汽车维修毛利提升

维修绩效制度云顶维修绩效制度执行日期：2017年3月店长审核：总监审核：总经理审批：云顶维修绩效管理制度为提升公司整体经营管理水平，准确评价和衡量员工绩效，并及时进行绩效反馈和员工激励，有效完成公司各项战略目标，特订本制度。

一、绩效奖金计提及分配原则（一）基本原则1、自用、免单车辆的处理原则：配件按照成本计价，工时费按照6折计算，计入店面业绩计算提成；2、部门总绩效奖金＝店长基金+各岗位标准绩效奖金；3、各岗位标准绩效奖金＝该部门总绩效奖金X该岗位分配比例；4、因店面原因造成的返工车辆及事故车辆，该单业务已经发放的绩效奖金从后续月度扣回；5、绩效提取分配分为三大部分，即：车间组、行政组、店长；核算标准以月度为核算单位。

（二）、车间人员绩效提成项目及计提方式1、车间人员总绩效金额＝工时毛利提成（含补胎毛利）+摩圣业务毛利提成+补胎毛利提成+喷漆年审毛利提成70%(剩余30%分配给由采购）1）、以月度工时总业绩的毛利分段累计式计提（包含补胎工时）。

2）、喷漆、年审毛利计提方式（车间人员占70%，采购占30%）3）、摩圣业务毛利的计提方式4）、补胎毛利的计提方式（均采用直接提取，不做分段累计）2、参与分配的岗位有：车间主管、组长、组员、（后勤）采购岗位。

3、岗位系数根据店内具体情部分配如下表：4、采购职位在喷漆、年审的毛利提成中占30%的分配系数（三）、行政部门绩效提成项目及计提方式1、以维修部毛利为基数，采用分段累计式计算2、参与分配的岗位有：前台主管、前台收银、客服、采购、仓管等所有行政岗位。

3、分配原则如下表：特别说明：人员结构如有调整，根据变动岗位担当职责及本部门承担责任的比重，在部门内调节。

（四）、店长绩效提成项目及计提方式店长绩效金额＝总业绩毛利提成+摩圣业务毛利提成1、以月度总业绩的毛利分段累计式计提。

（包含喷漆、维修保养、年审工时）。

2、摩圣业务的毛利的3%计提。

（五）各岗位应分配标准绩效奖金计算方式1、分配系数总和＝∑各岗位系数*该岗位人数2、各岗位应分配标准绩效奖金＝该部门总绩效奖金/分配系数总和X该岗位系数（六）分配的比例和系数的调整：各岗位比例或系数原则上是确定的，在特定情况下店长可做调整，部门的绩效奖金不变，分配比例及系数调整所影响的绩效奖金的变动，只是在同部门不同人员之间变动，部门奖金总额不变。

