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绩效考核对员工工作动机及绩效的影响研究绩效考核对员工工作动机及绩效的影响研究摘要本文通过综述国内外相关学者在绩效考核对员工工作动机及绩效的影响方面的研究成果，对绩效考核对员工工作动机及绩效的影响进行了探讨和分析。
绩效考核作为一种管理工具，对于提高员工绩效和激发工作动机起到了重要的作用。
本文从绩效考核对员工工作动机的影响和绩效考核对员工绩效的影响两个方面进行研究，分析了绩效考核对员工工作动机及绩效的影响机制，总结了影响绩效考核的因素，并提出了一些管理建议，希望能对企业提高员工绩效和激发工作动机提供参考和借鉴。
关键词：绩效考核、工作动机、绩效评估、员工绩效一、引言绩效考核作为一种管理手段，旨在评估员工的工作表现，为员工晋升、薪资调整、培训发展等决策提供依据。
同时，绩效考核还可以帮助企业激发员工的工作动机，提高员工的绩效水平。
因此，绩效考核对员工工作动机及绩效的影响一直是管理学领域的研究热点之一。
二、绩效考核对员工工作动机的影响1. 能力知觉与工作动机绩效考核结果直接影响员工对自己能力的知觉。
如果员工能够通过绩效考核得到肯定和奖励，会增强其自己的能力知觉，从而增强工作动机。
相反，如果员工的绩效表现不佳，会降低其工作动机。
2. 目标设定与工作动机绩效考核过程中的目标设定对员工的工作动机具有重要影响。
良好的目标设定可以激发员工的工作动机，引导员工朝着目标努力，提高绩效水平。
相反，目标设定不合理或模糊，会降低员工的工作动机，影响绩效。
3. 奖励机制与工作动机绩效考核的结果决定了员工是否能够得到相应的奖励。
良好的奖励机制可以增强员工的工作动机，提高其绩效表现。
相反，如果奖励机制不合理或奖励力度过低，会降低员工的工作动机，影响绩效。
三、绩效考核对员工绩效的影响1. 个体差异与绩效考核不同的员工具有不同的背景、能力和态度，绩效考核需要根据个体差异进行评估。
绩效考核将不同的个体差异转化为相应的绩效评估结果，从而影响员工的绩效。
绩效考核指标对企业基层员工行为的影响分析(中国移动公司为例)绩效考核指标是评估员工工作表现和企业绩效的重要工具，它直接影响着基层员工的行为。
中国移动公司作为全球规模最大的移动通信运营商之一，其绩效考核指标对员工的行为影响尤为重要。
下面将从三个方面分析中国移动公司绩效考核指标对基层员工行为的影响。
1. 绩效考核指标对员工工作动力的影响绩效考核指标能够激发员工的工作动力，使其更加努力地完成任务。
中国移动公司的绩效考核指标以销售业绩为主导，如销售额、客户增长率等。
这些指标直接关系到员工的收入和奖励。
员工普遍认为，达成指标可以获得高额提成和晋升的机会，从而激励其更加努力地工作，提高销售业绩。
2. 绩效考核指标对员工行为的规范作用绩效考核指标规范了员工的行为，促使其遵循企业规定和行业标准。
中国移动公司的绩效考核指标以客户服务和商业开拓为主导，这些指标要求员工对客户做到礼貌、耐心和真诚，维护客户利益，遵循行业规范和企业文化。
如果员工不遵守这些规定，则难以达成绩效考核指标，严重影响工资和晋升。
3. 绩效考核指标对员工个人发展的影响绩效考核指标可以促进员工个人发展，使其获取更多的职业技能和知识。
中国移动公司的绩效考核指标强调专业技能的提升和学习。
企业鼓励员工积极参加培训和学习，提高个人专业素养，增强职业竞争力。
同时，绩效考核指标还可以鼓励员工开展创新活动，推进企业创新发展。
综上所述，中国移动公司的绩效考核指标对基层员工行为的影响主要体现在激发工作动力，规范员工行为和促进个人发展三个方面。
这些影响有助于企业的发展，带动员工的职业生涯，提升企业竞争力。
