标杆房企高激励的3 个3 解读知识分享

明源地产研究院：项目运营知识大分享9——应对重于预测，构建弹性经营计划管控体系亲爱的朋友：您好！面对寒气更加逼人的2012年，“促销售，少拿地、不开工、缓建设”渐渐成为中国房企过冬的主流策略，明源结合自身研究，总结标杆房企实践，认为这“12字策略”相对被动，应对寒冬，房企更应主动出击，构建一套“弹性”的经营计划管控体系。

构建一套更有“弹性”的经营计划管控体系，才能够应需而变，让开工节奏、销售计划等环环相扣，产供销高度匹配，减少大量资金被存货和土地占据，规避现金流风险。

非常欢迎您与我们邮件或者电话互动！感谢您的关注！下面是我们分享：构建一套更有“弹性”的经营计划管控体系，才能够应需而变，让开工节奏、销售计划等环环相扣，产供销高度匹配，减少大量资金被存货和土地占据，规避现金流风险。

面对寒气更加逼人的2012年，“促销售，少拿地、不开工、缓建设”渐渐成为中国房企过冬的主流策略，明源结合自身研究，总结标杆房企实践，认为这“12字策略”相对被动，应对寒冬，房企更应主动出击，构建一套“弹性”的经营计划管控体系。

一、快周转，需构建弹性经营计划体系寒冬下，房企与其预测政策变化、房价走势，还不如勤练内功、主动出击，这正如万科强调的“应对重于预测，一切应市场而变”。

在2011年末郁亮抛出“过冬论”后，2012年万科就宣布进入“过冬模式”，并确定“现金为王、积极定价、不囤地、收缩投资、审慎储地”的经营策略；而同样，招商地产强调“站在整体经营视角，以销定产，并将保销售作为重中之重”，调整经营节奏，快速应变市场。

在市场层面，由于政策的持续调控和客户敏感性与挑剔性，销售乏力，导致房企早期大规模、大批量的推盘模式很难继续，为更好地应对模糊市场和挑剔客户，大批房企销售模式开始从早期大批量推盘模式修正为“小批量、快周转”的推售模式，以前多组团、多楼栋渐渐改变为“小组团、小批量”这种“小步快跑”的销售模式。

同时，不断测试客户心理价位，让价格与销售速度关系更合理，保证项目利润的实现。

【杭州】标杆房企营销模式与实战案例策略解析(8月3-4日)【课程背景】2013年，中国房地产行业从“黄金十年”进入“淘金十年”，房地产营销从“粗放”走向“精细”，从“勇气”走向“专业”，从“传统”走向“新媒体”。

克而瑞信息集团品牌总监，房地产营销专家，活跃微博达人，特别推出2013年最新课程：《标杆房企营销模式与实战案例策略解析》。

【课程特点】1、从实战到理论，从理论再到实战。

操盘心得之上，理论解析之上的生动幽默分享。

2、从企业到项目，从项目再到企业。

前所未有的地产营销培训逻辑，深入浅出剖析。

3、从策略到创意，从创意再到策略。

地产广告长期监测与品牌营销研究实践的结合。

【王牌导师】黄老师：2010-2013新浪乐居上海最具影响力微博得主；2011 CIHAF最具影响力房地产微博达人奖；成全机构董事副总经理（2007-2010）；相互广告（上海）策略总监（2007）；新聚仁机构企划经理，项目四部总助（2004-2007）；兆丰国际集团企划、销售（2002-2004）；曾为华润置地、亿城股份、万科地产、万达、万通、银亿、协信、旭辉、蓝光地产、振业地产、中南集团、中锐、中冶、花样年、博加广告、新浪乐居、FTA建筑设计等知名企业服务；主要操作项目有：北京亿城西山华府，亿城西山公馆，运河岸上的院子；上海青年城，香梅花园，九城湖滨国际公寓，万科四季花城；天津倍儿幸福，津福荟餐馆；深圳华润幸福里；苏州华润平门府，亿城新天地，沙发社区，左岸香颂，协信圆融阿卡迪亚，旭辉芭堤兰湾，中锐山水映像，STAGE时尚舞台，壹克拉；嘉兴金都国际社区（金都九月洋房,朗轩,金都佳苑），桃源小洲；无锡万达广场，加州洋房；南通万通城，万濠华府，中港城，优山美地；镇江优山美地，中冶蓝城；杭州三水一生；磐安翡翠天堂；大庆银亿阳光城；厦门国贸天琴湾；南昌香溢花城。

【课程大纲】【课程说明】[组织机构]：中房商学院中房博越[时间地点]：2013年8月3-4日杭州（具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组）[培训费用]：人民币3280元/人（含讲师费、场地费、茶歇、资料费等）会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。

问鼎HR总监殿堂的《人力资源操作大全》系列永泰房地产集团（北京）公司项目公司绩效激励办法（试行稿）二○○八年三月目录目录 (1)第一章总则 (2)第一条目的 (2)第二条原则 (2)第三条适用范围 (2)第二章经营业绩考核 (3)第四条项目公司年度业绩考核指标确定 (3)第五条项目公司年度业绩考核指标评定 (3)第六条项目公司员工个人考核指标确定 (3)第三章绩效考核实施 (4)第七条考核层级 (4)第八条考核程序 (5)第九条考核周期与绩效奖发放 (5)第四章绩效奖励额度及相关系数 (6)第十条项目公司总奖励额度确定 (6)第十一条项目公司员工个人年度绩效奖额度确定 (7)第十二条项目奖励相关系数说明 (7)第五章绩效考核结果运用 (8)第十三条员工绩效奖发放 (8)第十四条员工工资与岗位调整 (9)员工工资与岗位调整详见《公司绩效管理制度》。