第1篇一、前言随着我国经济的快速发展和汽车市场的不断扩大，汽车行业已成为国民经济的重要支柱产业之一。

本报告通过对汽车行业财务状况的深入分析，旨在揭示行业整体财务状况、发展趋势以及潜在风险，为投资者、企业及相关部门提供决策参考。

二、行业概况（一）市场规模近年来，我国汽车市场持续增长，产销量逐年攀升。

据国家统计局数据显示，2022年，我国汽车产销量分别达到2702.1万辆和2686.4万辆，同比增长3.8%和2.1%。

在全球汽车市场疲软的背景下，我国汽车市场依然保持稳定增长，展现出强大的市场潜力。

（二）市场结构我国汽车市场结构呈现多元化发展趋势。

从车型来看，乘用车、商用车和新能源汽车均有所发展。

其中，乘用车市场占据主导地位，商用车市场逐渐萎缩，新能源汽车市场发展迅速，成为行业新亮点。

三、财务分析（一）行业整体盈利能力1. 盈利能力分析近年来，我国汽车行业整体盈利能力有所提升。

根据中国汽车工业协会数据，2022年，汽车行业营业收入达到10.8万亿元，同比增长5.3%；利润总额达到4755.4亿元，同比增长12.2%。

然而，与发达国家相比，我国汽车行业盈利能力仍有较大差距。

2. 盈利能力指标分析（1）毛利率：2022年，汽车行业毛利率为6.3%，较上年同期提高0.2个百分点。

毛利率的提高主要得益于产品结构优化、成本控制措施得力等因素。

（2）净利率：2022年，汽车行业净利率为4.4%，较上年同期提高0.2个百分点。

净利率的提高主要得益于行业整体盈利能力的提升。

（二）企业财务状况分析1. 资产负债率分析2022年，汽车行业资产负债率为60.1%，较上年同期下降0.5个百分点。

资产负债率的下降表明行业整体财务状况有所改善。

2. 流动比率分析2022年，汽车行业流动比率为1.2，较上年同期提高0.1。

流动比率的提高表明行业短期偿债能力增强。

3. 速动比率分析2022年，汽车行业速动比率为0.9，较上年同期提高0.1。

汽车售后服务毛利率可达50%登陆H股的内陆首家汽车经销商中升集团创始人黄毅，本周一在香港记者会上，坦言售后服务毛利率极高，甚至可达到50%。

此语震醒那些备战IPO的经销商老总们，他们恐怕还不习惯于要将信息如此公开。

而在上市热潮背后，中国汽车品牌管理现状、个人企业向现代企业的转变、资产能否全部打包上市等等，都需要重新审视。

售后利润曝光如果要登陆资本市场，那么，已经习惯于将旗下4S店视为“个人企业”并善于保密的老总们，迫切需要转变思路，开始接受信息公开透明化的考验。

本周一在香港举行的记者会上，中升控股董事长兼执行董事黄毅坦言，“售后业务毛利率较高，未来重点拓展有关业务，使该有关业务的毛利率达到45%-50%的水平。

”证券人士分析，在上市公司中，如此毛利率水平已算很高。

虽然4S店维修保养费用高、利润高已是不争的事实，但在目前的汽车界，还鲜有主机厂或经销商主动披露售后业务的盈利水平，中升同时公布的还有集资各项去处。

全国汽车有形市场联谊会总干事王宏昌告诉记者，上市涉及信息公开的问题，但经销商集团多是个人企业，“可能并不情愿对外公开。

”而庞大集团总裁庞庆华却已把这些看得通透。

本周一他在接受本报采访时表示，“上市不仅是为了融资，更重要的是完善现代企业管理、公开透明、接受监管、不断过步。

”而体悟这些，对于目前经营管理方式仍属私企式、随性化、原始性、粗放式的诸多经销商集团和创始人，颇为重要。

经销商IP0待斟酌除了信息披露，从市场和机构对中升或牵连丰田召回门的担忧，也看出了作为汽车行业零售集团的些许无奈。

在现阶段中国内陆《汽车品牌管理办法》的框架下，经销商集团的发展和强大，并没有减弱对汽车主机厂的依存度。

由于中升的一半业务来自正遭遇全球危机的丰田，于是，在近来的几次路演推介会中，有关丰田“召回门”对其影响几何，成为了市场对中升最关注的热点之一。

“相信召回不会对中升业务及经营表现构成重大不良影响。

”中升在回复本报的邮件中称，丰田召回主要在美国市场，并无导致中国新车销量出现大幅下跌以及取消订单，客户数量保持大幅上升。

随着经济的发展，货车的使用率也越来越高，而从事维修的人员也增加了许多，这个行业的前景还是比较好的，利润也是非常可观的。

如果是可以自己开店，那样的话收入就更加可观了。

一般大车修理厂客户群是固定的，市内的中大型修配厂是不修大车的，所以没有竞争者的，客户源头在客运及周边物流汽车市场上。

利润的多少主要根据修理店大小而定，若只是私人开的一家小修理店，一个月两三万的毛利润还是有的，大的就不好说了，毛收入十几万，几十万，上百万的都有。

多大规模的店，维修量，换件量等等不同都会盈利不同。

而且像盈利赚钱这种东西本身就没有一个定数，维修店属于服务行业，只要你服务好，车修的好，价格还相对合理。

时间久了口碑相传，你的量上来了不赚钱都难。

开一家维修店首先需要选择一个合适的修大车的地点，其实是自己的技术是否过硬。

如果自己手艺好，而且修理服务做得到位，是可以赚钱的。

总之，赚不
赚钱就看经营者是如何经营的，懂得经营技巧赚钱是不成问题的。

凌云汽修职业培训学校现开设有汽车检测维修培训班、柴油电控培训班、大货车维修等专业，具备教学、实习、学习、食宿为一体的专业学校。

关于汽车4S 店的内部审计的几点思考作者：赵海艳张敬来源：《现代经济信息》 2021年第18期赵海艳1 张敬2 1.沈阳天广德众汽车销售服务有限公司 2.天职国际会计师事务所(特殊普通合伙)沈阳分所摘要：随着国内经济快速发展及生活水平的不断提高，我国汽车需求量正在逐年攀升，同时，汽车4S店数量也像雨后春笋般增长。

汽车4S店一方面满足了不同群体消费者对购车及售后服务的需求，另一方面也在面临着来自同行、汽车制造厂商、外界政策变化，特别是内部经管理等方面的影响。

因此，越来越多的汽车4S店开始关注内部审计对于规范核算与管理、查找管理漏洞方面的作用。

本文将通过对汽车4S店内部审计工作开展意义、现状进行分析的基础上，提出强化内部审计的建议。

关键词：汽车4S店；内部审计；重要性；现状；措施4S店是汽车生产厂的指定经销商，只能经营该厂商的汽车品牌。

具体业务是销售业务与提供维修售后服务，销售业务有销售新车、销售与安装装具、新车上牌和保险服务、二手车置换、会员服务。

汽车维修则主要是对汽车进行日常保养、维修及出售一些汽车原厂零件。

汽车制造厂家同时也对汽车4S店销售汽车的价格作出了明确的规定，4S店基本很难在汽车销售方面取得差价，有时为了搞活动、促销，不得不以你于进货成本出售。

4S店不得不以厂家销售汽车的返利作为主要利润支撑点。

此外，一些汽车制造厂家还要求汽车4S店在新车保养、维修出售零配件时必须从该厂家进货，进货的价格也只能按照厂家规定执行。

一、汽车销售服务企业开展内部审计的必要性(一)内部审计可帮助汽车4S店提高内部控制管理水平汽车4S店经济业务的正常、有序开展是建立在内部会计控制制度基础上的，内部控制制度作用的发挥依赖于内部审计工作的开展，汽车4S店的内部审计工作可以对汽车销售、内部管理各个流程进行监控，确保内部控制各项控制措施得以实施。

汽车4S店在开展内部审计时，还可通过审计及时地发现企业内部控制中存在的漏洞，通过强化审计整改，使内部控制更加科学、可行，降低汽车4S店面临的经营风险。

云顶维修绩效制度执行日期：2017年3月店长审核：总监审核：总经理审批：云顶维修绩效管理制度为提升公司整体经营管理水平，准确评价和衡量员工绩效，并及时进行绩效反馈和员工激励，有效完成公司各项战略目标，特订本制度。

