加强施工项目管理 实现项目利润最大化

施工企业项目成本管理存在的问题及对策分析

为适应目前建筑市场日益激烈的竞争与挑战，实现建筑企业自身的生存和发展，工程项目管理的应用范围正不断扩展，其中应用最迅速的是建筑工程。但目前的项目成本管理中存在着很多问题，阻碍着项目成本管理进一步发展，难以实现企业利润最大化的最终目标。下面就施工企业项目成本管理工作中实际存在的问题及对策加以分析和探讨。

一、项目成本管理中存在的问题及分析

(一)经营理念、管理方式落后于市场经济发展的要求

面对建筑市场竞争日趋激烈的形势，中标价格偏低，加大了项目成本的管理难度。针对此种情况，多数项目经理不但不积极主动地去适应市场，通过更新观念、管理创新去创造效益，却只顾埋怨企业承揽的工程价太低，还没开工就给自己定下零亏损或少亏损的概念，这样如何能创效益。

(二)项目管理体制不健全，管理机制不完善

1、企业管理层主抓责任不落实。公司管理层责任人不落实，形成众多领导参与管理、又不能管彻底的局面，致使责任相互推委，导致劳动效率低下。对于项目分散、外埠工程较多的情况，企业对项目管理有时失控，使成本缺乏真实性和时效性。

2、制定奖罚制度。没有很好地将责权利三者有效地结合起来，对工程项目盈亏没有奖罚，出现成本亏损由企业承担，而项目经理的资格照旧、工资照发。 (三)成本核算范围不准确，成本费用的分摊不合理

在项目成本核算中，项目部只把发生在该项目的直接成本作为成本核算和控制的对象，而该工程项目的前期开发成本、投标费用等，项目部不能准确的掌握，此项费用一般都由企业管理层掌握。按照财务制度的规定，管理费用不直接计入工程成本，而冲减工程结算利润。由于该费用在各项目间的摊销方法受主观意识影响较大，缺乏合理性和规范性，影响了项目成本真实性及企业对项目的考核。

(四)成本控制水平低，控制效果差

1、控制手段落后。缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，找出影响成本的主要问题，采取相应的对策。

施工企业“法人管项目”模式下的财务管理

摘要：法人管项目”的模式是在“项目经理负责制”的基础上探索出来的新模式，实施“法人管项目”的模式，目的在于推动项目的精细化和规范化管理。法人管项目概括起来讲就是加强对人力资源、财务资源以及物料资源的控制，而财务资源的管理是最关键的环节。基于此，本文就从施工企业“法人管项目”模式下的财务管理展开分析探讨，以供相关人士的参考。

关键词：施工企业；“法人管项目”模式；财务管理

1、“法人管项目”模式的概述

“法人管项目”是企业法人组织项目机构的经营管理，利用信息化手段和程序规范，合理安排项目的人力、物力以及财力等要素，进而对项目机构的职能部门进行管控。在传统的“项目经理负责制”中，经理拥有管理权力但是不用承担风险和相应的义务，这种管理模式让经营企业承担风险，容易致使企业项目管理混乱，最终影响企业的经济效益。而采用“法人管项目”的模式项目经理仅仅是项目的执行者，并且项目经理需要严格遵守企业的管理规章制度，维护企业的利益。“法人管项目”模式的优势是利用信息技术对项目的要素进行控制，解决项目中存在的问题。并且需要充分的考虑企业法人的利益。能够加强企业对项目管理的集中管理。集中管理主要表现在财务资金集中管理、劳务队伍集中管理、项目物资集中招投标管理以及对整个项目的资源的调配。对财务资金的集中管理，企业的财务管理部门可以对企业的资金实现集中的管理，做好规划，控制好财务的成本。对劳务队伍的集中使用管理可以有有效的降低劳务管理混乱的现象，防止在劳务用工方面出现贪污腐败。对于项目物资的集中招投标管理可以控制项目的成本，对项目成本实施透明化管理，可以实现企业效益的最大化。对项目的集中调配管理可以促使企业控制项目的进度，能够确保建筑工程的质量。