绩效考核制度对员工绩效的影响研究绩效考核制度是企业中普遍采用的一种管理方式，旨在通过对员工的能力和表现进行评估，进而对员工进行奖惩，提高员工的绩效和生产效率。
但是，不同的绩效考核制度对员工绩效的影响却是不同的。
本文将探讨绩效考核制度对员工绩效的影响，并提出相应的建议。
一、绩效考核制度对员工绩效的影响1. 长期制度长期制度是指对员工进行一年以上的考核周期，通过考核结果来决定员工的薪资和升迁等，这种制度对于员工的绩效影响是积极的。
因为员工有足够的时间来准备和表现自己，这种制度可以激励员工努力工作，提高绩效水平。
2. 短期制度短期制度是指对员工进行几个月的考核周期，通过考核结果来决定员工的薪资和升迁等，这种制度对于员工的绩效影响是消极的。
因为员工的努力和表现只有在短时间内才能被体现，这种制度容易造成员工的不满和焦虑，并且难以激励员工提高绩效水平。
3. 面向未来的制度面向未来的制度是指对员工的考核除了考虑过去的表现之外，还会考虑员工未来的潜力和发展前景，这种制度对员工的绩效影响是积极的。
因为员工能够感受到公司对他们的未来的关注和重视，这可以激发员工的积极性和创造力。
4. 面向过去的制度面向过去的制度是指对员工的考核主要是基于员工过去的表现来评估，这种制度对员工的绩效影响是消极的。
因为这样的制度只考虑了员工的过去绩效，忽略了员工的潜力和未来发展的可能性，不利于员工发展和公司的竞争力。
二、对提高绩效的建议1. 建立长期制度针对短期制度的不足，企业可以建立长期制度，将考核周期延长到一年以上，这样可以给员工充足的时间来进行准备和表现，激发员工的积极性，提高企业的绩效。
2. 引入面向未来的制度针对面向过去的制度的不足，企业可以引入面向未来的制度，考虑员工的潜力和发展前景，在考核中加入员工的培训和发展计划，使员工感受到公司的关心和支持，激发员工的创造力和主动性，提高企业的绩效。
3. 合理设置考核标准企业在制定考核制度时应合理设置考核标准，考虑员工的实际情况和实际业绩，避免制定过高的考核目标，使员工无法达到。
员工创新行为对组织绩效的影响研究在当今竞争激烈的商业环境中，组织创新成为提高竞争力和实现可持续发展的关键因素。
而员工创新行为作为组织创新的基础，对组织绩效的影响变得越来越重要。
本文旨在研究员工创新行为对组织绩效的具体影响，并探讨相关的影响机制。
一、创新行为对组织绩效的正向影响1. 提高生产效率员工创新行为能够激发组织内部的积极能量，促进工作流程的优化和改进。
员工的创新思维和行动能够帮助组织发现并解决问题，提高生产效率。
例如，员工提出的创新想法可以减少时间浪费和资源浪费，从而提高组织的生产效率。
2. 增强组织竞争力员工创新行为能够带来新产品的开发和创意的实施，为组织创造差异化竞争优势。
创新不仅仅是技术上的创新，还包括组织管理、市场营销等方面的创新。
员工的创新行为可以激发组织创新潜力，提升组织的竞争力。
3. 提高组织学习能力员工的创新行为需要与团队成员进行交流和合作，这种知识共享有助于组织学习能力的提升。
通过分享和讨论创新想法，员工能够不断学习和吸收新知识，促进组织的学习和发展。
二、创新行为对组织绩效的影响机制1. 员工参与感员工参与感是指员工对组织工作的参与程度和认同感。
员工的创新行为可以促进员工对工作的积极参与和归属感，从而增强员工对组织目标的追求意识。
员工参与感的提高将进一步激发员工的创新动力，促使员工更加积极地参与创新活动。
2. 员工激励机制组织应该建立激励机制，鼓励和奖励员工的创新行为。
这可以通过提供薪酬激励、晋升机会、荣誉表彰等方式来实现。
员工激励机制的有效运作将激发员工的创新热情，提高员工的创新能力。
3. 组织文化氛围组织文化氛围是指组织内部形成的一种有利于创新的文化环境。
鼓励员工创新需要有一种忍受失败、鼓励尝试和学习的文化氛围。
组织应该营造一种开放、包容和鼓励创新的氛围，激发员工的创新潜力。