一、绩效奖金计提及分配原则（一）基本原则1、自用、免单车辆的处理原则：配件按照成本计价，工时费按照6折计算，计入店面业绩计算提成；2、部门总绩效奖金＝店长基金+各岗位标准绩效奖金；3、各岗位标准绩效奖金＝该部门总绩效奖金X该岗位分配比例；4、因店面原因造成的返工车辆及事故车辆，该单业务已经发放的绩效奖金从后续月度扣回；5、绩效提取分配分为三大部分，即：车间组、行政组、店长；核算标准以月度为核算单位。

（二）、车间人员绩效提成项目及计提方式1、车间人员总绩效金额＝工时毛利提成（含补胎毛利）+摩圣业务毛利提成+补胎毛利提成+喷漆年审毛利提成70%(剩余30%分配给由采购）1）、以月度工时总业绩的毛利分段累计式计提（包含补胎工时）。

2）、喷漆、年审毛利计提方式（车间人员占70%，采购占30%）3）、摩圣业务毛利的计提方式4）、补胎毛利的计提方式（均采用直接提取，不做分段累计）2、参与分配的岗位有：车间主管、组长、组员、（后勤）采购岗位。

3、岗位系数根据店内具体情部分配如下表：4、采购职位在喷漆、年审的毛利提成中占30%的分配系数（三）、行政部门绩效提成项目及计提方式1、以维修部毛利为基数，采用分段累计式计算2、参与分配的岗位有：前台主管、前台收银、客服、采购、仓管等所有行政岗位。

3、分配原则如下表：特别说明：人员结构如有调整，根据变动岗位担当职责及本部门承担责任的比重，在部门内调节。

（四）、店长绩效提成项目及计提方式店长绩效金额＝总业绩毛利提成+摩圣业务毛利提成1、以月度总业绩的毛利分段累计式计提。

（包含喷漆、维修保养、年审工时）。

2、摩圣业务的毛利的3%计提。

（五）各岗位应分配标准绩效奖金计算方式1、分配系数总和＝∑各岗位系数*该岗位人数2、各岗位应分配标准绩效奖金＝该部门总绩效奖金/分配系数总和X该岗位系数（六）分配的比例和系数的调整：各岗位比例或系数原则上是确定的，在特定情况下店长可做调整，部门的绩效奖金不变，分配比例及系数调整所影响的绩效奖金的变动，只是在同部门不同人员之间变动，部门奖金总额不变。

汽车零部件的一般毛利率标准前言随着汽车行业的发展，汽车零部件市场也逐渐壮大。

作为汽车制造和维修的重要组成部分，对于汽车零部件的毛利率标准的制定非常重要。

本文将探讨汽车零部件的一般毛利率标准的制定方法和相关因素。

定义汽车零部件的毛利率是指其销售价格减去生产成本后所得的利润占销售价格的比例。

这个比例可以反映汽车零部件的盈利能力和市场竞争力。

制定方法汽车零部件的毛利率标准的制定应综合考虑以下因素：1. 市场需求：不同类型的汽车零部件在市场上的需求程度不同，对于市场需求旺盛的零部件，其毛利率可以相对较高，反之，则较低。

2. 成本构成：汽车零部件的生产涉及到各种成本，包括材料成本、生产工艺成本、人工成本等。

不同零部件的成本构成差异较大，需要根据具体情况进行综合考量。

3. 技术水平：随着汽车制造技术和工艺的不断发展，新型零部件的研发和生产成本会较高，市场上的应用也相对较少。

这些零部件在初期可能需要较高的毛利率来覆盖创新和研发成本，随着市场扩大和竞争加剧，毛利率可以适度下降。

4. 市场竞争状况：市场竞争是制定汽车零部件的毛利率标准时需要重要考虑的因素之一。

如果市场上存在较多同类型的零部件供应商，为了能够在竞争中占据优势，供应商可能会降低毛利率。

相关因素除了以上制定方法中提到的因素外，还有其他一些因素也会影响汽车零部件的毛利率标准：1. 品牌影响力：知名品牌的汽车零部件通常具有较高的市场认可度和溢价能力，因此其毛利率可以相对较高。

2. 销售渠道：不同的销售渠道，如汽车厂商、汽车零部件经销商和电商平台等，对于零部件的毛利率也会有所差异。

3. 地理因素：汽车零部件市场的地域特点也会对毛利率标准产生影响。

一些地区的市场竞争程度较高，供需关系紧张，毛利率较低。

而另一些地区可能因为市场较小或供应相对较少，毛利率相对较高。

结论制定汽车零部件的毛利率标准是一个复杂的过程，需要综合考虑多种因素。

一般来说，市场需求、成本构成、技术水平和市场竞争状况是主要的制定依据。

修理厂财务报表分析实用文档一、引言随着我国经济的持续增长，汽车行业呈现出蓬勃发展的态势，修理厂作为汽车后市场的重要组成部分，其财务状况直接影响着企业的经营和发展。

本文将对修理厂的财务报表进行分析，以期为修理厂的管理者提供实用的决策依据。

二、修理厂财务报表概述修理厂的财务报表主要包括资产负债表、利润表和现金流量表。

资产负债表反映了修理厂在某一时点的资产、负债和所有者权益状况；利润表展示了修理厂在一定时期内的收入、成本和利润情况；现金流量表则揭示了修理厂现金流入和流出的具体情况。

三、修理厂财务报表分析方法1.比率分析法：通过计算财务比率，如资产负债率、流动比率、速动比率、存货周转率等，对修理厂的偿债能力、营运能力、盈利能力等方面进行分析。