(9)第六章项目公司年度绩效奖发放 (9)第十五条项目公司年度绩效奖发放原则 (9)第十六条项目绩效保证金 (9)第十七条延期交房违约金 (10)第十八条项目公司年度绩效奖发放的审批 (10)第七章附则 (11)第一章总则第一条目的为保障经公司批准的项目公司年度经营工作计划和目标管理责任状的完成，实现经营团队目标价值最大化，规范各层级绩效管理，调动团队积极性，保证责权利对等，结合公司绩效管理制度，特制定本办法。

第二条原则（一）逐级考核原则按照项目公司考核层级体系（项目公司考核层级表），各级主管负责人对年度经营工作计划分解目标负直接领导责任，要直接领导下属员工开展工作，检查并落实各项工作的完成情况。

（二）结果导向原则根据月度计划执行情况，结合日常不定期对各责任部门的目标执行情况检查，做到依据员工日常绩效达到即时奖惩，并与年终奖惩相结合。

（三）员工个人绩效奖励与经营业绩相关原则员工个人绩效奖励分为季度绩效奖与年度绩效奖，根据项目公司整体业绩与部门业绩，以个人工作完成情况为依据发放。

企业激励机制存在的问题（5篇）第一篇：企业激励机制存在的问题企业激励机制存在的问题企业都想通过自己的激励措施来调动员工的积极性来为他们工作，但实际的激励效果却不那么明显。

形成这种现象的主要原因就像在于，管理者们往往单凭经验或感觉行事，常常步入无效激励的胡同。

主要问题主要存在于以下四个方面：1、士气低落才激励。

很多管理者都认为激励是常规性的工作，无须花太多的精力。

其结果呢，至到公司内部人员频繁跳槽，才认识到激励的重要性，但已为时过晚。

激励应保持连贯性，才能有效调动员工积极性，留住人才。

2、物质激励与精神激励有失偏重，形式单一。

现实中，一些企业并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。

在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。

造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。

因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。

在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。

3、轮流坐庄搞平衡，挫伤了先进员工的工作积极性。

企业激励过程中往往难以做到拿真正标准来衡量，评先评优轮流坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持着落后，激励成为可有可无的工具。

4、缺乏考核依据，激励成为无源之水一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。

企业效益好时，领导一拍脑袋，就发奖金，多少研究一下就敲定。

大多的企业比较流行的做法是，“当官”的多拿一些，员工少拿一些。

奖金成了“大锅饭”，发了白发。

激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。

企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报，这才能调动大家积极性，促进企业的发展。

以上四个方面的问题很多企业都存在，特别是中小企业，企业人少规模小，管理方面老板一竿子插到底，等发现问题时候再去补牢，往往会给企业带来损失。

标杆地产行业中层干部管理八步法第一部分：标杆地产企业战略地图、OGSM与绩效管理实战演练公司面临的问题：☞公司战略不明确，战略似乎与人力资源管理无关？☞公司战略无法分解，考核指标靠同行参考或者自己想出来？☞部门计划靠部门自己上报，多报者多吃亏，少报者少吃亏？☞部门部基本没有什么计划，想到哪里做到哪里？☞部门负责人责骂员工的次数远远多于培养员工的次数，部门负责人喜欢“媚上欺下”？☞部门负责人的绩效面谈流于形式，主要是强迫员工签字，基本不考虑员工的职业生涯？☞绩效考核制度冗长复杂，实施一次绩效考核等于累垮一次身体？☞绩效考核实施一次，员工伤害加深一次，员工对绩效考核深恶痛疾？☞绩效考核与公司企业文化没有什么接口，与人才培养也没有什么关联，只是为了加薪、惩罚或者提升而考核？本部分的收获☑在公司战略不是非常清晰的情况下，懂得如描述战略；☑如根据公司战略推导公司战略举措，进而根据BSC分析出公司的KPI；☑分享标杆企业的《战略地图》和《目标责任书》；☑如根据战略编写部门年度工作计划和员工工作计划；☑如将KPI分解为行动计划；☑如在不是很成熟的企业实施绩效管理；☑如实施考核等级和考核幅度，解决部门大小和考核层级乱杂无章的现象；☑如利用绩效管理推动公司员工培训和人才开发；☑如实施绩效面谈，如将绩效面谈落到实处，了解Q12与破解翰威特敬业度的关注重点；☑解答绩效管理中遇到的各类难题和疑惑。

