经营分析报告案例麦肯锡风格精品PPT课件
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《麦肯锡模式》课件
产品定位
通过麦肯锡模式的方法，能够帮 助企业进行产品的定位和产品线 的设计。
营销策略
麦肯锡模式的方法，在市场营销 策略中也能大显身手，帮助企业 建立起优势地位，实现更高的盈 利。
人力资源管理
麦肯锡模式的方法在企业的人力 资源管理中也有广泛的应用，并 已经成为人力资源领域的研究热 点。
麦肯锡模式的五种工具
1 SWOT分析
通过SWOT分析，能够全 面考虑企业内外部环境的 优劣势，指导企业调整策 略和方向。
2 业务模型画布
在设计商业模式时，能够
3 商业模式变革五力分
析
通过业务模型画布的方式，
通过商业模式变革五力分
更加清晰的建立完整的商
析，识别行业内的现状和
业模式体系。
变化趋势，帮助企业寻找
更好的商业模式。
甘特图法注重时间安排，可用来制定项
贝尔蒙多贝雷模型
2
目进程，进行进度管理。
贝尔蒙多贝雷模型主要应用于风险分析
和管理领域。
3
ABC成本法
ABC成本法主要用于制造业的成本分析 和控制。
麦肯锡模式的关键要素分析
战略规划
麦肯锡模式的基石，能够找到最 优解决方案。
市场研究
市场信息的深入理解和掌握，是 商业模式的设计和实施的必要条 件。
苹果
苹果公司在设计和推广iPhone 时，采用了麦肯锡模式的工具 和方法，成功地破解了手机产 业的瓶颈问题，掌握了竞争优 势。
奇瑞汽车
奇瑞汽车在企业高速发展过程 中，采用麦肯锡模式进行企业 规模扩张和组织优化，走出了 一条以技术研发为核心的创新 之路。
麦肯锡模式的优势和不足
1 优势
麦肯锡模式能够从企业的运营流程、市场营销、产品设计等多个角度出发，进行全面而 深入地探索，有效构建创新型企业。
麦肯锡战略分析框架分析报告PPT课件
25
第3步:进行环境分析
27.09.2020
26
第3步:进行环境分析
外部变革
行业 S 结构改变
制造商
C 行为改变
反馈
P 绩效改变
反馈
- 技术突破 - 政府政策/管理
改变 -国内 -国际
- 口味/生活方式 的转变
27.09.2020
- 需求经济学
-替代产品可获得性 -产品差异性 -增长率 -变更性/周期性 - 供给经济学 -生产商集中度 -进口竞争 -生产商差异性 -固定/可变成本结构 -产能运用 -科技机遇 -供给曲线 -进入/退出壁垒 - 产业链经济学 -供应商讨价能力 -顾客讨价能力 -信息市场失败 -纵向市场失败
27
• 哈佛教授麦克尔•波特在他1980年出的书《竞争战略》中介绍的钻石模型：行业和 竞争者分析技术，是可以替换上面分析的一个模型。尽管钻石模型（或叫波特模 型）是有益的及大家熟悉的，麦肯锡认为S-C-P模型在行业分析上更加强有力，因 为S-C-P：
– 要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定型的和描述性的
27.09.2020
5
使命、远景和战略的区别
• 理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远 景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效
的。
使命
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策 提供前提
• 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
27.09.2020
9
在哪儿竞争
• 一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： – 顾客 – 产品 – 地理区域 – 渠道 – 垂直整合程度
《麦肯锡方法分享》课件
小结
学习心得和体会
通过学习麦肯锡方法，我们可以更好地理解企业管理和 战略规划的重要性，提升自身能力。
未来发展趋势
麦肯锡方法将继续适应不断变化的商业环境，为企业提 供更准确、有效的解决方案。
《麦肯锡方法分享》PPT 课件
麦肯锡方法是一种广泛应用于企业管理、市场营销和战略规划等领域的全面 性方法。本课件将介绍麦肯锡方法的背景、应用、步骤、优势和不足等方面 内容。
什么是麦肯锡方法
麦肯锡方法是一种在企业管理领域广泛应用的方法。它具有悠久的历史和丰 富的背景，以及独特的定义和特点。
麦肯锡方法的应用
3
执行和评估
4
执行方案并进行评估，不断优化。
5
总结和复盘
6
总结经验教训，为下一次的工作提供借鉴。
问题定义
明确问题和目标，为后续工作奠定基础。
解决方案设计制定解决方案来自考虑各种因素和可行性。实施和控制
将方案付诸实施，并进行监控和控制。
麦肯锡方法的优势和不足
优势
• 全面性 • 科学性 • 实用性
不足
• 复杂性 • 适应性 • 人员依赖性