2.趋势分析法：对比不同时期的财务数据，分析修理厂的经营状况和发展趋势。

3.同行比较法：将修理厂的财务数据与同行业其他企业进行对比，了解修理厂在行业中的竞争地位。

4.因素分析法：分析影响修理厂财务状况的各种因素，如原材料价格、人工成本、市场竞争等。

四、修理厂财务报表分析指标1.偿债能力指标：包括资产负债率、流动比率、速动比率等，用于衡量修理厂偿还债务的能力。

2.营运能力指标：如存货周转率、应收账款周转率等，反映修理厂资产运营的效率。

3.盈利能力指标：包括毛利率、净利率、资产收益率等，用于评价修理厂的盈利水平。

4.成长能力指标：如营业收入增长率、净利润增长率等，展示修理厂的发展潜力。

五、修理厂财务报表分析实例以某修理厂为例，通过对其财务报表的分析，得出以下结论：1.偿债能力方面：修理厂的资产负债率较高，流动比率和速动比率处于合理范围内，说明修理厂具备一定的偿债能力，但负债水平较高，需关注债务风险。

2.营运能力方面：修理厂的存货周转率和应收账款周转率均低于行业平均水平，反映出修理厂在资产运营方面存在一定问题，需加强存货和应收账款的管理。

3.盈利能力方面：修理厂的毛利率和净利率均处于行业较低水平，说明修理厂的盈利能力较弱，需寻求提高收入和降低成本的有效途径。

4S店提升售后服务产值的十三个技巧4S店提升售后服务产值的十三个技巧2014年对汽车行业来说是一个纠结的一年，宏观经济造成的影响和行业目前所处的尴尬处境，造成了目前的整体销量下滑，这是目前无法短期恢复的现状，是整个国际情势的发展趋势，无法持续攀升的销量，和日常不可避免的客户流失，加剧了4S店服务产值下滑的速度，尤其是近期销售下滑的趋势过大，造成服务的下滑更加明显，因此，国内很多区域的汽车4S店已经开始出现崩盘、破产和倒闭现象，亏损现状已经在大部分店中体现，集中在服务产值不足三十万的店较多，服务产值在五十万以上的店，相对还能支撑，但是，长期下去，也将会出现亏损现象，毕竟，流失在加速，新车的增幅在降低，消费者的消费能力在下滑，亏损不可避免，而，我国目前还没有迹象显示，有国家政策进行汽车行业的调控和支持，唯一调控的就是可以影响销售的成品油的价格，这无形中也加剧了汽车市场的冷淡，造成整个行业的下滑，造成原本可以依靠的生存之本的售后服务推上了风头浪尖，销售不赚钱，服务利润下滑，经销商生存成为最大的问题，死亡只是时间问题，为此，针对汽车行业售后服务的现状，笔者针对性的提一些关于当前无外力干预的情况下，汽车4S店服务产值提升的建议，供大家参考；一、保有客户的梳理从目前走访和市场调研的结果看，很多品牌的4S店，在售后这一块还有很多的店没有识别出本店的实际和真实的客户保有量，不确定的客户保有量，与相对而制定的服务产值计划是不相符的，模糊不清的基础数据造成在计划的制定和实施中存在较大的偏差，任务的完成就存在较大的波动，计划性和预测性就存在较大的差距，造成服务产值的不确定性较多，加上近期天气的反常，不可预测的事件发生，使得服务产值的预测越来越不可控，为此，确定本店的实际保有客户是目前各店急需开展的工作，梳理清楚本店的保有量，进行下半年的产值计划的调控，对于本年度的指标完成，还有完成的可能，否则，不可控的东西太多，会严重影响下一年工作的开展；二、到期保养客户的锁定很多4S店此项工作的开展较差，这最主要的原因来源于该店客服人员不给力，很多4S店的客服对于客户的车辆行驶状态掌控较差，很多店客服人员不清楚客户的保养时间和里程，对于客户的车辆使用不清楚，盲目的格式化的回访形式，片面的只是了解客户的车辆使用质量状态和对于4S 店服务质量的了解，而不观注车辆的行驶里程和下一次保养时间，即使有的店，借助于主机厂的DMS管理，输入了客户的下一次保养时间和里程，但是，跟踪不到位，加上数据的输入存在一定的做假，加上操作的不规范性，就造成了当月保养客户的无法锁定，为此，现在对于当月保养客户的锁定对于当月服务产值的确认是一项至关重要的一个内容，笔者建议各4S店对于此项工作亟待开展，各店务必锁定当月保养客户的清单才能锁定当月的服务产值，当然，重点的是要招揽这些客户进站完成保养是最重要的目的；三、首保客户的锁定首保客户的历来都是各店关注的焦点，在走访和调研的过程中很多店答复都是100%，但是，在实际的调查中发现，能够做到95%以上的店很少，主要的原因是受4S店销售区域、跨区销售、同城多店、客户流动等影响，不能确保100%进站做首保，还有一些店对于首保进场率不会计算，笼统的计算方式，造成了首保的流失也是存在的，为此，各店需要做的就是在销售环节能够确定的车主信息是至关重要的，在转交给客服的跟踪过程中，确定的统计信息务必要是准确的，才能锁定首保客户的进站，才能确定首保产值的锁定；二、到期保养客户的锁定很多4S店此项工作的开展较差，这最主要的原因来源于该店客服人员不给力，很多4S店的客服对于客户的车辆行驶状态掌控较差，很多店客服人员不清楚客户的保养时间和里程，对于客户的车辆使用不清楚，盲目的格式化的回访形式，片面的只是了解客户的车辆使用质量状态和对于4S 