课程大纲第一章：战略地图1.战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用2.如描述企业战略3.如通过战略地图分解战略4.如通过平衡积分卡诠释战略地图5.地产企业如通过财务层面、客户层面、部流程层面和人力资本层面的战略地图分解战略举措和关键KPI6.如通过战略地图推导战略举措、分解KPI7.分组演练房地产企业公司战略地图的编制，及战略举措的编写8.分享标杆地产地产战略地图9.分享标杆地产《KPI指标库》与《经营目标责任书》第二章：通过战略地图分解OGSM1.OGSM与战略地图之间的关系2.地产企业推行OGSM的目的及OGSM与计划的关系3.如编写房地产企业的Objectives，推导Goals，房企Goals有关键要求4.如通过地产企业的Goals分解Strategies，房企Strategies有关键要求5.如通过地产企业Strategies分解Measures，房企Measures有关键要求6.如设置地产企业公式类的定量指标和扣分类的定量指标7.如设置房地产企业定性类的考核指标8.地产企业KPI指标的设置需要注意那些关键问题9.如根据工作比重对房地产企业指标进行分类10.如通过OGSM推导地产企业部门年度计划和个人年度计划案例分析：分享标杆地产OGSM第三章：绩效管理（以标杆体系为准）1.绩效管理的目的与在房企中的重要性2.各级管理人员在绩效管理中的角色定位3.考核期、考核容与考核对应关系管理4.标杆房企行为考核讲解5.绩效辅导6.考核实施7.强制排序8.结果运用9.年度绩效考核与“V会议”讲解10.年度考核的结果运用11.如在不规企业实施绩效管理12.标杆房企《绩效管理制度》分享第四章：员工关爱管理（标杆体系）1.员工激励的定义与历史沿革2.激励理论与其在管理中的应用3.员工激励原则4.员工激励措施5.标杆企业派遣管理与福利管理分享6.标杆企业员工关爱实操分享支持本课程文件1.某标杆企业全套绩效管理制度、实施办法和表单，涵盖历年不同版本2.某标杆企业绩效管理工程中所需要的各类工具和表单3.某标杆企业的全套述职资料，涵括地产开发各部门，具有很强专业性和高度4.某标杆企业的全套目标责任书，涵括公司级和部门级，包含所有地产开发部门5.某标杆企业战略地图6.某标杆企业的OGSM7.某标杆企业人才盘点工具8.某标杆企业奖金管理相关制度9.某标杆企业绩效管理系统格式与模板第二部分：标杆地产组织管控与人才测评公司面临的问题：☞公司人数为什么越来越多，而人工效能却没有明显提升？☞为什么集团与子公司之间不清不楚，扯皮现象如此重？☞公司职能管理和项目部之间管理不清不楚，好做的事情抢着做，不好做的事情谁都不做？☞为什么部门之间不平衡，多做的多错，少做的绩效却很好？☞公司员工晋升凭老板一句话或者一个典型事件，员工提拔随意性很大？☞公司的职级也是乱七八糟，什么称呼都有，简直到了弄不清楚谁高谁低？☞招聘的时候，人力部门和用人部门标准不一样，人力部门认为好的，用人部门却说很差？☞用人部门埋怨：怎么人力资源部门总是找不到合适的人才，人都到哪里去了；☞素质模型都高高在上，似乎与人力资源管理没有关系；☞面试的时候不知道问什么问题，也不知道什么样的人适合企业，不知道心中那杆称是啥样的？ 本部分的收获☑了解集团到底管什么，区域公司在管什么，城市公司在管什么，为什么这样管；☑为什么不同公司的集团公司、区域公司以及城市公司的组织架构不一样，组织架构到底如设置；☑如编写集团与各公司之间的授权体系；☑如设置职务体系，职务体系设置需要考虑哪些问题；☑如处理公司与项目之间的管理边界；☑如根据公司战略、企业文化和价值观推导素质模型；☑如在人力资源各个领域运用素质模型，确保公司动作的一致性和连续性；☑如拓宽招聘渠道，增强自己猎人的能力，找到老板喜欢的人；☑如实施人才测评，提高自己的“法眼”，增强招聘人才的效度和信度；☑如实施实习生招聘和校园招聘，如将自己触角在高校中畅通无阻；☑解答组织管控、人才招聘以及人才测评中遇到的各类难题和疑惑。

房地产合作开发之“代建”模式解读制造业有个热词，叫做OEM，就是代工的意思。

在房地产行业，也有一个类似的词，叫代建：一家普通地产商，把自己的地块交给大牌房企来开发，打上这家大牌房企的旗号，这样就可以卖得更贵、更快。

近几年，龙头房企发展成熟，拥有良好的品牌和成熟的产品线。

同时，还有很多地方性小房企拥有良好的土地资源，但开发能力、资金实力有限，产品无法产生溢价。

在这样的背景下，双方进行代建合作就能产生1+1＞2的效果。

房地产代建是由拥有土地的委托方发起诉求，由拥有项目开发建设经验的专业代建方承接，双方通过平等协商建立合作关系，最终实现共同盈利的一种合作开发模式。

代建方通常是品牌房企，其在品牌、产品、成本、融资、管理、团队等方面积累的成熟的经验，可为委托方提供项目定位、规划设计、工程管理、成本管理、招投标管理、营销管理、品牌管理、交付管理等开发全过程服务。

最初的代建模式是房企帮政府建保障房及市政设施，盖得比一般的商品房还要美，代建收入一般不超过建安工程的3%，利润微薄。

后来，品牌房企开始给其他小开发商代建项目，所获得的利润相对更高，部分能达到销售收入的5%-8%。

如果延展到前期的规划设计到后期物业管理，全程获得的收益并不比单独拿地开发低。

再之后，品牌房企又把资本引进代建项目，代建方向符合投资标准的代建项目提供融资支持，或通过其合作金融机构提供融资、代建方提供增信措施。

在地产融资政策收紧的背景下，小房企很难取得外部融资，而品牌房企具有多种融资渠道，能有效解决小房企的融资难困境，让各方都欢喜。

通常情况，代建方会赚取一些融资成本利差。

现在，就玩得更复杂了。

以绿城的代建4.0为例，既包括事前的基金安排与销售约定机制（有点售价对赌的意思），也包括事中的各种管控，更涵盖了楼盘交付之后的各种服务。

用他们自己发明的专业术语来说，叫做「QR协定」（品质信用协定）与「VS计划」（价值分享计划）。

1.商业代建与土地确权的房地产项目对接，由委托方提供土地并承担全部或主要的投资，代建方根据项目方需要向项目输出品牌，派驻专业的开发团队，承担开发任务，提升产品的市场价值，并为符合要求的部分项目提供融资服务。