企业管理
麦肯锡方法在企业管理中发挥着重要作用，帮助企业优化业务流程、提高运营效率等。
市场营销
麦肯锡方法可以为市场营销活动提供指导，帮助企业实现市场份额的增长和品牌价值的提升。
战略规划
麦肯锡方法可以帮助企业制定长期战略规划，明确目标、优化资源配置等。
麦肯锡方法的步骤
1
数据收集
2
收集相关数据和信息，进行分析和研究。
《麦肯锡》课件
1 2
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
麦肯锡完整版 ppt课件
理解您在项目中的角色可以帮助您确定哪些技能是您最需 要的，同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不 一定是以后的项目中必须的。
*：您会听到人们谈及“三角形－P”项目， “三角形－P”指业绩中心、
PPT课件
15
15
“△P” －关注绩效的员工激励流程
Purpose
图表1－5
Performance
这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目 流程和您在其中的角色。
PPT课件
19
19
典型咨询项目流程
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目 2.项目 初始期 启动期
3.设计问题解决方案
假设
材料分析 结论与报告 4.报告
5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档
第一阶段
10
10
4：流程设计者及协助者
与客户是伙伴关系，“能力构建（Capability-building）”项 目是很好的例子。下页（图表1－3）显示了为支持战略实建立新 能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下， 我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单
说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实
计
8.由底向上的行动计划 • Pilots • `1000flowers’
7.由上向下 的行动计
划
• 领导力 • 创造能力 • 关注能力
• 提升学习
4.重新定义重 要工作
• 确认 • 新/旧行为
5.设计技能 培训计划
• 系统 • 结构 • 员工
6.准备好变化 • 责任 • 能力
• 各种水平
• 风格
PPT课件• 共同价值
*：您会听到人们谈及“三角形－P”项目， “三角形－P”指业绩中心、
PPT课件
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“△P” －关注绩效的员工激励流程
Purpose
图表1－5
Performance
这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目 流程和您在其中的角色。
PPT课件
19
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典型咨询项目流程
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目 2.项目 初始期 启动期
3.设计问题解决方案
假设
材料分析 结论与报告 4.报告
5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档
第一阶段
10
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4：流程设计者及协助者
与客户是伙伴关系，“能力构建（Capability-building）”项 目是很好的例子。下页（图表1－3）显示了为支持战略实建立新 能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下， 我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单
说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实
计
8.由底向上的行动计划 • Pilots • `1000flowers’
7.由上向下 的行动计
划
• 领导力 • 创造能力 • 关注能力
• 提升学习
4.重新定义重 要工作
• 确认 • 新/旧行为
5.设计技能 培训计划
• 系统 • 结构 • 员工
6.准备好变化 • 责任 • 能力
• 各种水平
• 风格
PPT课件• 共同价值
经营分析报告案例-麦肯锡风格
China is the most complex market in the world.
