ERP软件选型原则

案例一

山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析

东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺!

东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。

东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！

早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。

在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较；二是认真考察ERP生产厂商；三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实地，避免徇私舞弊情况的发生。 经过对国内外数家ERP软件提供商的考察、分析和比较，东阿阿胶最终选择了和佳公司的ERP产品。该产品不仅可以运行在Windows NT

ERP原理与应用第1—6章练习题参考答案

习题一

一、单选题（共10题，每题5分）

1、业务流程重组的组织模型的结构应以（ 产出 ）为中心。

2、BOM的中文含义是（ 物料清单 ）。

3、企业运营的主流程不包括下面的那个环节。（ 质量 ）

4、ERP的核心思想是（供应链管理 ）。

5、协同商务和云计算是在ERP的（ ERPII ）阶段被引入的。

6、精益生产是通过对（ JIT ）研究的基础上发展起来的。

7、关于ERP的发展历程排序正确的是（ MRP、MRPⅡ、ERP、ERPⅡ ）。

8、ERP的核心由（ 物流、信息流 ）和（ ）构成，二者将企业本身、客户、供应商三者串联在一起。

9、闭环MRP在MRP的基础上添加了（ 能力需求计划 ）。

10、MRPⅡ与MRP的主要区别是它运用了（ 管理会计 ）的概念。

二、判断题（共10题，每题5分）

1、企业资源计划的英文缩写是ERP。 √

2、为了避免物料短缺而影响生产的情况，应该适时、适量的增加物料库存量，而增加物料库存量所需要的提前时间就称为提前期。 √

3、精益生产 (lean production，LP) 思想源于日本丰田汽车公司。 √

4、企业经营中，管理一般包括生产控制、物流管理、和财务管理三方面的内容。

√

5、ERP发展到现在经历了订货点法、MRP、MRP II、ERP、ERP II等过程。 √

6、业务流程重组结构应该以任务为中心。 ×

7、企业信息化的发展要遵循PDCA管理循环的模式，不仅要看到自己内部的流程，也要关注整个商业环境中的合作伙伴。 √

8、计划与控制是企业管理的首要职能，它统一指导企业的各项经营活动。 √

9、ERP系统20世纪60年代开始的MRP。 ×

10、价值链的基础活动包括基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。 ×

习题二

一、单选题（共10题，每题5分）

1、下列不属于ERP系统生产计划与控制管理的组成部分的是（ 供应商信息管理 ）。

实用才是好的

——广博集团成功实施高达ERP企业管理软件

□本报记者 吴文强

浙江广博集团是一家专业生产文仪、纳米技术高新材料和进出口贸易为主的大型股份制企业，年出口创汇平均以50%的速度递增。面对日益庞大的“广博帝国”，集团领导开始借助IT技术整合物流、资金流和信息流，全面提升企业整体管理水平。广博集团如何运用自己的一双“慧眼”，在极短时间内走出一条信息化建设的成功之路？

实用导向的软件选型

广博集团信息部经理吴军强谈起集团ERP软件的成功实施，他认为更多归功于集团上下在选型和实施过程中的“实用主义思想”。

广博集团从2001年10月起就开始进行ERP软件的选型。消息一传出，国内外众多ERP 软件供应商纷至沓来。面对如此多的软件厂商，参与软件选型的各级干部眼花缭乱。在此关键时候，在商海磨练多年的广博集团王总发表看法：第一、众多软件公司参与是好事，说明大家看重广博；第二、对待每个软件公司一视同仁，每个公司到来都要认真接待；第三、考察过程“不求名，只求实”。吴军强在软件选型过程中，深入贯彻这一指示，制订了一套完整的考核指标体系。其中最值一提的是：软件必须能够满足集团个性化需求，在现有框架不能满足的情况下，软件公司必须能够提供足够的二次开发。为此，吴军强特意罗列了一些广博集团的个性化需求，看各家软件公司能否实现。此招一出，果然见效，剩下有能力又愿意做的公司不多了！最后，集团总经理亲自参与，相中了杭州高达软件系统有限公司的Golden ERP4.0系统。

项目选定后，许多同行曾经咨询过吴军强，过多的二次开发就不怕软件不成熟吗？吴军强说，其实当时心理也没有底，跟着感觉就走下来了，现在看来，有二次开发的软件就一定不成熟的看法是片面的，当初如果不重视二次开发，这个项目恐怕早就完了。因为广博集团拥有8个独立核算分公司、5个生产分厂，每个分厂下面又设置了若干个生产车间，内部数据流相当复杂，而且广博拥有自我特色的管理模式，任何一套软件想不经过二次开发而直接使用几乎不可能。当问到有过多的二次开发，系统升级怎么办时，吴军强说：“其实企业上 ERP软件的目的不是为了升级，而是为了把企业管好。使用过程中确实有新的需求出来，包括一些个性化的内容，一个有诚意的软件公司肯定会帮助解决的，系统的稳定运行和功能改进关键在于软件公司持续服务的诚意及能力。”

简述erp项目实施的基本原则。

ERP项目实施的基本原则

ERP（Enterprise Resource Planning）是企业资源计划，它是一种集成管理的信息系统。在ERP项目实施过程中，有以下几个基本原则。

一、需求分析：ERP项目实施前，必须全面了解企业的业务流程和管理模式，对企业的需求进行分析，明确实施的目标和范围。

二、项目规划：ERP项目实施需要制定详细的计划，包括实施阶段、时间表、进度安排、资源分配、预算和风险评估等。

三、组建项目团队：ERP项目实施需要组建一个专业的项目团队，团队成员应具备多方面的技能和知识，确保项目的成功。

四、管理变革：ERP项目实施将带来管理模式和业务流程的变革，必须进行全面的组织和文化管理，保证组织机构和员工的适应性。

五、系统实施：ERP系统的实施是一个复杂的过程，需要充分的测试和验证，确保系统的可靠性和稳定性。

六、培训和支持：ERP项目实施后，需要对员工进行培训，并提供相关的技术支持和服务，以确保系统的正常运行和维护。

综上所述，ERP项目实施需要全面的规划和管理，以确保项目的成功和企业的发展。