重要也是最具挑战性的活动之一。成功的管理者都知道只有将每一位员工团结起来，激发出他们的工作热情和内在潜力，让他们把自己的智慧、能力、需求和企业的发展目标结合起来才能使企业快速发展。因此，作为有效的管理者，要想让所有员工付出最大的努力，必须了解如何合理借鉴激励理论，正确实施激励机制，充分调动员工工作的积极性。 激励机制是鼓励员工为企业目标努力工作的一套制度，它的中心是把员工的业绩与其利益联系在一起，以使员工自觉地减少机会主义行为，为企业目标努力工作。[1]激励机制包括 对总经理的激励和对普通员工的激励，本文主要针对管理者应该如何正确激励普通员工进行小议。 一、激励的主要方法 1.设计一套合理的薪酬与奖励制度 员工为企业工作的目的之一就是为了获得劳动报酬，不管是为了养家糊口还是为了自我价值的满足，高出市场平均水平的报酬，即使是高出一点，也会对他们起到很大的激励作用。
反之，如果员工认为报酬分配不公平，干多干少都一样，没有任何奖励机制，那么他们可能就会产生不满情绪，降低工作效率和工作质量，使企业产生损失，因此管理者根据本企业的情况设计一套适合本企业的薪酬与奖励制度对每个企业来说都很重要。 制度包括的具体方案可以有很多，比如：对于易于衡量业绩的工作采用计件工资或按销售额提成;根据一套客观的考核标准支付奖金;让一些重要员工持有公司股份;把全体员工的利益与企业利益联系在一起，按企业经营状况决定员工收入;企业可以考虑付给员工高于市场平均水平的工资，这样可以吸引更好的员工，也能提高员工的努力程度，并能有效减少员工的流动性;设置公平合理的晋升机制，增强每一位员工的干劲。 2.建立柔性管理的管理模式 所谓“柔性管理”，就是“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理。它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。行为科学学派认为人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要引起的。人是社会人，不是孤立存在的，人的社会属性决定了人有社会需要，社会需要包括很多方面的，因此人的行为动机也是复杂的，经济动机只是其中之一。也就是说很多员工不是单纯地追求金钱收入，除此之外，员工还有社交需要、尊重需要和自我实现的需要。他们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和尊重;他们希望当他们做出贡献时能得到上司和同事的好评和赞扬;他们希望别人觉得他们干的工作很重要，这样能让他们感到很大的满足;他们认为工作的乐趣在于成果或成功，成功后的喜悦对他们来说要远比其他
如何管理好一个团队 在团队管理中，只看结果，不管过程的管理者越来越少，因为过程决定结果，不管过程就不可能有好的结果。但是如何既信任下属又不至于让团队管理失控，是困扰企业管理者的问题。信任下属，给予适当授权，不过多过频地干涉他们的正常工作，这有利于激励下属，让他们的积极性得到充分发挥；可问题是，管得少了，又如何能避免下属的过程错误和失误呢？这就是管理者的过程管理技巧，是管理团队的必备技能。 一、管理思路分析 如何有效控制好下属的工作过程，又不遭至反感和抵触，必须关注三个要素：一是让员工愿意主动汇报工作过程；二是了解过程中的关键环节，这些关键点才是过程控制点；三是要确认清楚的过程责任，为什么结果不好，是因为过程的反馈不够，导致没有将影响结果的问题及时解决或排除，这个责任是要下属担负的。 1、让下属做能做和该做的事情，即有效的授权 不能做与不该做的事，显然不能让下属去做，这也是过程管理有效性的前提。 2、事先约定过程要求，让下属“获得”主动权 管理者在安排工作或召开计划会议时，应事先提出约定：凡影响到工作和计划达成的过程问题，需第一时间寻求解决，不能解决的第一时间汇报；过程中阶段性工作结果的汇报要求。这个约定，可以让下属获得主动寻求沟通和支持的权利。 3、了解什么才是过程中的关键 工作过程中，有关键环节、关键要素、关键数据、关键现象，对于这些所谓的“关键”增加关注和把控，有助于有效地进行过程管理。有一种现象：上司本想了解下属工作究竟如何，当看到下属忙忙碌碌辛劳工作时，就放心了，可直到工作结果出来，管理者才知道，原来结果并不是自己想象的。原因在于什么，在于管理者没有找到事件的关键点，光看是否忙碌，显然不能代表工作过程的有效性。4、得到下属的承诺，让下属先承担起责任对下属工作过程的管理与管理方式，需提前与下属沟通，让下属意识到对过程的关注以及过程责任的担负。5、创造责任和被监管两种压力让员工意识到责任是必不可少的，但是既使如此，也需要在管理要求上给员工一定的持续的监管，责任与监管相结合，才能确保员工以过程的重视以及对过程的把控意识。6、过程管控制度化，工作安排书面化对一个下属进行过程管理，需要的是技巧和耐心；对于整个团队、整个企业，则需要制度与流程的支持，规范的管理一定要有书面记录。二、方法借鉴1、关键点检查法找到工作过程的关键点，通过对关键点进行记录、分析与控制，来了解并指导过程的进展。工厂夜间保安巡逻工作的控制有一个显著的特点，在工厂一些在贵重设备设施和财产的地方以及有安全隐患的偏僻点设置巡逻记录本，保安巡逻时必须到达这些点并签署时间、姓名和巡逻情况，以确保对这些地方的安全巡逻。这就是显著的关键点检查法。但是对于不同的岗位和工作任力，关键点并不(续致信网上一页内容)相同。寻找工作关键点
管理者如何激励员工（管理之道） 管理者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。这是每个管理者都必须面对的问题。但是，在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢？下面这些建议可能会对管理者有所帮助。 （一）为员工安排的职务必须与其性格相匹配。 每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静，另一些人则活跃；一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好。 （二）为每个员工设定具体而恰当的目标。 有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。 提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10％”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。 （三）对完成了既定目标的员工进行奖励。 马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。 管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、资金等张榜公布；或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。 （四）针对不同的员工进行不同的奖励。 人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若
管理者如何激励下属 一、为员工安排的职务必须与其性格相匹配 每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静，另一些人则活跃;一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响;一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好。 二、为每个员工设定具体而恰当的目标 有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。 提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。 三、对完成了既定目标的员工进行奖励 马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。 管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、资金等张榜公布;或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。 四、针对不同的员工进行不同的奖励 人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“A级业务员”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。 五、奖励机制一定要公平
带好团队的12种激励方法 一、榜样激励 为员工树立一根行为标杆 在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。 1、领导是员工们的模仿对象 2、激励别人之前，先要激励自己 3、要让下属高效，自己不能低效 4、塑造起自己精明强干的形象 5、做到一马当先、身先士卒 6、用自己的热情引燃员工的热情 7、你们干不了的，让我来 8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工 9、在员工当中树立起榜样人物 二、目标激励 激发员工不断前进的欲望 人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。 10、让员工对企业前途充满信心 11、用共同目标引领全体员工 12、把握“跳一跳，够得着”的原则 13、制定目标时要做到具体而清晰 14、要规划出目标的实施步骤 15、平衡长期目标和短期任务 16、从个人目标上升到共同目标 17、让下属参与目标的制定工作 18、避免“目标置换”现象的发生 三、授权激励 重任在肩的人更有积极性 有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。 19、不要成为公司里的“管家婆” 20、权力握在手中只是一件死物 21、用“地位感”调动员工的积极性