三、探索员工创新行为的方法1. 提供培训和发展机会组织应该提供相关的培训和发展机会，帮助员工提升创新能力。
学习目标取向对员工创新行为的影响研究内在动机和创新效能感的中介效应摘要：文章通过对310名研发人员进行问卷调查，探究学习目标取向通过内在动机和创新效能感的中介作用对员工创新行为的作用机制。
研究结果表明：学习目标取向有利于促进员工创新行为，内在动机和创新效能感在学习目标取向与员工创新行为关系间起到部分中介作用。
关键词：学习目标取向；内在动机；创新效能感；创新行为一、引言在知识经济时代，组织不仅面临着日渐上升的提高员工工作效率的需要，而且越来越多的组织正试图提高员工的创新行为，以应对日渐动荡和复杂的商业环境。
国内外市场竞争的加剧以及科技的高速发展对企业快速应对市场变化、快速开发出新产品提出了巨大的挑战，提高员工的创新行为成为许多组织的主要目标。
在从事创新活动过程中，有着强烈学习目标取向的个体往往会激发工作的内在动机和创新效能感，进而影响到个体的创新行为。
本文通过对研发人员的问卷调查，探究学习目标取向对员工创新行为的作用机制，并识别出内在动机和创新效能感的中介作用。
二、研究假设1. 学习目标取向与创新行为。
学习目标取向是激发个体发展能力的一种内在心理模型，学习目标取向的个体认为能力是可以改变的，通过努力可以提高自身能力并导致绩效提高（Dweck，1999）。
学习目标取向可以被看作是个体从事创新行为的动机源泉。
首先，学习目标取向的个体喜欢从事能够提供给他们学习机会的复杂性和挑战性的工作任务（Vande Walle，1997）。
创新是一项包含了一系列认知活动和社会活动的复杂性和挑战性的工作任务，涉及到了对所学到的新知识和新技能的发展和应用，为了获得这些知识和技能，个体必须从事学习过程。
强烈的学习目标取向对这种学习过程和技能的相关发展均具有好处（Dweck，1999）。
研究已经表明，学习目标取向的个体聚焦于对新知识的获取和深层处理战略的发展，这些有助于提高对复杂的和不熟悉的工作任务的有效性（Elliot & McGregor，2001）。
绩效考核目标取向与员工创新行为差错管理文化的中介作用一、概述在当今日益竞争激烈的市场环境中，企业的创新能力和员工的创新行为对于企业的持续发展至关重要。
绩效考核作为企业管理的重要手段，其目标取向不仅影响着员工的工作态度和绩效表现，还与企业创新文化的形成和发展密切相关。
深入探讨绩效考核目标取向与员工创新行为之间的关系，以及差错管理文化在这一过程中的中介作用，对于提升企业的创新能力和竞争力具有重要意义。
绩效考核目标取向指的是企业在设定绩效考核标准时所遵循的价值导向和重点关注点。
不同的绩效考核目标取向会对员工的心理认知和行为选择产生不同的影响。
当绩效考核过分强调短期目标和量化指标时，员工可能会过于关注任务的完成速度而忽视创新性和质量；而当绩效考核注重长期发展和个人成长时，员工则更有可能积极寻求创新机会并勇于尝试新方法。
员工创新行为是指员工在工作中提出并实施新的想法、方法或解决方案，以改进工作流程、提高工作效率或创造新的价值。
员工的创新行为是推动企业发展的重要动力，由于种种原因，员工的创新行为并不总是能够得到有效发挥。
绩效考核目标取向的不合理设置往往是导致员工创新行为受限的重要原因之一。
差错管理文化作为一种组织文化，强调在面对错误和失败时采取积极的态度和措施，鼓励员工从错误中学习、改进并寻求创新。
在差错管理文化的熏陶下，员工更加敢于尝试、勇于探索，从而更容易产生创新行为。
差错管理文化在绩效考核目标取向与员工创新行为之间扮演着重要的中介角色。
本文旨在通过分析绩效考核目标取向对员工创新行为的影响以及差错管理文化在这一过程中的中介作用，为企业制定合理的绩效考核制度、培养积极的差错管理文化以及激发员工的创新行为提供理论支持和实践指导。