The Market challenge
Successfully navigating the geographical challenge is a key success factor
Different Chinas : economic imbalance & different mindset
经营分析报告之麦肯锡风格
献给外资企业和中国企业做经营分析报告的精英们
林虎哲
经营分析报告 【学学麦肯锡风格】
经营分析报告避免… 动画效果
插入图片(地图和活动照除外)
经营分析报告 【学学麦肯锡风格】
经营分析报告不使用… TG图标
Presentationload图标
经营分析报告 【学学麦肯锡风格】
经营分析报告不使用… 商业用模板
FSE ： 3名 EMP : 162名 Promoter : 700名
Page 12
Logo 经营分析报告
Roles & Responsibility
Selective Required
COS Core work
Generate and
1
leverage
consumer insight
2
Brand
/
building
3
& innovation
Brand
4
activation &
delivery
5 / 8
Pricing /managing trade terms
Capability
•Consumer / Market research •Segmentation/ Targeting •Brand identity Dvl.*/ Mgt.** •Value proposition Dvl •Product planning •Product Dvl. /NPI Program Mgt. •Marcom Dvl. / Mgt. •Promotion planning •Marketing ROI analysis
《麦肯锡方法分享》课件
结构化思维
结构化思维定义
将复杂问题拆解成小问题，逐一 解决，最终达到整体问题的解决
。
结构化思维步骤
明确问题、收集信息、分析信息、 提出解决方案、实施方案、评估结 果。
结构化思维的优势
条理清晰、逻辑严密、提高工作效 率和准确性。
30秒电梯法则
STEP 02
STEP 01
30秒电梯法则定义：在极 短的时间内清晰地表达核 心信息，抓住听众的注意 力。
体系
组织的流程和制度，包括 工作流程、管理制度等。
组织 包括组织架构、部门设置 等。
7S模型
共享价值观
组织的文化和价值观，包括员工 共同认可的信念、行为准则等。
风格
领导风格和管理方式，包括决策 方式、沟通方式等。
技能
员工的专业技能和能力，包括培 训、考核等。
03
竞争优势分析
04
通过对价值链的各个环节进行分 析，找出企业在哪些环节上具有 竞争优势，哪些环节上处于劣势 ，从而制定相应的战略和行动计 划，以提升企业的竞争优势。
价值链优化
根据分析结果，对价值链进行优 化和调整，以提高企业的效率和 竞争力。
优先级矩阵
优先级矩阵
是一种优先级排序工具，通过对 任务或项目的紧急程度和重要程 度进行评估，确定其优先级。
7S模型
• 7S模型：是由麦肯锡咨询公司提出的组织发展模型，包括结构（Structure）、战略（Strategy）、体系（Systems ）、共享价值观（Shared Values）、技能（Skills）、人员（Staff）和风格（Style）。
7S模型
STEP 01
结构
STEP 02
战略
STEP 03
麦肯锡完整版PPT幻灯片课件
这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
5
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
5
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
《麦肯锡模板》课件
使用麦肯锡模板的优势
专业形象
麦肯锡模板能帮助你打造具有专 业形象的演示文稿，展示出你的 专业素养。
引人入胜
麦肯锡模板设计精美，能吸引观 众的注意力，使你的演示文稿更 具吸引力。
易于理解
麦肯锡模板的清晰布局和简洁设 计使观众更容易理解你的演示内 容。
麦肯锡模板的主要特点
灵活
麦肯锡模板提供丰富的布局和 样式选择，能满足不同类型演 示文稿的需求。
投资者路演成功
一位创业者使用麦肯锡模板设计的演示文稿赢得了投资者的青睐，成功获得资金支持。
模板使用技巧
1
简洁明了
保持演示文稿内容简洁明了，避免信息过载，让观众更容易理解。
2
鲜明视觉效果
利用模板提供的视觉元素，如颜色、图标和图片，营造鲜明的视觉效果。
3
