管理沟通5面谈技巧.pptx

案例：销售代表——马德乐
情景理解 问题诊断 设计可选方案 方案评估与决策 启迪
实施谈话指南
建立一个舒适的谈话气氛。 准备并开始引入话题和关键问题。 观察、评估和注意谈话者的语言和非语 言沟通 特别注意关键的话题和词语，以及谈话 的关键阶段。 根据谈话的实际进展改变谈话的策略和 方式。 尊重对方，保持谦和的态度。
谈话后的跟踪
明确双方各自的义务和责任 保持必要的联系，了解完成任务情况，或 行动改变情况。 提供事前所承诺的帮助。 定期检查，及时反馈。
面谈的特征
具有明确的目的。 需要进行周密的计划。 需要对谈话进行控制。 力求互动，双向沟通。 即时反应，要求思维敏捷，敏感性强。
面谈过程管理
面谈前的准备 面谈过程控制 面谈后跟踪
面谈前的准备
明确谈话的目标和目的，并进行难点分析。 收集必要的背景资料和数据。 设计关键的问题。 对谈话对象进行分析，如个人需求、个性、态度、 双方的关系等。 主体分析，可信度、权威性、影响力等。 设计可能的解决方案，行动计划，或相应的反应。 选择合适的谈话地点和时间
第5章：面谈
面谈的基本概念 面谈过程管理 面谈技巧
面谈的基本概念
面谈的目的 面谈的类型 面谈的特征
面谈的目的
交流信息 达成理解，接受他人意见 改变态度和行为 鼓励他人为共同目标而工作
主要的面谈类型
招聘甄选入职面谈 工作指导面谈，或培训面谈 表彰面谈 解决问题面谈，或绩效评估反馈面谈 严肃纪律面谈 咨询面谈 离职面谈Fra bibliotek话过程策略设计
确定谈话主题、目标及达成目的
谈话过程 开始阶段 引入主题 深入主题 结 束

而A公司给出的这个价格则成了这个人的保留点RP，包括所有 A公司可能给他的待遇，不仅是工资、股权、交通费，还包括生活 质量以及他对将迁入的城市的感觉等。
保留点是一个谈判者BATNA的量化
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4 BATNA和RP的确定过程
步骤1 用头脑风暴法确定备选方案 步骤2 估价每个备选方案 步骤3 试着改进你的BATNA 步骤4 决定你的保留价格
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游戏时间
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6 分配性谈判
分配性谈判 ：在零和条件下进行，即双方的即 得利 益总和是固定的 谈判区域（bargaining zone）：又称解决区域， 代表双方的保留点之间的区域 谈判者盈余（Negotiator’s Surplus ）：谈判结 果和谈判者的保留点之间的顺差
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分配性谈判的策略
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3 保留点（RP）
保留点(Reservation Point)：
指的是谈判者所形成的BATNA代表的价值；
不是由谈判者决定，而是由他的BATNA所代表的利益决定；
举例
员工有关劳动合同条款的谈判：
假定公司A给某位员工10万元的年薪，还有股票期权、安家费， 但这个人对公司B提出的待遇很感兴趣。这样，公司A就是他的 BATNA了，也就是在他与B公司进行谈判时的一个最佳备选方案。
策略1：了解自己的BATNA 策略2：研究对方的BATNA 策略3：制定更高的期望 策略4：最先给出提议 策略5：马上提出反提议 策略6：避免说出范围 策略7：做出双边让步，而不是单边让步 策略8：使用客观性标准支持自己的提议 策略9：用公平标准来解决问题 策略10：不要钟情于折衷d
谈判者对什么时候可以放弃谈判，选择其他备选方案的一种估计；
谈判者需要比较谈判方案和其他可选择方案之间的价值，通过 BATNA决定什么样的谈判结果是可以接受的；

• 描绘现在和将来的工作机会 • 宣传公司的正面特色 • 对求职者的问题作出反应
5.5 面试
第五步：结尾（L=Lead to Close）
• 澄清回答 • 为最终求职者的加入提供机会 • 说明接下去需要做什么事
第六步：评价（E＝Evaluate）
• 评价技术上的能力和工作要求的匹配性 • 判断个性素质 • 作出推荐
• 目的性、计划性（5W1H）、控制性、双向性、即时性
5.2 面谈计划
1）面谈计划的必要性
——“请您告诉我，在这里我应该走哪条路?”艾丽丝问。 ——“这完全取决于你要到哪里去。”卡特说。 ——“我根本就不在乎到哪里去。”艾丽丝说。 ——“那你走哪条路都无所谓。”卡特说。
5.2 面谈计划
2）面谈计划步骤
5.5 面试
7）面试问话提纲的准备
（1）需要有一个统一的问话提纲 （2）根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提纲 （3）提纲的问题顺序应为
需要证实的问题→统一确定的问题→引伸性的问题
5.5 面试
8）面试时常提的问题
（1）导入性问题
• 我们这里难找吗？ • 请简要介绍一下你自己的情况。 • 你是从哪里知道我们企业的？ • 你希望选择一个什么样的企业？ • 介绍一下你以前的工作经历。 • 你喜欢一个什么样的工作？
管理沟通
Managerial Communication
Introduction
北京科技大学东凌经济管理学院 楼园 副教授
louyuan@
第五章
面谈
角色扮演
你是一位正在就读的MBA学员，正参加一门 课程的学习。你和你的同学对这位老师的教学方 式不太满意，你作为班级学习委员，受全班同学 的委托，去与这位老师进行交谈，希望他能改进 教学方式。你打算怎么办？