店服务质量的了解，而不观注车辆的行驶里程和下一次保养时间，即使有的店，借助于主机厂的DMS管理，输入了客户的下一次保养时间和里程，但是，跟踪不到位，加上数据的输入存在一定的做假，加上操作的不规范性，就造成了当月保养客户的无法锁定，为此，现在对于当月保养客户的锁定对于当月服务产值的确认是一项至关重要的一个内容，笔者建议各4S店对于此项工作亟待开展，各店务必锁定当月保养客户的清单才能锁定当月的服务产值，当然，重点的是要招揽这些客户进站完成保养是最重要的目的；三、首保客户的锁定首保客户的历来都是各店关注的焦点，在走访和调研的过程中很多店答复都是100%，但是，在实际的调查中发现，能够做到95%以上的店很少，主要的原因是受4S店销售区域、跨区销售、同城多店、客户流动等影响，不能确保100%进站做首保，还有一些店对于首保进场率不会计算，笼统的计算方式，造成了首保的流失也是存在的，为此，各店需要做的就是在销售环节能够确定的车主信息是至关重要的，在转交给客服的跟踪过程中，确定的统计信息务必要是准确的，才能锁定首保客户的进站，才能确定首保产值的锁定；二、到期保养客户的锁定很多4S店此项工作的开展较差，这最主要的原因来源于该店客服人员不给力，很多4S店的客服对于客户的车辆行驶状态掌控较差，很多店客服人员不清楚客户的保养时间和里程，对于客户的车辆使用不清楚，盲目的格式化的回访形式，片面的只是了解客户的车辆使用质量状态和对于4S 店服务质量的了解，而不观注车辆的行驶里程和下一次保养时间，即使有的店，借助于主机厂的DMS管理，输入了客户的下一次保养时间和里程，但是，跟踪不到位，加上数据的输入存在一定的做假，加上操作的不规范性，就造成了当月保养客户的无法锁定，为此，现在对于当月保养客户的锁定对于当月服务产值的确认是一项至关重要的一个内容，笔者建议各4S店对于此项工作亟待开展，各店务必锁定当月保养客户的清单才能锁定当月的服务产值，当然，重点的是要招揽这些客户进站完成保养是最重要的目的；三、首保客户的锁定首保客户的历来都是各店关注的焦点，在走访和调研的过程中很多店答复都是100%，但是，在实际的调查中发现，能够做到95%以上的店很少，主要的原因是受4S店销售区域、跨区销售、同城多店、客户流动等影响，不能确保100%进站做首保，还有一些店对于首保进场率不会计算，笼统的计算方式，造成了首保的流失也是存在的，为此，各店需要做的就是在销售环节能够确定的车主信息是至关重要的，在转交给客服的跟踪过程中，确定的统计信息务必要是准确的，才能锁定首保客户的进站，才能确定首保产值的锁定；四、流失客户的管控客户流失是不可避免的话题，但是如何应对客户流失是关键，对于传统的369流失客户的定义，笔者觉得抓“3”控“6”是关键，对于抓住三个月拟流失客户，4S店要不惜一切成本要抓住客户避免流失，此阶段，适当的价格和多样化的服务活动，以及专业的维修技术是化解客户流失的关键，这三个月是客户介于留与不留的关键时期，是客户选择社会修理厂和4S店的关键，4S店需要做的就是让客户建立留在4S店的理由和信心，此时抓不住，后面再想抓就很难了，客户就会质疑自己的选择，到时候为时已晚了；控“6”，要对6个月准流失客户进行掌控，最基本的要掌控住客户的车辆状态、行驶流程、客户家庭地址和联系方式、客户车辆是否在手等信息，便于上门服务、信息发送，服务延伸等工作开展，客服要时刻跟进客户的此前状态，不能掌控客户的状态，就会对客户流失失去控制，就无法免回不必要的损失；对于已经流失的客户，笔者的建议是采取保养打包制，可以给客户签署一年的或者半年不等的保养次数和金额的打包制，一次性的固化客户的消费，才能锁定客户的流失，或者采取积分管理的办法，从积分打折和礼品兑现等控制客户的流失，也可以开展多样的服务活动来吸引客户，方法诸多不在此例举；五、服务下沉从近期全国各大品牌反馈的数据来看，最近服务进场台次明显下滑，地级市以上城市下滑明显，城市客户的消费已经接近透支，过分的开发，只会造成客户的抱怨和流失的加剧，而对于区、县、乡镇客户的开发，现在已经趋于明显，随着农村经济的发展，乡镇级客户的保有量逐年增加，农民素质的不断提高，对于服务的诉求也在逐步的提高，对于服务的满足感相对于城市客户来讲，相对于较低，因此，服务工作进行下沉，在区、县、乡镇建立流动的服务网点，对区、县、乡镇进行三级的服务巡回上门服务，带动地级市以下城市的服务工作开展，提升进场台次和服务产值，从服务的长期和短期效果来看，都是解决服务产值提升的捷径之一，为此，笔者建议，各4S店不妨放下架子，进行服务下沉，服务于我们曾经不关注的群体，也是对于服务产值提升的最大帮助；六、灵活多样的服务活动销售历来是叫卖的过程，是一边卖一边吆喝的过程，而传统的服务，历来都是沉默的较多，很多人说，服务做到无声就是最成功的，笔者不赞同，笔者认为，服务同样需要风生水起，更甚于，在没有卖出前就要先吆喝的是服务，最先让客户接受的是服务，最先让客户感知的也是服务，这样客户才能接受产品，才能接受过程，为此，服务应该同销售一样，多开展服务活动，多搞一些客户能够感知的服务品牌活动，比如，店面爱车讲堂、自驾游、客户答谢会、联谊会等和客户互动的活动等，江淮汽车所属河南濮阳金原店七月份自行与客户和媒体开展的《我秀江淮征文大赛》，成功招揽客户日进站56台次，新车销售7台，流失客户当日进场为21台，有效的提升了品牌的知名度和销售服务的工作开展，即销售了车辆，又提升了服务产值，还控制住了客户的流失，同时宣传了汽车品牌，一剑多雕啊，效果甚佳；七、4S店自身管理流程的梳理服务淡季，是拉练队伍的最好时机，在这个时期，各店服务经理应该组织：1、技术总监牵头，进行技术培训，将日常的技术案例以及自己工作中遇到的问题进行系统的培训，做好内功的修炼，避免后期进场台次加大后，技术力量跟不上，尤其要培训新进场维修技师的能力，要适时的开展技术大练兵；前台主管组织全员进行服务流程的培训和演练，重点做好三位一体工作和服务流程的培训，做好内部考试记录；2、做好体系