重点突出
通过使用麦肯锡模板的强调样式，突出演示文稿中的重点信息，吸引观众的注意力。
总结与提问
本课程通过介绍麦肯锡模板的优势、主要特点以及实际案例，帮助你掌握了制作出引人入胜且易于理解的演示 文稿的技巧。欢迎大家提出任何问题。
3 打造专业形象
学习麦肯锡模板的设计理念，打造具有专业形象和品牌特色的演示文稿。
麦肯锡简介
全球领先的咨询公司
麦肯锡是一家全球领先的咨询公司，拥有多年的丰富经验和广泛的行业知识。
卓越的专业团队
麦肯锡拥有由顶尖专业人士组成的团队，致力于为客户提供高质量的咨询服务。
多元化的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ决方案
麦肯锡提供多元化的解决方案，帮助客户解决复杂的商业问题并实现业务增长。
易于定制
麦肯锡模板允许你自定义颜色、 字体和排版，以适应你的个人 或品牌风格。
数据可视化
(PPT)010麦肯锡
用新鲜事物和信息向团 队成员挑战
新的信息会使潜在的团队 重新解释和再度丰富对业 绩挑战的理解 ，从而有助 于团队形成一个共同的目 的 ， 建立更为明确的目标 ， 改进团队的共同方法
多花时间在一起
尤其是在团队组建的初期 显得更为重要， 以至于特 别小组的成员发现小组的 任务几乎成了他们的第二 职业
提出和抓住几个有立竿 见影效果的注重业绩成
明确的行为规则
例如出席会议的规则，
“对事不对人 ”的原则 ， 有助于集中注意力、承担 责任和建立信任
最初的见面和团队领导 人的行动
异地开会 ，提供轻松的环 境和气氛
领导人需表现出灵活性和 勇于承认错误的态度 ， 允 许大家畅所欲言 ， 并不失 时机地表明团队今后方向
案例： 安然铺设钢管特别工作组
corp stBrJa(tGeBg)y
•每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的 和目标所要求的水平 •是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 •无论从个人或是集体的角度, 团队的成员是否愿意花时间帮助自己和 他人学习和发展技能 •如果需要, 团队是否能引进新的或补充的技能
corp stBraJ(tGegBy)
对团队基本要素的具体描述之三 — — 共同目的和业绩目标
团队领导者的作用
建立责任感 和自信心
使目的目标 和方法恰当 而有意义
干实事
团队领导者
强化综合技能 提高技术水平
处理好与团队 外人们关系包括
为他人 创造机会
排除障碍
corp stBrJa(tGeBg)y
评价团队领导者的态度 、行为和成果
corp stBrJa(tGeBg)y
领导者是选定了团队 还是工作组的形式
《麦肯锡咨询报告》课件
麦肯锡强调团队合作，认为只有通 过跨部门、跨领域的协作，才能实 现最佳的咨询效果。
持续改进
麦肯锡认为，企业应不断寻求改进 的空间，持续优化自身的业务流程 和管理体系。
战略思考
着眼长远
麦肯锡建议企业在制定战略时， 应着眼长远，考虑未来五到十年
的发展趋势和挑战。
差异化竞争
企业应寻求差异化竞争，通过创 新和独特的价值主张，在市场中
案例二
选取另一个成功案例，同样从客户背 景、问题分析、解决方案和实施效果 等方面进行介绍，进一步证明麦肯锡 的专业能力和成果。
客户评价与反馈
客户一反馈
展示一位客户的评价和反馈，包括对麦肯锡团队的专业水平 、咨询成果的满意度等方面，可以附上具体评价内容和时间 戳。
客户二反馈
展示另一位客户的评价和反馈，同样涉及专业水平、咨询成 果满意度等方面，进一步验证麦肯锡的服务质量和价值。
脱颖而出。
资源整合
麦肯锡认为，企业应有效地整合 内外部资源，以实现战略目标。
实践建议
组织变革
企业应根据业务需求和市场变化，适时地进行组织变革，以适应 新的发展环境。
人才培养
麦肯锡建议企业重视人才培养，通过内部培训和外部引进，打造一 支高素质的咨询团队。
数据驱动决策
麦肯锡强调数据在决策中的重要性，建议企业应建立数据驱动的决 策文化，利用数据和分析工具来支持决策过程。
《麦肯锡咨询报告》ppt课件
目录 Contents
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡经典案例分享 • 麦肯锡行业洞察 • 麦肯锡观点与建议 • 麦肯锡与客户合作成果展示 • 结语与展望
01
麦肯锡简介
公司背景
成立于1923年
全球网络
麦肯锡是一家历史悠久的全球性咨询 公司，成立于1923年，总部位于美国 纽约。
持续改进
麦肯锡认为，企业应不断寻求改进 的空间，持续优化自身的业务流程 和管理体系。
战略思考
着眼长远