2、财务管理的类型

2.1统一会计核算与财务管理制度，实现企业集约化管理

【文章编号】１　００７—９４６７（２００６）０４。００１　００．０４　

建筑企业控制成本是实现　利润最大化的惟一途径　

■王新兰（新疆伊犁师范学院工程系，新疆伊犁８３３２００）　

【摘要】建筑产品的价格　由成本和利润两块组成，价　格一旦确定，控制成本就是　实现利润最大化的惟一途　径。通过对施工项目成本　概念、主要形式的阐述，提　出了从节支、增收两个角度　控制成本的途径。　【关键词】控制成本；价格；　利润：途径　【中图分类号】Ｆ２７５＿３　【文献标识码】Ｂ　一个建筑业企业在社会主义市场经济中所反映　出来的管理水平能力，表现为能否用最低的成本去　生产建设单位满意的、符合合同要求的建筑产品。换　言之，建筑业企业经营管理活动的全部目的，就在于　追求低于同行业平均成本水平，取得最大的成本差　异，建筑产品的价格一旦确定，成本就是决定的因　素。价格是衡量产品竞争能力的一个标尺。价格一般　有成本和利润两块组成，在一个有市场竞争所决定　的产品最优价格的前提下，建筑业企业要想获得尽　可能多的利润，最大限度地控制成本（在不损害质　量、工期目标的前提下）是实现利润最大化的惟一途　径。　１ＯＯ　１施工项目成本　１．１施工项目成本的　概念　施工项目成本是指　建筑企业以施工项目作　为成本核算对象的施工　过程中所耗费的生产资　料转移价值和劳动者的　必要劳动所创造的价值　的货币形式。也就是某　施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和，　包括所生产的主要材料、辅助材料、构配件、周转材　料的摊销费和租赁费，施工机械的台班费和租赁费，　支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部为组　织和管理工程施工所发生的全部费用支出。施工项　目成本不包括劳动者为社会所创造的价值（税金和　利润），也不应包括不构成施工项目价值的一切非生　产性支出。　施工项目成本是建筑企业的产品成本，亦称工　程成本。一般以项目的单位工程作为成本核算对象，　通过各单位工程核算的综合来反映施工项目成本。　在施工项目管理中，最终要使项目达到质量高、　工期短、消耗低、安全好等目标，而成本是这四项目　

工程项目盈利创收方案

一、项目概述

随着经济发展和城市化进程的加快，国家对基础设施建设的需求不断增加，工程项目也因此得到了广泛投资和支持。作为一个工程项目的管理者，除了顾及项目的施工质量和进度外，更要关注项目的盈利和创收。本方案就是为了应对这种需求而设计的。

我们以一座桥梁工程项目为例来进行解释。这座桥梁是连接两个城市的重要枢纽，对于两地的交通和经济发展都有重要的意义。我们的目标是在工程项目的过程中，充分利用各种可能的机会，为投资者赚取更多的利润。

二、盈利创收方案

1. 项目定位与资金筹措

首先，我们要确定桥梁工程项目的定位以及所需的资金。在确定项目定位时，我们要考虑到项目的地理位置、周边环境、规模和用途等方面，以便更好地为投资者提供盈利机会。我们还需要仔细分析项目的资金需求和筹措渠道，确保项目的资金需求得到充分满足。

2. 各方合作共赢

在桥梁工程项目的实施过程中，我们将与各方建立良好的合作关系，实现共赢。我们将与地方政府和相关部门建立合作关系，争取政策支持和优惠条件。我们还将与当地企业合作，实现共赢，为项目创造更多的盈利机会。

3. 设立子公司

在桥梁工程项目的开发过程中，我们将设立专门的子公司来进行项目投资和管理。通过设立子公司，我们能更好地专注于项目的发展，提高项目的利润空间。

4. 资产重组与置换

在桥梁工程项目的实施过程中，我们将不断寻求资产重组与置换的机会，以最大限度地提高项目收益。通过分析市场需求和资产价值，我们将及时调整资产配置，为项目带来更多的盈利机会。

5. 积极开展项目融资

在项目实施过程中，我们将积极开展项目融资，通过多渠道、多形式的融资方式筹集资金，确保项目的资金需求得到充分满足。我们将灵活运用股权融资、债券融资和银行贷款等形式，为项目提供必要的资金支持，实现项目的盈利和创收。

6. 利用项目各个阶段的机遇 在桥梁工程项目的各个阶段，我们将充分利用各种可能的机会，实现项目的盈利和创收。从项目前期的规划和设计、到项目中期的实施和施工、再到项目后期的运营和维护，我们将全面把握项目的关键机遇，为项目创造更多的盈利机会。