工作梳理，严格按照9000体系要求，趁淡季时间做好内部管理流程的梳理，梳理出不足之处进行快速的整改，便于后期工作开展；3、做好KPI管理指标的梳理，进行整理分析系统数据，找寻客观存在的问题，便于后期提升；做好重点客户的跟访，利用这个时期可以适当的做一点上门的拜访工作，拉近与客户之间的关系；八、服务亮点的建立同城多店或者相对于外面的社会修理厂，我们4S店的竞争优势在哪里；我们吸引客户进站的理由在哪里；我们给客户的第一印象在哪里；我们区别于其他店的不同之处在哪里，通俗的话就是“我凭什么到你这里来修车，不去其他外面的或者其他的店，你有什么东西吸引我”，这是目前很多4S店缺少的认识，也是很多4S店缺失的东西，一个汽车售后的4S店的服务亮点是什么，在服务上吸引客户的点是什么，可以是技术上、可以是硬件上的、可以是服务经理本人，也可以是前台和客服等，没有让客户感知的吸引客户的点，是不能确保客户不流失的，也是不能确保服务产值的，所以，服务亮点的建立，从目前竞争的形势和生存形势看，还是有必要的，但是，服务亮点的建立，是一个长期的过程，需要一个时间上的周期，但是，对于服务产值来讲绝对是一个最大的帮助；九、增值服务的延伸（代步车、养护和精品、外拓品牌）多品牌运营，是目前各大品牌4S店面对的一个难题，面对主机厂的干预和实际存在的备件、技术和硬软件等问题，致使很多店不愿意涉足，其实，这是不对的，面对目前的形势，汽车4S店售后服务，只依靠单品牌的进场支撑现在有点难度，此时需要多品牌运营了，适当的综合维修，按照二八法则，20%的外品牌车辆的养护也是可以的，尤其对于产值在三十万以下的店，急需考虑这个问题，要解决生存问题啊，不是温饱问题，对于产值过万的店，就没必要涉及这一块；汽车养护和精品的推销，很多的4S店在这一块做的不是太好，前台服务顾问对于养护的推销较多，精品的推销较少，这是不对的，过多的推销养护不是一件好事，客户来做一次保养，本来可以不足三百的，最后结账时才发现都可能会达到八百多，是服务经理引导错误，也是消费错误，养护的推销产生的投诉，是各品牌存在较多的投诉原因之一，增加了消费保养的费用，过渡推销养护，增加了客户的反感，也造成了客户的流失，不利于产值的提升，严格的讲，应该是在精品上多下功夫，客户买一套坐垫他能看见，贴一个拉花他能被引起注意，他花点钱能够感受到，相对的比较容易接受，笔者曾接触过很多的客户，都是这个观点，所以，4S店的服务营销的观念也要按照客户的观点走，不能按照自己的要求开展；代步车、租车业务、救援外租借等都是增值服务的延伸，需要4S店自己识别开展，才能利于服务产值的提升，不做类举；十、4S店成本控制毛利率较低的店，成本都很高，这句话不是假的，是符合逻辑的，请看那些整天讲不赚钱的4S 店的管理，成本浪费是关键，一个是人力资源成本的浪费，产值不到30万，,4个服务顾问，16个维修工，整个服务团队三十多个人，能不浪费成本吗，说的好听，人才储备，其实呢，就是浪费；另一个是实物成本浪费，旧件随意丢弃、索赔件堆积、旧件的二次利用等于零，设备损坏后不保修，维修工具丢失等，那一项都是成本，那一项控制到位都利用内部管理，利于服务产值的提升，旧件可以做二次索赔和事故车的使用，索赔件的整理可以作为转介使用，设备的正常使用可以加大工位的周转，都可以帮助提升服务产值，可惜没有引起经营者的关注，更多的是引来抱怨；十一、库存车辆的管理库存车历来都是4S店理解的包袱，都是4S店以为的成本和损耗的集中点，殊不知，库存车也是可以产生价值的，新车PDI检查和定期的库存车的返修，产生的索赔和旧件的处理，都是可以产生价值，产生服务产值的，这一点不被大家所知，而是被了解成损失，是可悲的，需要各店关注的和转变观念的；十二、与保险公司合作形式的变更历来事故车这一块都是专卖店服务产值的重要组成部分，很多的店，能够把事故车的产值做到35%以上，但是，随着这几年国家对于酒驾等行为的打击，事故车的下滑相对于去年为下滑了18个点，同时，社会修理厂的加入和增加，以及保险行业的不规范，理赔员的私利行为，造成了事故车到4S店报修的比例逐步下滑，这更加不利于4S店服务产值的提升，为此，改变以往根据保单为主的与保险公司的合作模式，改为月度或年度的保费为主的模式，要求保险公司采取保证每月或者年度的送修金额为模式的合作方式，值得4S店与保险公司洽谈，送修的车辆除了品牌车辆，也可以是其他品牌车辆，不管你送什么车子，你要保证我的服务产值，这样推行才能保证服务产值逐步的提升，不会下滑；十三、区域协会的成立随着维修价格的不断透明，维修技术的广泛使用性，汽车备件市场的混乱，想蔽塞价格，吃独食或者技术垄断已经是不可能的事情了，客户不去4S店，去社会修理厂是一样的，这就要求4S店要么是集群式，要么是以协会性质的垄断组织的出现，一个区域的4S店，价格和维修技术，以及市场活动等都是同步执行的，对于核心技术的掌握是一样的，对于事故车和核心技术的收费是相同的，才能消除客户的质疑，留住客户在4S店中，从后期发展的趋势看，是必须推行的，这需要主机厂的积极引导和鼓励，以及政策支持才能推行的好；总之，服务产值的提升是诸多原因的，不是读者按照以上内容执行就可以提升的，以上内容只是供读者参考，需要变通的结合自己的实际情况开展适合自己的工作方法，“品牌服务无定势，客户满意为最终”，客户不满意，服务产值肯定是上不去的，以上的工作开展建议，核心的是离不开客户满意的，所以，服务产值的提升始终是不能离开客户的口碑这个主题的，只有把客户搞愉快了，客户才能快乐的消费，4S的产值才能提高。