麦肯锡建议企业在制定战略时， 应着眼长远，考虑未来五到十年
的发展趋势和挑战。
差异化竞争
企业应寻求差异化竞争，通过创 新和独特的价值主张，在市场中
案例二
选取另一个成功案例，同样从客户背 景、问题分析、解决方案和实施效果 等方面进行介绍，进一步证明麦肯锡 的专业能力和成果。
客户评价与反馈
客户一反馈
展示一位客户的评价和反馈，包括对麦肯锡团队的专业水平 、咨询成果的满意度等方面，可以附上具体评价内容和时间 戳。
客户二反馈
展示另一位客户的评价和反馈，同样涉及专业水平、咨询成 果满意度等方面，进一步验证麦肯锡的服务质量和价值。
脱颖而出。
资源整合
麦肯锡认为，企业应有效地整合 内外部资源，以实现战略目标。
实践建议
组织变革
企业应根据业务需求和市场变化，适时地进行组织变革，以适应 新的发展环境。
人才培养
麦肯锡建议企业重视人才培养，通过内部培训和外部引进，打造一 支高素质的咨询团队。
数据驱动决策
麦肯锡强调数据在决策中的重要性，建议企业应建立数据驱动的决 策文化，利用数据和分析工具来支持决策过程。
《麦肯锡咨询报告》ppt课件
目录 Contents
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡经典案例分享 • 麦肯锡行业洞察 • 麦肯锡观点与建议 • 麦肯锡与客户合作成果展示 • 结语与展望
01
麦肯锡简介
公司背景
成立于1923年
全球网络
麦肯锡是一家历史悠久的全球性咨询 公司，成立于1923年，总部位于美国 纽约。
《麦肯锡图表总汇》课件
详细描述
价值链展示了组织内部的价值创造过程，包括研发、采购、生产、销售和服务等 环节。它有助于企业更好地理解价值创造过程，找出潜在的改进点和机会，提高 组织的效率和效果。
03
CATALOGUE
麦肯锡图表应用
商业分析
商业分析
麦肯锡图表在商业分析中应用广泛， 通过数据可视化，帮助企业理解和分 析市场趋势、消费者行为、竞争态势 等，为决策提供有力支持。
客户金字塔
总结词
客户金字塔是用来表示不同类型客户群体和其需求的图表。
详细描述
客户金字塔展示了不同类型的客户群体，包括潜在客户、普 通客户、忠诚客户和VIP客户等，以及他们的需求和价值。它 有助于企业更好地满足不同类型客户的需求，提高客户满意 度和忠诚度。
价值链
总结词
价值链是用来表示组织内部价值创造过程的图表。
详细描述：该图表通过不同颜色的柱状图展示某公司在各个市场的份额和增长率 ，使得市场定位一目了然，方便决策者快速了解公司在各个市场的表现。
案例二：某公司组织结构优化图
总结词：层次分明
详细描述：该图表采用树状图的形式，清晰地展示了公司的组织结构和各部门之间的关系，有助于员工了解自己的位置和职 责，也有利于公司进行组织结构的优化和调整。
持续学习
不断更新知识和技能， 以适应快速变化的市场
环境
诚信负责
对客户、员工和社会负 责，保持高度的职业道
德和操守
02
CATALOGUE
麦肯锡图表种类
流程图
总结词
流程图是用来表示一系列流程或过程 的图表，通常包括开始、结束和一系 列的步骤。
详细描述
流程图通过图形符号展示了一个过程 的流程顺序，包括决策点、操作、输 入和输出等。它有助于理解和改进流 程，找出潜在的问题和改进点。
价值链展示了组织内部的价值创造过程，包括研发、采购、生产、销售和服务等 环节。它有助于企业更好地理解价值创造过程，找出潜在的改进点和机会，提高 组织的效率和效果。
03
CATALOGUE
麦肯锡图表应用
商业分析
商业分析
麦肯锡图表在商业分析中应用广泛， 通过数据可视化，帮助企业理解和分 析市场趋势、消费者行为、竞争态势 等，为决策提供有力支持。
客户金字塔
总结词
客户金字塔是用来表示不同类型客户群体和其需求的图表。
详细描述
客户金字塔展示了不同类型的客户群体，包括潜在客户、普 通客户、忠诚客户和VIP客户等，以及他们的需求和价值。它 有助于企业更好地满足不同类型客户的需求，提高客户满意 度和忠诚度。
价值链
总结词
价值链是用来表示组织内部价值创造过程的图表。
详细描述：该图表通过不同颜色的柱状图展示某公司在各个市场的份额和增长率 ，使得市场定位一目了然，方便决策者快速了解公司在各个市场的表现。
案例二：某公司组织结构优化图
总结词：层次分明
详细描述：该图表采用树状图的形式，清晰地展示了公司的组织结构和各部门之间的关系，有助于员工了解自己的位置和职 责，也有利于公司进行组织结构的优化和调整。
持续学习
不断更新知识和技能， 以适应快速变化的市场
环境
诚信负责
对客户、员工和社会负 责，保持高度的职业道
德和操守
02
CATALOGUE
麦肯锡图表种类
流程图
总结词