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口头沟通和书面沟通各有优缺点，
把两者结合起来加以使用，沟通效 果最好。
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(2)非语言沟通(Nonverbal Communication)
是相对于语言沟通来讲的一种沟通方式，它 包括动作、表情、声调等。如“察言观色” 等。它主要有两种：
•①身体语言沟通：是指通过动态无声性的目 光、表情、手势等身体运动或静态无声的身 体姿态等形式所进行的沟通。
•②副语言：是通过非词语的声音、如重音、 声音的变化、哭笑、停顿、重复等形式所进 行的沟通。
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2.单项沟通和双向沟通
• 单向沟通：是朝着一个方向的沟通，信息的发送 者和接收者之间的地位不变。其特点是速度快、
无干扰、秩序好，但由于没有反馈，实收率低， 接收者容易产生挫折、抗拒和埋怨心理。
• 双向沟通：是信息流动方向可逆的来回反馈式沟 通，信息的发送者和接收者之间的地位不断变化。
一个笑话：
“说者无意，听者有心”！
由此也给我们提出了？
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几个值得深思的问题
• 什么是沟通？ • 沟通的重要性如何？ • 沟通的基本过程是怎样的？ • 沟通的方式和渠道各是什么？ • 沟通的障碍是什么？ • 如何克服沟通的障碍，进行有效的沟通？ • 沟通有哪些技巧？
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一、 沟通的概念
• 人和人之间通过语言或非语言的方式传 递和理解信息、知识的过程;
• 3、管理者的最基本能力：有效沟通 ——英国管理学家L·威尔德
• 4、不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽 ——美国女企业家玛丽·凯
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三、沟通过程(Communication process)
沟通过程就是信息交流的过程。人际之间的沟 通过程可分为六步：

估
交 换 意 见
深入 讨论 达成 共识
确认 绩效 评估 结果
面谈 结束
3.1 绩效反馈面谈
<3>绩效反馈面谈的原则
☆ 认真倾听 ☆ 先肯定成绩,再指出缺点 ☆ 实事求是,客观评估 ☆ 关注员工的工作绩效 ☆ 把握面谈的局面
3.2 招聘面试
〔1〕工作分析
面试者应该对招聘岗位的
工作做细致的了解与分析,从
2〕提问方式.提问的方式将直接影响面谈的气氛、面 谈对象的感情和由此而产生的面谈结果,因此要熟悉提问 的基本方法.
☆ 封闭式提问：如"你从事财务工作已有多久？" ☆ 是/非性提问：如"明天你能来加班吗？" <是/非> ☆ 引导式提问：如"你不认为他工作特别忙吗？" ☆ 开放式提问：如"这次出访欧洲您有何感受？" ☆ 提示性提问：如"请谈谈你自己." ☆ 重复性提问：如"根据你的说法,你是同意的吧？" ☆ 探究式提问：如"你认为这些原因中哪个最重要？" ☆ 假设式提问：如"假设你迟到了,你将怎么做？"
〔5〕组成面试小组并实施面职试责 、 问 题 及 评 价 标 准 应 该 得 到
小组成员的认可.
了解听众 阐明目的 营造氛围 恰当提问 适时记录
阐明目的 提供见解 安排时间
积极反馈
4.1 面谈者的技巧
〔1〕了解听众 〔2〕阐明目的 〔3〕营造氛围 〔4〕恰当提问 〔5〕适时记录
〔1〕了解听众
应设身处地为对方着想,如果能 预知对方的感觉和期望,则可据以调 整沟通方式,拉近彼此距离,营造良好 的沟通氛围.而认同面谈对象的观点 而不予以任何反面评价是拉近彼此间 距离的有效方法.