汽车4S店售后绩提成方案一、前提:1．收入构成：收入＝基本工资＋奖金2．基本工资与职位（岗位）对应，职位(岗位）改变则基本工资也改变.3．基本工资按公司现行的薪酬制度，即原定的员工基本工资数额不变。

4．试用期员工没有业绩提成奖金。

5．目标达成率是指产值达成率、接车达成率、营收达成率、应收帐款回收达成率等，即当月目标的任务细分，每项将设定考核系数。

在完成各项指标的同时,必须保证顾客满意度达到厂家的要求。

6．车间个人提成按既定系数分配,车间主任或班组长有权根据员工实际表现作出临时调整，经站长批准后计发。

二、业务接待岗位提成(1）正常维修产值提成：产值＝当月正常维修结算单实际收款金额＋当月SGM索赔实际回款＋事故车维修金额(含车主自付）提成计算方法：产值×0.5％×产值目标达成率×毛利润达成率X接车台次目标达成率（2)精品及养护类产品（非通用产品）提成精品提成按精品营业额的10%计提，其中前台业务人员按4%，车间安装为4％车间安装为2％；精品营业额按实收金额计算，精品销售不能低于7。

5折,按7.5折销售的精品不计提成。

个人提成计算方法:个人提成= （产值提成＋精品提成）×个人系数/业务组总系数业务接待岗位提成说明:（1）、业务接待提成将受当月CSI影响，如业务接待因工作失误或服务态度造成客户投诉属实的（以客服部提供的客户投诉单和前台主管统计数据为准)：投诉次数第一次第二次第三次提成总额扣罚比例5% 20％50％（2)业务接待提成将受当月业务接待考核成绩影响（详见业务接待考核表、由前台主管考核）。

考核成绩高于96分不予扣罚、考核成绩低于96分将按提成总额的10％予以扣罚.(3）结算金额以当月结算日期为准，当月未结算计入次月产值；事故车产值以当月出厂车辆定审金额计算，未定审金额车辆计入次月产值（4)产值目标与接车台次目标于前一个月确定，由业务接待签字认可.(5）业务组按系数提成，具体系数如下：岗位业务接待业务接待助理提成系数0．4 0．1三、精品销售岗位及车间精品加装组1、原则精品销售按个人销售成绩进行提成，并与销售目标达成率挂钩.2．提成方法：售后精品销售提成值＝精品销售总额（实收款）×10％×销售目标达成率3、分配方法：(1）不涉及车间安装的精品精品销售人员按精品销售提成值计提（2)涉及车间安装的精品售后精品销售提成值以精品销售人员按6０％和车间精品安装组按4０%进行分配。

ACCOUNTING LEARNING103论汽车4S 店成本费用的控制刘景芬 华星北方汽车贸易有限公司摘要：成本管理是企业财务管理的重要内容，强化成本费用控制，是现代的企业走向发展的重要举措。

随着现代经济的迅猛发展与外部环境的变化，企业的生存与发展有着重要意义。

本文结合汽车4S 店的实际情况，从4S 店成本费用的控制内容出发，指出了汽车4S 店在成本费用红方面的现状、成本费用控制的必要性，列举了在整车销售、售后服务、人工成本、费用报销、库存管理等在成本费用控制方面存在的问题，阐述了成本费用控制的具体措施。

关键词：4S 店；成本费用控制；措施近年来，在激烈地市场竞争中，全球化的经济形势已经拓展了市场的需求，汽车的需求也被大大拓展了，成为了我们生活不可缺少的组成部分，再加上限牌政策的推出，使得传统的汽车4S 店面临着极大的挑战，进入了低速增长或者是负增长的时期，在这种形式下，加强4S 店的成本费用控制已经是迫在眉睫了。

一、汽车4S 店的现状(一)汽车4S 店的领导对成本费用的监控不够重视在4S 店中，管理者都会看重整车的销量情况和售后维修情况，没有成本费用管控的观念。

甚至还会认为成本费用的控制只是财务部门的任务，不能从整个4S 店的整体视角来看待成本费用控制的管理办法。

因此，直接导致4S 店的领导者对成本管控缺乏意识，4S 店的整体资源被不合理利用。

(二)投入成本高，利润空间有限不同品牌的汽车厂家对汽4S 店都有统一的标准规定，4S 店在建店初期需要符合汽车厂家的整体布局，对外观的形象和内部的装潢都需要建立统一的标准，店内包括整车展厅、销售顾问专区、服务顾问服务区、客户休息室、配件仓库以及维修车间，维修车间又分为机修车间、钣金车间和油漆车间。