流程图是用来表示一系列流程或过程 的图表，通常包括开始、结束和一系 列的步骤。
详细描述
流程图通过图形符号展示了一个过程 的流程顺序，包括决策点、操作、输 入和输出等。它有助于理解和改进流 程，找出潜在的问题和改进点。
《麦肯锡案例》课件
信息收集是麦肯锡案例分析的重要步骤，需要全面、客观地收集与问题相关的信息，包括市场、竞争 、技术等方面的数据和资料。
假设建立与验证
总结词
提出假设并进行验证
详细描述
在收集到足够的信息后，需要建立假 设并进行验证，以确定问题的根本原 因和解决方案的有效性。
解决方案的提出与实施
总结词
制定解决方案并实施
参与行业交流
参加行业交流活动或论坛， 与同行分享经验、交流心得 ，共同提高解决问题的能力 。
实践反思与总结
在实际工作中不断反思和总 结经验教训，将理论与实践 相结合，形成自己的方法论 和经验体系。
THANKS
感谢观看
解决方案。
对个人和组织的启示与借鉴意义
个人成长
通过学习麦肯锡案例，个人可以提升思 维能力、分析和解决问题的能力。
创新驱动
创新是组织和个人发展的关键动力， 学习麦肯锡的创新思维模式有助于激
发创新活力。
组织发展
借鉴麦肯锡的管理理念和方法，组织 可以优化内部管理流程、提高效率。
客户价值
关注客户价值，不断提升客户满意度 ，是个人和组织取得成功的关键。
案例二：某制造企业降低成本
总结词
通过优化生产流程和提高生产效率，降低生 产成本。
详细描述
该制造企业面临生产成本过高的挑战，麦肯 锡团队深入了解生产流程和工艺，提出优化 生产流程和提高生产效率的建议。他们运用 工业工程原理和方法，对生产线进行重新布 局和调整，改进工艺流程，提高设备利用率 和员工工作效率。这些措施的实施显著降低 了该企业的生产成本。
详细描述
在确定问题的根本原因后，需要制定相应的解决方案并实施，以实现问题的解决和改进 。
03
假设建立与验证
总结词
提出假设并进行验证
详细描述
在收集到足够的信息后，需要建立假 设并进行验证，以确定问题的根本原 因和解决方案的有效性。
解决方案的提出与实施
总结词
制定解决方案并实施
参与行业交流
参加行业交流活动或论坛， 与同行分享经验、交流心得 ，共同提高解决问题的能力 。
实践反思与总结
在实际工作中不断反思和总 结经验教训，将理论与实践 相结合，形成自己的方法论 和经验体系。
THANKS
感谢观看
解决方案。
对个人和组织的启示与借鉴意义
个人成长
通过学习麦肯锡案例，个人可以提升思 维能力、分析和解决问题的能力。
创新驱动
创新是组织和个人发展的关键动力， 学习麦肯锡的创新思维模式有助于激
发创新活力。
组织发展
借鉴麦肯锡的管理理念和方法，组织 可以优化内部管理流程、提高效率。
客户价值
关注客户价值，不断提升客户满意度 ，是个人和组织取得成功的关键。
案例二：某制造企业降低成本
总结词
通过优化生产流程和提高生产效率，降低生 产成本。
详细描述
该制造企业面临生产成本过高的挑战，麦肯 锡团队深入了解生产流程和工艺，提出优化 生产流程和提高生产效率的建议。他们运用 工业工程原理和方法，对生产线进行重新布 局和调整，改进工艺流程，提高设备利用率 和员工工作效率。这些措施的实施显著降低 了该企业的生产成本。
详细描述
在确定问题的根本原因后，需要制定相应的解决方案并实施，以实现问题的解决和改进 。
03
麦肯锡-战略讲稿(企业经营)PPT共20页
麦肯锡-战略讲稿（企业经营）
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
谢谢！
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
谢谢！
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
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•Account P&L Dvl. / Mgt.
9
Shopper marketing
•Shopper insight Leverage *Dvl.: Development, **Mgt.: Management
© 林虎哲制作. Weibo: @乌拉拉80 qq:47828100 mail:
MM Dep’t
Corporate Marketing
•Pricing / Trade term scheme Dvl. & Mgt.
•Channel/ Account mix strategy Dvl.6Channel &
•Account relationship Mgt.
/
account
7
management
•Promotion Mgt.