XX房地产开发有限公司管理制度汇编（doc104页）1、本汇编所包含的任何条文、条款、均由公司办公室负责解释。

2、本公司汇编已经批复下发，即为公司最高行为准则，公司各单位、各部门所属员工必须严格遵守执行。

3、本制度汇编是公司房地产开发项目施工的基础管理文件，旨在规范项目实施过程中的有关业务活动。

4、本制度汇编在执行过程中，由于部门工作内容，职责的变化需要修订，增删汇编中相关条款的，由办公室负责修正。

5、本制度汇编由公司办公室负责编制，发放、修改与管理。

在执行过程中如有问题，应及时反馈办公室，以便及时补充。

6、本制度汇编作为公司内部的核心文件，未经公司许可，任何单位与个人不得以任何方式在公司以外的场合出示。

管理制度总纲公司以“和谐、创业、公平、向上”为根本。

坚持以人为本的经营管理理念，在房地产市场中充分发挥公司在资金、人才、经验、技能、社会网络和信息网络等方面的优势，开展房地产开发及销售业务。

第一条公司全体员工都必须自觉维护和遵守公司的各项规章管理制度和各项纪律、决定，积极为公司的发展状大奉献个人的聪明与才智。

第二条公司的一切财产属公司法人所有，禁止任何组织和个人用任何手段损坏公司的形象和声誉，破坏公司的发展。

第三条公司为全体员工提供平等的竞争环境和晋升机会，鼓励广大员工积极向上的开展工作热情。

第四条公司欢迎广大员工就公司的事物及发展基础合理化的建议，对有突出贡献者，公司给予奖励和表彰。

第五条公司倡导员工团结互助，同舟共济、发展集体协作和集体创造的精神。

第六条公司为员工提供良好的经济收入，并随着经济效益的提升而提高员工的各方待遇。

第七条公司实行考勤、考核等制度，立求端正工作作风和提高工作效率，反对办事工作迟缓和不负责任的工作态度。

第八条公司提倡艰苦创业，厉行节约，降低成本，提高效益，坚决反对铺张浪费的恶劣作风。

第九条公司提倡员工刻苦学习科学文化技术知识。

公司为员工提供学习深造的条件和机会。

提高员工的素质水平，造就一支思想和业务过硬的员工队伍。

股票增值权激励计划股票增值权激励计划是一种企业激励员工的机制，通过向员工提供股票增值权作为激励，可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，激发员工对企业业绩的积极性与责任感。

本文将从股票增值权激励计划的定义、原则、实施步骤以及优缺点等方面进行详细的探讨。

一、股票增值权激励计划的定义股票增值权激励计划是指公司向员工提供一种特殊的股票权利，允许员工在一定条件下购买公司股票的权利，以鼓励员工为公司的利润增长和股价上涨而努力工作。

通常，这种激励计划会设定一定的激励期限和条件，员工在达到特定目标之后才能行使购买股票的权利，从而实现股票的增值。

二、股票增值权激励计划的原则1. 公正与公平：激励计划要建立在公正与公平的原则之上，确保各级员工都能有机会参与激励计划，并分享企业成长所带来的回报。

2. 激励与约束相结合：激励计划不仅要激发员工的工作热情和积极性，还需要适度的约束，以避免员工出现道德风险和短期行为导致的不良后果。

3. 长期持续性：股票增值权激励计划的设计要能够引导员工长期参与企业的经营管理，促进企业的稳定发展和长期价值创造。

三、股票增值权激励计划的实施步骤1. 制定激励计划方案：企业应根据公司实际情况和员工需求，制定符合公司利益和员工激励目标的激励计划方案，包括激励对象、激励方式、激励期限、激励条件等内容。

2. 公开透明公告：企业应通过内部沟通、培训等方式向员工公开激励计划的详情，保持公开透明，确保员工了解激励计划的具体内容和操作规则。

3. 设定激励目标：企业应根据业绩指标、市场表现等因素，合理设定激励目标，明确员工需要达到的标准和条件。

4. 实施激励计划：一旦激励计划方案确定，企业应按照约定的条件和程序，开始正式实施激励计划，包括向员工提供股票增值权、监测员工绩效等。

四、股票增值权激励计划的优缺点1. 优点：（1）吸引和留住人才：股票增值权激励计划能够吸引高层次人才，增强员工对企业的忠诚度。

（2）激发员工积极性：股票增值权激励计划可以激发员工积极性和创造力，增强员工对企业业绩的责任感。

3招玩转二三级联动营销（超实战）2014-08-2612万地产人在读明源地产研究院二三级联动看似简单，其实背后的机关很多，稍有不慎，就可能“偷鸡不成蚀把米”，甚至被其绑架。