案例分享：面谈的过程
【背景】：该面谈发生在公司服务部门主管郭靖(以下简 称郭)和部门职员袁晓悟(以下简称袁)之间。
郭：袁，我一直想找时间与你谈谈关于你在某些工 作方面的事。也许我的话并不都是你喜欢听的。
袁：你是我的领导，既然你找我谈谈，我也没有太 多的选择。请说吧。
郭：我不是什么法官，也不可能给你什么判决，我 只想要你认真对待这次谈话。
面谈准备的问题清单
C、何时何地(When＆Where) (1)面谈在何地进行?在你办公室还是他们办公室?还
是其他地方? (2)它可能被打断吗? (3)在一天的什么时间进行? (4)面谈前可能发生什么? (5)你在这件事中处于什么位置? (6)需要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止
的最新情况? D、谈什么(What)
2. 面谈主体内容的组织
提问类型 直接提问或限定性提问 是非式问题 引导性或表明了标准答案的问题 另有用意的提问 无限制的提问 重复性提问 深入调查的提问 假设的提问
3. 结束பைடு நூலகம்谈
一定要明确表示面谈即将结束
试着总结一下你得到的信息，用来检查一 下刚刚得到的信息的准确性
让被访者知道下一次将干什么
半结构化的——封闭式问题
教育 ·你的专业吸引你的地 方在哪里? ·在大学里对你最有影 响的经历是什么? ·对你来说最难掌握的 学科是什么?为什么? ·假如你从头上大学， 你会选择什么课程? ·你与同学和教员们相 处时，你遇到哪些困 难？ ·你从课外活动中学到 了什么?
一个招聘面谈的问题范例
工作经历
引子——建立和维持一种支持交流的氛围
访谈者：感谢你今天花点时间和我谈谈。 被访者：噢，这一点不成问题。我能帮你做什么 吗? 访谈者：我想知道你能否对我讲点有关上星期在 办公室发生的那件事。首先，你知道它是怎样开始 的吗? 被访者：不知道。当时我正在干我的活，突然， 那两人就动手了。 访谈者：我明白。你没有听到他们在动手前的谈 话吗? 被访者：我没听到。照我看来，好像起因于那个 穿蓝衣服的人。

面谈中的常见挑战及应对方法
1
员工沮丧
应该尊重员工的情绪，耐心倾听员工的抱怨；对于困难的问题，应该与员工一起提供 解决办法。
2
员工过于自信
应该让员工正视自身存在的问题，提出具体的指导方案，并确保员工理解其对应的应 该做什么与不应该做什么。
3
领导过于强势
应该了解员工背景和情况，以便制定合适的指导方案，操作上应该以鼓励和协助为主， 并承认员工个人的独特性和发展可能。
倾听
面谈不是一次单向的演讲，领导需要倾听员工的意见，了解他们的想法，并在合适的时候给予帮助和建 议。
尊重
面谈应该尊重员工的意愿，不应该越俎代庖或给员工施加压力，以免让员工产生反感。
公正入工作评估中。
鼓励
领导应该通过鼓励、表扬和奖励来激励员工，以便员工获得成就感并创造更好的工作性能。
4 温馨氛围
选择一段相对较空的时间段，确保面谈能 充分细致地进行。
营造一个安静、温馨、尊重和信任的氛围， 让员工更愿意主动交流和分享。
面谈的目标和过程
目标
面谈的目标一般有促进沟通、增加自信、激励 员工、了解员工情况等。
过程
面谈的过程包括沟通、评估和总结，其中评估 是整个过程的重中之重。
面谈技巧和注意事项
发现优缺点
面谈可以通过沟通和评估找出员工的优点和缺 点，帮助员工制定个人职业发展计划，并提供 指导和支持。
面谈准备工作
1 明确目的
2 准备材料
准备前清楚地知道想要达成什么目标，例 如提高士气、解决工作问题或发现员工潜 力。
准备好评估表、职业发展计划等必要文件， 让面谈过程更加顺利和有目的。
3 选择时间
面谈的评估和反馈
面谈评估

面谈的计划
• 以P136的郭靖与袁晓悟的对话为例子，讨论这个对 话的失败之处？
确立面谈 目的
(第一步)
设计好的问题以鼓励信 息共享
(第二步)
安排面谈信息 结构
(第三步)
实施面谈
预期对方问题并准备 回答
(第五步)
安排好环境以 增进关系
(第四步)
确立面谈目的
信息的传播。如教师与学生的面谈，新闻记者与采访对 象的面谈；
雇佣选聘面谈建议
• 多涉及具体经历性问题 • 注意询问问题的平衡性 • 注意面谈过程的“PEOPLE”原则
(P147)
绩效评估面谈
管理沟通：成功管理的基石
1、Why？ 绩效面谈的目的
• 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已 有的正确行为；毕竟大多数员工都希望上级向他们说明，
检 讨
• 最终，我幸运地被录用了。
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管理沟通：成功管理的基石
例：某大型房地产公司欲招聘部门经理，这家公司规模恢宏、资金雄厚、环境优越 、待遇优厚，招聘广告在报上登出后，立刻收到几百份应聘材料，公司经材料筛 癣初试、复试、领导会商，A和B脱颖而出，他们被告知在一星期内听候通知。 对比两人情况，从“软件”来看，A和B实力相当，难分高低；从“硬件”来 看，A有一点略占优势，他应聘的职位刚好是大学所学的专业，且具备此专业丰 富的工作经验；而B却只有经验，学的是相关专业。
管理沟通：成功管理的基石
总结：招聘面试的准备工作
• 准备应聘材料 • 收集应聘公司的信息 • 保持平和心态，营造和谐气氛 • 如实回答主试者的提问
管理沟通：成功管理的基石
案例：省略的阳光
一家著名的国际贸易公司高薪招聘业务人员，应征者络绎不绝 。在众多的应聘者中，有一位年轻人条件最好，毕业于名牌大学， 又有在市外贸公司工作三年的经验，所以他坐在主考官面前时，非 常自信。