经营分析报告之麦肯锡风格
献给外资企业和中国企业做经营分析报告的精英们
(80)制作
经营分析报告 【学学麦肯锡风格】
经营分析报告避免… 动画效果
插入图片(地图和活动照除外)
经营分析报告 【学学麦肯锡风格】
经营分析报告不使用… TG图标
Presentationload图标
经营分析报告 【学学麦肯锡风格】
CONTENTS 目录
经 营 分 析 报 告
Ⅰ. Organization Ⅱ. Market understanding Ⅲ. ’07 BIZ Performance Ⅳ. `08 BIZ Plan Ⅴ. `08 Key initiatives
Logo 经营分析报告
家电部门 Summary ❖ 5 Branches / 28 Departments / HQ (10 Group) ❖ FSE : 28名 ❖ EMP : 1,316名 ❖ Promoter : 5,853名
➢ FSE ： 4名 ➢ EMP : 170名 ➢ Promoter : 926名
➢ FSE ： 3名 ➢ EMP : 162名 ➢ Promoter : 700名
© 林虎哲制作. Weibo: @乌拉拉80 qq:47828100 mail:
Page 12
Logo 经营分析报告
Ⅰ. Organization
时间安排 13:30 ~ 15:30 15:30 ~ 17:30 14:00 ~ 15:00 15:00 ~ 16:00 16:00 ~ 17:00 17:00 ~ 18:00 13:30 ~ 15:00 15:00 ~ 16:30 16:30 ~ 18:00
报告部门 家电 MM室 MC 市场部 IT 营业部 CAC 营业部
Different Chinas : economic imbalance & different mindset
成都 西安 武汉 重庆
沈阳 大连 哈尔滨 长春
➢ FSE ：
5名
➢ EMP : 315名
➢ Promoter : 1,431名
➢ FSE ：
5名
➢ EMP : 353名
➢ Promoter : 1,555名
➢ FSE ：
4名
➢ EMP : 247名
➢ Promoter : 1,241名
售后部 MC 研究所 Corporate Marketing
HR部 经营管理部
报告时间 2.0 HR 2.0 HR 1.0 HR 1.0 HR 1.0 HR 1.0 HR 1.5 HR 1.5 HR 1.5 HR
报告者 金在胜 常务 全长株 常务 李江来 部长 安明坤 部长 全洋俊 常务 金忠胜 常务 具京梧 部长 金英旭 常务 金建茂 常务
麦肯锡风格实战经营分析报告案例吧.
2003版PPT案例 2007版PPT案例
中国地区经营报告及销售计划
林虎哲 制作
中国总裁经营分析报告
时间 地点 参加人员
日期 1月 2日 (周三)
1月 3日 (周四)
1月 4日 (周五)
• 2007年 1月 2日(周三) ~ 1月 4日(周五) • 北京Twin tower 西馆19F 大会议室 • TEAM/室长 及 Gr.长以上人员
经营分析报告不使用… 商业用模板
单位统一的简洁模板
经营分析报告 【学学麦肯锡风格】
经营分析报告不同于… 数据型分析PPT
月报和年报PPT
经营分析报告最重要的是… 严密的逻辑思维
数字的准确性
我制作的经营分析报告… 2003PPT普通版
2007PPTSmart版
多数企业目前使用的还是 Office2003版所以先共享用2003版
Ⅰ. Organization
LGECH
家电部 经营管理
HR
家电MM部 ➢ FSE：6名, EMP : 68名
北京 分公司
上海 分公司
广州 分公司
成都 分公司
沈阳 分公司
北京 济南 . 天津 石家庄 . 太原 郑州
上海 无锡 杭州 温州 南京 合肥
深圳 南宁 广州 长沙 厦门 东莞 南昌 珠三角
Branch Office
Page 13
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Ⅱ. Market understanding
China is the most complex market in the world.
The Market challenge
Successfully navigating the geographical challenge is a key success factor
Roles & Responsibility
Selective Required
COS Core work
Generate and
1
leverage
consumer insight
2
Brand
/
building
3
& innovation
Brand
4
activation &
delivery
5 / 8
Pricing /managing trade terms
Capability
•Consumer / Market research •Segmentation/ Targeting •Brand identity Dvl.*/ Mgt.** •Value proposition Dvl •Product planning •Product Dvl. /NPI Program Mgt. •Marcom Dvl. / Mgt. •Promotion planning •Marketing ROI analysis