作者：明源地产研究院刘策目前，“二三级联动”营销模式仍被多数房企追捧。

作为全员营销的范畴之一，“二三级联动”可以深度挖掘并盘活多方面客户资源，拓展新客户，增强推广力度，扩大项目及品牌影响，提升成交率，进而满足快速走货的要求。

二三级联动看似简单，但背后的机关很多，稍有不慎，就可能“偷鸡不成蚀把米”，甚至被这种模式绑架。

那二三级联动到底应该怎么做呢？这背后有哪些机关、窍门和注意事项？▌合理的利益分配首先是二级代理和三级中介的利益分配问题。

关于二三级利益分配，需要重点把握三大关键点：1、二级代理：向前看，做加法，不影响原代理公司利益在进行二三级联动时，首先就必须平衡照顾好既有代理商的利益，否则就有可能“招来女婿气走儿子”。

目前房企在实施二三级联动时，针对二级代理公司，为控制营销成本，一般会规定不同的佣金计提比例，比较常见的是转介客户佣金计提比例要比正常到访客户佣金低，这种做法有其合理之处，但由此在现实中往往会出现一个问题，那就是代理公司的置业顾问对转介客户的接待热情不高，导致转介客户成交率低。

因此，对于成长性房企而言，如果自身的管理成熟度还不高，则建议做加法，不管是到访客户还是转介客户，都保持原代理公司的佣金费率不变，从激励机制上保障二级代理与三级中介的利益一致性，形成良好合作氛围，防止代理公司的消极行为。

这种方式虽然表面上看成本要更高些，但对于刚接触二三级代理而言，这其实是为经验买单。

当然，对于管理成熟度高的房企而言，则可以采取差异化的佣金费率，不过需要房企匹配强有力的现场管理，比如某标杆房企为提高转介成交率，在营销合同中约定对代理公司置业顾问转介成交率进行排名，倒数10%予以淘汰，另外还有的标杆企业会把转介客户接待权交由中介业务员来选择，来反向约束置业顾问的跟进质量。

雨陈国际贸易有限公司高管薪酬激励问题与对策研究专业：人力资源管理班级：2007级1班姓名：胡海宇目录引言 (5)1概述 (5)1.1企业高管的界定 (5)1.2高管薪酬 (6)1.3高管报酬激励的理论基础 (6)1.4雨陈国际贸易有限公司概述 (9)2. 雨陈国际贸易有限公司高管薪酬激励存在的问题 (10)2.1高管薪酬激励制度环境不完善 ........................ 错误！未定义书签。

2.2公司整体薪酬结构不合理............................... 错误！未定义书签。

2.3高管薪酬制度不规范 (16)3．对策............................... 错误！未定义书签。

3.1提高薪酬水平............................................... 错误！未定义书签。

3.2改变旧观念适应变革,正确认识薪酬激励理论.... 错误！未定义书签。

3.3注重长期激励，建立“双赢”的局面............... 错误！未定义书签。

3.4实施多层次，有差别的激励机制 ..................... 错误！未定义书签。

结论. (19)致谢 (20)参考文献 (21)薪酬制度是公司治理的一个重要方面，一套好的薪酬制度将会有助于企业的发展和成长。

我国改革开放已经走过了几十年的历史，现代企业制度的框架已经建立起来，也正是随着市场经济的发展，管理层的薪酬激励越来越受到利益相关者的关注，其重要性也日益突出。

企业经理人科学正确的决策直接影响着与企业相关各利益主体的利益，所以对经理人的激励是现代企业治理的重要内容之一，在我国现代企业制度建立健全过程中，企业高级管理人员薪酬激励问题一直都是被广泛关注的话题。

一个行之有效的薪酬激励机制对于发挥公司人力资源潜力，建立积极向上的企业文化并推动企业不断发展都至关重要。

房地产标杆企业研究目 录一、发展沿革与当前市场表现 (4)1、2010年“第三步战略元年” (4)2、企业背景 (4)3、远洋地产之2008年“非常表情” (5)4、当前远洋地产发展态势与指标 (5)二、发展战略：国企改造的典范 (10)1、远洋地产发展战略：去国企化之路 (10)2、引入战略投资者对远洋地产发展的推动 (11)3、共赢：战略投资者获得高收益 (11)4、进一步引进“实力派”大股东 (12)三、土地策略：土地并购领先者 (12)1、远洋地产当前土地储备分布情况 (12)2、远洋地产“土地并购”策略和成效 (14)四、资本运作：借助外力迅速扩张 (17)1、远洋地产2009年资本运作 (17)2、资本专题：IPO之路——借力外部资本融资规模翻番 (18)3、资本专题：远洋地产上市数月后的债务结构调整 (18)五、产品线：组织调整支持产品品质 (19)图表目录图表 1:远洋地产2008-2009年销售区域变化 (6)图表 2:09年销售额增长率（同比08年） (6)图表 3:09年销售额增长率（同比08年） (7)图表 4:北京项目分布 (7)图表 5:远洋地产财务状况 (8)图表 6:远洋发展历程 (10)图表 7:原第二大股东中化集团对远洋地产持股情况历史变动 (11)图表 8:远洋地产前三大股东的结构 (12)图表 9:远洋地产在七个城市的土地储备分布情况 (13)图表 10:远洋地产区域市场项目分布 (13)图表 11:09年远洋地产拿地项目 (14)图表 12:远洋地产项目并购/合作项目 (15)图表 13:远洋地产土地一级开发项目 (16)图表 14:2009年重要融资行为 (17)一、发展沿革与当前市场表现作为一家聚焦在北京和环渤海地区的品牌房企，2009年，远洋地产首次进入“百亿房企”阵营。