地点安排
选择一个安静、私密的场所，以 便于双方能够自由地交流。
准备面谈问题
问题列表
事先列出要问的问题，确保面谈时不 会遗漏重要内容。
问题针对性
针对不同的面谈对象，准备不同的问 题，确保问题与面谈目的相匹配。
了解面谈对象
背景资料
了解面谈对象的背景、经历和性格特点，以便于更好地与其 沟通。
沟通风格
了解面谈对象的沟通风格，以便于调整自己的沟通方式，提 高沟通效果。
《管理沟通之面谈》 ppt课件
目录
CONTENTS
• 面谈的定义与重要性 • 面谈的准备工作 • 面谈的过程与技巧 • 面谈的后续工作 • 面谈的常见问题与解决策略 • 面谈案例分享与讨论
01
面谈的定义与重要 性
面谈的定义
01
02
03
面对面交流
面谈是一种面对面的交流 方式，通过语言、肢体语 言和表情等多种方式进行 信息传递和沟通。
倾听技巧
在对方表达时，保持专注，不打断对方，并通过点头、微 笑等方式表示理解。这可以鼓励对方更充分地表达自己的 观点。
反馈和澄清
在对方表达后，给予反馈或澄清，以确保你完全理解对方 的观点和需求。例如，“我理解你的意思是...对吗？”
如何处理不同意见？
尊重和接纳
在处理不同意见时，要尊重对方的观点，并尝试从对方的角度理解 其立场。避免立即反驳或批评，而是先接纳对方的意见。
案例二
某公司通过面谈成功挽留了一位关键员工，通过了解员工需求并提供相应的职 业发展机会，成功地打消了员工的离职念头。
失败面谈案例分析
案例一
某公司在招聘过程中，由于面试官对候选人评价过高，导致招聘进来的员工不符 合公司实际需求，给公司带来了一定的损失。

何时何地？ (When & Where)
教材：P140
如何检查你的面谈准备工作质量？(续)
准备要素 谈什么？ （What） 准备问题
（1）确定需要包括的主题和提问 （2）被问问题的类型 （1）如何能实现你的目标？ （2）你应如何表现？ （3）以友好的方式开始或直接切入主题，哪种效果更好？ （4）你必须小心谨慎、多听少说吗？ （5）先一般性问题再具体问题，还是先详细信息再一般性问题？ （6）你准备如何准备桌椅？ （7）如何避免被打扰？
合理安排面谈结构
安排面谈结构要考虑三件事：
面谈指南
问题提问 过渡
这是一份关于你想涉及的话题 和子话题的提纲
（此时需要注意问题的顺序）
常见提问顺序模式
漏斗型：从一般到特殊
有关在大楼内吸烟的规章，你认 为怎么样？这些规章公平吗？ 这些规章是否限制了员 工中的抽烟，实施 状况如何？
倒漏斗型：从特殊到一般
这些规章怎 样限制了员工的抽 烟状况？这些规章公平 吗？对于有关在大楼内吸 烟的规章，你认为究竟怎么样？
使用漏斗型顺序的背景： 试图发现被访者的总体看法 避免诱导被访者 想竭尽所能去探求问题 被访者愿意讨论这个话题
使用倒漏斗型顺序的背景： 在总体反应之前了解特定事实 想鼓励一个不愿开口的被访者 想唤起被访者的记忆
封闭式提问 开放式提问 引导式提问 是/非提问
提问方式
适用情形 举例
“你从事财务工作几年了？” “请谈谈你是如何经营企业的？” “你不认为他最近工作很忙吗？” “明天你能来加班吗？”
给对方选择答案的自由度很小或 没有，通常只有一个明确答案。 允许对方在回答时有最大的自由 空间 带有一定的倾向性 只有两种相反答案的问题
(第四步)