汽车销售服务市场竞争的日益激烈使得 4S 店利润空间被压缩，4S 店经营环境面临困境。

二、汽车4S 店成本费用控制的必要性(一)有助于提高4S 店市场竞争的能力任何企业类型，影响企业最终定价的直接影响因素就是成本费用水平，产品的最终定价和成本费用水平两者呈现正相关的关系，也就是成本费用水平越低，价格也越低，价格低，就能在激烈的市场中占有价格优势，也能使4S 店在激烈的经济大潮中立于不败之地。

汽车维修毛利考核方案考核方案，是在对工作业绩进行分析的基础上制定考核措施和标准的。

只有业绩增长了，才能有相应的激励，业绩下滑了也要有相应的惩罚。

汽车维修毛利控制在80%左右为佳，毛利率超过70%才是达标。

毛利率越高越好吗？答案当然是否定的。

因为在汽车市场，销售毛利（营业额）占成本比重最大，而服务成本占到总成本比重较小（营业经费)!这是一个常识。

但是很少有汽车维修企业能够有效地控制服务成本，不做任何的促销和让利活动！所以我们就需要制定一个毛利考核方案！1、毛利测算公式1)毛利=营业收入×营业成本+利润。

2)营业收入=上一年营业额×营业成本+上一年利润额×营业成本（含税)+利润=营业收入×营业成本-利润=上一年利润额→营业成本→利润=上一年毛利额→利润=上一年营业成本或利润额→上一年利润额→利润总额=上一年利润额。

(1)销售额=上一年营业额×上一年利润额+上一年销售成本/上一年利润额×上一年毛利额=上一年利润额。

利润率=上一年利润总额*毛利率÷上一年利润率×毛利率÷上一年利润总额-上一年利润率。

上表所列利润应包括：营业成本、人员工资、工时工资、材料费以及包装费等内容。

下表所列毛利应包括：营业额=租金收入*租金率*管理费用/企业总支出×管理费用率=上一年利润额+上年来利润额-上一年成本费用率+人工费/员工工时工资+其他费用（财务及其他）成本费)/企业总支出=上一年毛利金额。

下注：收入=上表所列收入总额-上表其他费用项。

怎么计算2、计算过程：a、根据企业所制定的毛利标准，对门店进行经营业绩分析，然后将计算出的数字与现有毛利进行对比，确定符合要求的门店毛利为60%,最低不低于70%;b、将对比过的门店毛利再与其现有毛利进行比较，确定是否符合要求；c、再以利润为基数，从高到低排序后，取最高者作为营业现金流（超额利润可在此基础上进行适当下调);d、最后取营业总费用（基本费用=销售成本+管理费用）乘以毛利确定各项营业费用是否达到规定标准；e、再根据综合经营成本确定各项基本经营成本的具体标准，再以营业总费用乘以毛利率确定各项经营成本所占比例；f、再以毛利率在本企业内确定其合理水平，如：营业总费用=基础经费+超额毛利-超额利润-经营总费用；g、以成本计算各指标结果如下:(其中:1为企业所有项目的综合毛利率情况;2为毛利率计算结果);h、以营业总费用=基础收费+超额毛利=(基础收费-超额毛利)/基础毛利率×100%;4、调整后计算结果如下:(见表):a)各门店最终确定合理毛利率和考核目标后，进行详细的计算和分析，计算出该门店所有项目最终毛利上限为70%(其中：基础收费+超额毛利-经营总费用）。

最全汽车维修服务部薪酬分配方案修理服务部薪酬安排方案一、售后服务部管理岗位薪酬方案服务经理薪酬方案：薪资构成＝基本工资＋岗位〔考核〕工资＋月度考核奖＋季度考核奖＋年终奖1> 基本工资＝1000元／月2> 岗位考核工资：500元岗位考核工资由两部分决定：第一部分30％：由总经理考核、考评〔与考勤，执行力，责仸心挂钩〕。

第二部分70％：与CS－MAP考核挂钩〔假如没有厂家，则由总经理考核〕： CS－MAP分数第二部分考核工资发放比例CS－MAP>80分100％75分月度考核奖＝标准奖金(2000元)×嘉奖系数〔注：标准奖金按台次600元、利润700元、CSI 700元分别考核〕嘉奖系数：台次达成嘉奖系数利润达成嘉奖系数CSI分数嘉奖系数≥110％600×1.6 ≥110％700×1.6CSI≥全国平均分 700×1≥105％600×1.3 ≥105％700×1.3 ≥100％600×1 ≥100％700×1 ≥95％600×0.7 ≥95％700×0.7CSI 季度考核奖＝标准奖金(3000元)×嘉奖系数〔注：标准奖金按台次、利润、CSI 各1000元分别考核〕奖系励数：达成率(台次、利润) 嘉奖系数CSI分数嘉奖系数≥110％×1.6 季度CSI 分数≥全国平 1≥105％×1.3 均分≥100％×1 季度CSI分数季度费用在23%内嘉奖1000元，季度费用超23%以外惩罚1000元6 年终嘉奖年终完成修理台次及利润目标仸务的100％，嘉奖服务经理5000元。

年终完成修理台次及利润目标仸务的120%，嘉奖服务经理10000元。

利润及台次分别考核，若只完成一项只发放嘉奖金额的一半。

备件经理薪资构成：薪资构成=基本工资+岗位〔考核〕工资+嘉奖工资+年终奖+其他奖金1> 岗位工资=1000元/月2>考核工资：500〔日常管理、库存周转不大于3个月，〕：日常管理考核工资由两部分决定：第一部分30％：由服务经理考评、总经理核定。