2009年，远洋地产销售额达到创纪录的140亿元人民币，同比增长约100%，比调整后的全年销售预期目标高出27%。

房地产销售培训知识大全目录一、房地产基础知识 (3)1.1 房地产定义与特点 (4)1.2 房地产市场概述 (5)1.3 房地产类型与结构 (6)1.4 房地产法律法规 (8)二、房地产市场分析 (9)2.1 市场供需分析 (10)2.2 市场价格分析 (11)2.3 市场趋势预测 (13)2.4 竞争对手分析 (14)三、房地产销售策略 (15)3.1 客户需求分析 (17)3.2 销售渠道选择 (18)3.3 销售定价策略 (19)3.4 销售促销策略 (20)四、房地产销售技巧 (20)4.1 销售口才与沟通技巧 (21)4.2 客户关系管理 (23)4.3 谈判技巧与策略 (24)4.4 合同签订与履行 (25)五、房地产销售团队建设与管理 (27)5.1 团队组建与人员选拔 (28)5.2 团队培训与发展 (29)5.3 团队激励与考核 (30)5.4 团队文化与团队凝聚力 (32)六、房地产销售风险管理 (34)6.1 市场风险分析与应对 (35)6.2 法律风险分析与防范 (37)6.3 政策风险分析与应对 (38)6.4 员工风险管理与培训 (40)七、房地产销售实战案例分析 (41)7.1 成功案例分享 (42)7.2 失败案例分析 (43)7.3 教训与启示 (45)八、房地产销售趋势与展望 (46)8.1 当前房地产销售形势分析 (47)8.2 未来房地产销售发展趋势 (49)8.3 房地产销售创新与挑战 (50)九、房地产销售人员的职业规划与发展 (52)9.1 职业定位与目标设定 (53)9.2 职业发展路径与晋升机会 (54)9.3 职业素质与能力提升 (56)9.4 职业心态与自我管理 (57)一、房地产基础知识房地产定义：房地产是指土地及土地上的建筑物、构筑物等不可移动的物业，包括住宅、商业、工业等各类用途的房产。

房地产市场：房地产市场是指房地产买卖、租赁、抵押、投资等经济活动的总称，是市场经济体系的重要组成部分。

员工激励方案模板目录一、前言 (2)二、员工激励原则 (2)2.1 针对个体差异进行激励 (3)2.2 奖励与惩罚相结合 (4)2.3 激励与约束相结合 (6)2.4 确保公平公正 (7)三、员工激励方法 (8)3.1 物质激励 (9)3.1.1 薪酬激励 (10)3.1.2 福利激励 (11)3.1.3 健康保障 (12)3.2 精神激励 (13)3.2.1 表扬与认可 (14)3.2.2 培训与发展机会 (15)3.2.3 职业晋升机会 (16)3.3 综合激励 (18)3.3.1 企业文化激励 (18)3.3.2 团队激励 (19)3.3.3 创新激励 (21)四、员工激励方案设计 (22)4.1 激励需求调查 (23)4.2 激励目标设定 (24)4.3 激励措施制定 (25)4.4 激励方案实施与调整 (27)五、员工激励效果评估 (28)5.1 激励效果评价指标 (29)5.2 激励效果评价方法 (30)5.3 激励效果反馈与改进 (31)一、前言随着公司的持续发展与创新，我们深知员工的力量是推动企业进步的关键动力。

为了感谢大家对公司的不懈付出与努力，并进一步激发大家的积极性、创造力和团队精神，我们特制定了此员工激励方案。

此激励方案旨在明确表达公司对员工的认可与尊重，通过设立一系列奖励措施，激励员工在各自岗位上发挥出最佳水平，共同为公司的发展目标努力奋斗。

通过实施此激励方案，不仅能够提升员工的工作满意度和归属感，还能加强公司的凝聚力和竞争力，进而促进公司的长期繁荣。

我们鼓励每位员工发挥自己的潜能，在实现个人职业目标的同时，为公司的整体发展贡献自己的力量。

本激励方案将结合公司的实际情况和员工的需求，从多个角度进行全方位的激励，以期达到公司与员工的共同发展。

二、员工激励原则公平性原则：所有员工都应按照其工作表现和贡献得到公平的奖励，确保激励措施的透明度和一致性。

激励与约束相结合原则：将激励机制和约束机制相结合，使员工在追求个人利益的同时，也能满足企业发展的需要。

一、引言 (2)二、產業概述 (2)三、關鍵成功要素分析 (3)3-1：策略規劃與領導 (3)3-1-1 DQLP品質領導流程 (4)3-1-2 策略發展流程 (5)3-1-3 創新學習的環境 (5)3-1-4 組織績效評估 (6)3-1-5 改進領導力 (7)3-1-6 企業哲學與責任 (7)3-1-7 環境安全與保障 (8)3-1-8 人力資源管理 (8)3-1-9 供應商合作 (8)3-2：資訊分析與共享 (8)3-2-1 績效管理 (9)3-2-2 資源配置 (9)3-3：顧客與市場聚焦 (10)3-3-1 顧客與市場知識管理 (10)3-3-2 傾聽與學習 (10)3-3-3 顧客焦點與評估 (11)3-3-4 矯正行動報告 (11)3-3-5 顧客滿意度 (12)3-3-6 績效評估 (12)3-4：人力資源管理 (12)3-4-1 工作系統 (13)3-4-2 報償與誘因 (13)3-4-3 員工教育、訓練與發展 (13)3-4-4 員工福利與滿意度 (14)3-5：作業流程管理 (15)3-5-1 流程設計 (15)3-5-2 品質與產品績效要求 (15)3-5-3 評估與改進流程 (16)3-5-4 支援流程 (17)3-5-5 供應商與合作流程 (17)3-5-6 流程改進 (18)策略意涵 (18)資料來源 (20)一、引言標竿學習（Benchmarking）的原則在於和最佳實務（Best practice）或世界級（world-class）的行業做比較，經過分析之後，將最佳實務整合至本身的作業流程之中，提升企業的競爭力。

標竿學習根據Michael J. Spendolini的說法可分為五個階段流程，首先第一個階段便是『決定向標竿學習什麼？』在此，針對汽車零組件業，本團隊遴選出在2000年榮獲美國國家品質獎（Malcolm Baldrige National Quality Award）的Dana 汽車零件公司，旗下共有七個策略事業單位（Strategic Business units），其中獲獎的事業單位便是隸屬於汽車系統（Automobile System Group）的Spicer Driveshaft部門。

对房企“三道红线”的20个看法输血难了，房企越来越依赖自身造血能力和成本能力文\潘永堂1，三道红线第一感叹是中国楼市真正的操盘手，不是开发商，而是政府。

以前是土地在政府手里，前些年价格也被政府进行针对管控，而资金闸口，其实本就一直被政府控制，比如拿地端同样对自有资金的刚性要求，但这一次，三道红线开始对公司内部经营指标、对企业内部资金安全维度提出了直接红线和触线管控，震慑感是巨大的。

2，有人说政策是不是管多了，比如很多经济学家喜欢市场经济，的确市场经济有很多好处，比如效率更高，比如它让市场竞争倒逼所有房企进入良币驱逐劣币的进化效应，而老百姓通过那些企业的激烈竞争获得自己更高性价比的房子，但完全和半完全市场经济的剧烈周期波动、巨大价格波动是中国社会所不能容忍的，也是金融和老百姓不能忍受的。

作为政府去“操盘”房地产的大框架，大逻辑和众多红线，这是有宏观必要性的——这既是房地产行业高度民生属性的反向需要，也是金融体系安全不被冲击的前提，更是地产行业自身健康长期发展的需求。

后者而言每次调控政策企业家都拥护是为了行业健康发展，这不是套话，而是真实期待，一个行业老是大起大落，周期太强，企业家是没法好好做企业的。

所以，政府如果不“高压低托”房地产，房地产剧烈波动也非房企之福。

所以，老潘提醒，三道红线也好，政府操盘手也罢，房地产这个巨无霸行业，一个稳中有进，是行业之福，也是企业之福。

3，三道红线是否凶狠，核心取决于当下房企的资金面现状。

按照三道红线，地产头部4强就有恒大、融创2家不达标，50%不达标。

按照百强房企来说，有预计大半房企都踩到了三条红线，比如富力、佳兆业、阳光城、绿地等明星房企……如果按照“法不责众”的原则，今天的三道红线可谓“来势凶猛”。

4，具体我们也看看3条红线的刻度高低如何？其一净负债率超过100%，剔除预收款后资产负债率大于70%，这是反映房企负债结构层面的2条红线，到底高不高？对标成熟房地产经济体的香港房企，这2条红线简直是不可能之天花板，直接可以叫无效线，但这样看没意义，因为大陆房地产阶段不一样，但从当下大陆房地产而言，应该分三类来说，对已经解决规模焦虑的大型房企而言，这是高的；但对正在做规模的房企而言，其实也不算高。

三棵树工程涂料销售人员的激励政策激励政策是一个企业用来鼓励和激励员工的有效手段，能够提高员工的士气和工作积极性。

三棵树工程涂料销售人员的激励政策应该包括以下几个方面：工资激励、奖金激励、晋升激励、培训激励和团队合作激励。

首先，工资激励是最基本的激励手段。

三棵树工程涂料销售人员的工资应该根据个人的销售业绩和工作表现来确定。

设定一个基本工资，可以根据月度或者季度的销售量来加以提成。

销售量越高，提成比例也可以相应提高，这样可以鼓励销售人员积极主动地开拓市场，提高销售额。

其次，奖金激励也是重要的激励手段。

三棵树工程涂料销售人员可以设立一些销售奖金，根据销售额的不同进行奖励。

可以设立月度销售冠军奖，季度销售冠军奖以及年度销售冠军奖等。

通过设定奖金来激励销售人员的竞争意识，促使他们更加努力地工作。

此外，晋升激励也是一种有效的激励手段。

三棵树工程涂料销售人员可以根据他们的业绩和表现来评估晋升的机会。

通过设立晋升通道和职业发展计划，给予销售人员有望晋升的机会，可以激发他们的积极性和动力，使他们在工作中有明确的目标和方向。

此外，培训激励也是非常重要的。

三棵树工程涂料销售人员在参加相关培训后，可以提供一些额外的奖励。

培训不仅可以提高销售人员的专业能力和知识水平，还可以激发他们的学习动力和责任心。

通过设立培训计划和培训奖励，可以鼓励销售人员积极参与培训，提高个人的综合素质。

最后，团队合作激励也是必不可少的。

三棵树工程涂料销售人员的工作通常是以团队为基础的，良好的团队合作对于销售业绩的提升非常重要。

可以设立团队销售奖金，根据整个团队的销售成绩来进行奖励分配。

通过团队合作激励，可以促使销售人员之间相互支持和合作，提高整个团队的销售效益。

总结起来，三棵树工程涂料销售人员的激励政策应该包括工资激励、奖金激励、晋升激励、培训激励和团队合作激励。

这些政策可以有效地激励和鼓励销售人员，提高他们的工作积极性和士气，进而推动销售业绩的增长。

“三道红线”政策环境下中小房地产公司发展探索——以G公司为例陈连勇（广宇集团股份有限公司，浙江杭州310006）摘要：2020年9月，住建部约谈12家大型房企，并划出房产融资的"三道红线”，进行试点管理。

本文对"三道红线”进行了解读，并通过对房地产行业扩张业务特点的分析，阐述杠杆资金应用的风险。

在未来可能出现的强监管环境下，笔者以G房地产公司为例，探讨区域性中小房地产企业如何实现稳健发展。

关键词：三道红线；资金周转;杠杆资金;有息负债中图分类号:F299.23文献识别码：A文章编号：2096—3157（2021）04—0119—032020年年初突如其来的疫情对我国经济发展带来了冲击，面对冲疫情影响，国家出台了一系列积极的财政和货币政策。

然而在激励政策发布后，部分资金却流向了房产市场，如深圳等地房产市场再次出现了过热现象。

数据显示，至2020年9月，我国广义货币（M2）余额达216.41万亿元，前三季度M2增量17.76万亿元，已超2019年全年增量。

在保持流动性合理充裕以支持实体经济恢复的背景下，为防止资金过多流入房地产行业,2020年8月末住建部约谈12家大型房企，形成了重点房地产企业资金监测和融资管理规则，主要为“三道红线”政策。

一、“三道红线”解析何谓“三道红线”，即房企剔除预收款后的资产负债率不得大于70%、净负债率不得大于100%以及现金短债比不小于1。

同时，监管部门给出了“三道红线”的限制性条款，即根据“踩线”条数，将房企分为“红、橙、黄、绿”四挡,其中“红档”房企为“三道红线”均踩，依此类推，“绿档”房企一条“红线”均未踩，四档房企的年度有息负债增速上限也被依次设定为0、5%、10%和15%,“红档”房企将不能新增有息负债。

“三道红线”为监管部门首次明确的房企举债标准，其对债务的监控是全方位的。

国内房企踩线情况如何呢？对标“三道红线”，笔者选取了A股大型房企万科、金地，港股大型房企碧桂园、恒大，快速扩张中的房企阳光城、中梁，以及中小房地产公司代表广宇集团进行列示（见表1）。

“3个人拿4个人的工资，创造5个人的价值”有可能实现吗近年来经济增速放缓，企业营收难度加大，企业如何提升人效、激发员工的积极性和创造力，成为了企业管理的核心议题。

“345”薪酬体系作为一种创新的薪酬管理模式，逐渐受到企业的关注和实践。

一“345”薪酬体系的内涵“345”薪酬体系，即给3个人的工作量发放4个人的工资，通过这一举措激励员工创造出相当于5个人的价值。

这一体系打破了传统的薪酬分配模式，以高激励为手段，吸引和保留优秀人才，推动企业的整体绩效提升。

具体来说，“345”薪酬体系包含以下三个关键要素：高人才：企业通过提供具有竞争力的薪酬和福利待遇，吸引和留住具备高能力和高潜力的员工。

这些员工不仅具备专业的知识和技能，而且具有强烈的责任感和使命感，能够为企业创造更大的价值。

高绩效：企业设定明确的绩效目标和评价体系，激励员工不断提升工作绩效。

高绩效的实现需要员工具备高效的工作能力和良好的团队协作精神，同时也需要企业提供相应的支持和资源保障。

高激励：企业根据员工的绩效表现，给予相应的薪酬激励和职业发展机会。

高激励不仅能够激发员工的积极性和创造力，还能够增强员工的归属感和忠诚度，促进企业的长期发展。

二“345”薪酬策略实施关键■345薪酬之“3”——选择合适的人对于企业而言，任何时期内激励资源都是有限的，合适的人才是企业最宝贵的财富和最重要的资产。

合适的人的多寡直接决定了企业的发展效率和人效水平的高低，将他们识别出来并给予重点激励是企业理当做的事。

不合适的人，对企业来说是包袱和负资产，轻则不能帮助企业完成业绩目标，重则会拖累企业发展，更有甚者会给企业带来生存危机。

为了提高人效，企业需要建立完善精准的人才评价、人才筛选、优化淘汰机制，在“3”的环节，企业一方面要精准识别和选择合适的人，为对这些合适的人实施更大的激励做好准备；另一方面也要逐步淘汰不合适的人，并且视情况将其替换为合适的人。

■345薪酬之“4”——对合适的人加大激励针对合适的激励对象，一是以薪酬激励，二是以职业发展、福利荣誉、企业文化等物质和非物质激励，即薪酬之上的激励，三是以薪酬期望管理，充分调动这些合适的人的工作积极性，最大化地释放他们的价值创造潜力，提高他们的工作效率。