1. 背景介绍：企业面临的竞争环境日趋激烈，员工创新行为对企业持续发展至关重要。
在当今日新月异的商业环境中，企业面临的竞争环境日趋激烈，市场变化莫测，技术更新换代迅速。
这种背景下，企业要想保持竞争优势，实现可持续发展，就必须不断创新，以适应市场的变化和挑战。
绩效考核对员工越轨创新的影响一个被调节的中介模型门 贺1,赵慧军1,段 旭2(1.首都经济贸易大学工商管理学院,北京100070;2.北京经济管理职业学院管理学院,北京100102)收稿日期:2020-12-14 修回日期:2021-01-08基金项目:国家自然科学基金项目(71672118);北京市社科基金重点项目(18G L A 003);北京经济管理职业学院项目(20Y B A 10)作者简介:门贺(1991-),男,河南永城人,首都经济贸易大学工商管理学院博士研究生,研究方向为组织行为与人力资源管理;赵慧军(1964-),女,黑龙江哈尔滨人,博士,首都经济贸易大学工商管理学院教授㊁博士生导师,研究方向为组织行为与人力资源管理;段旭(1986-),女,北京人,博士,北京经济管理职业学院管理学院讲师,研究方向为组织行为与人力资源管理㊂摘 要:基于社会交换理论和社会认知理论,采用两阶段追踪调查数据,探讨不同目的取向绩效考核对员工越轨创新的差异化影响,并检验角色宽度自我效能感与共享型领导在两者间的作用机制㊂结果表明:发展型绩效考核正向影响员工越轨创新,评估型绩效考核负向影响员工越轨创新;角色宽度自我效能感在不同目的取向绩效考核与员工越轨创新间起部分中介作用;共享型领导不仅显著提升发展型绩效考核对角色宽度自我效能感的正向影响,增强角色宽度自我效能感在发展型绩效考核与员工越轨创新间的中介作用,而且弱化评估型绩效考核与角色宽度自我效能感间的负向影响,削弱角色宽度自我效能感在评估型绩效考核与员工越轨创新间的中介作用㊂该研究结果不仅丰富了越轨创新的理论研究,而且为企业实施不同目的取向的绩效考核提供了有益启示㊂关键词:绩效考核;角色宽度自我效能感;员工越轨创新;共享型领导D O I :10.6049/k j j b yd c .2020110251 开放科学(资源服务)标识码(O S I D ):中图分类号:F 272.92 文献标识码:A 文章编号:1001-7348(2021)10-0151-10T h e I n f l u e n c e o f P e r f o r m a n c e A p p r a i s a l o n E m p l o y e e s 'B o o t l e g In n o v a t i o n :a M o d e r a t e d M e d i a t i o n M o d e lM e n H e 1,Z h a o H u i ju n 1,D u a n X u 2(1.S c h o o l o f B u s i n e s s A d m i n i s t r a t i o n ,C a p i t a l U n i v e r s i t y o f E c o n o m i c s a n d B u s i n e s s ,B e i j i n g 100070,C h i n a ;2.S c h o o l o f M a n a g e m e n t ,B e i j i n g I n s t i t u t e o f E c o n o m i c s a n d M a n a g e m e n t ,B e i j i n g 100102,C h i n a )A b s t r a c t :B a s e d o n t h e t h e o r y o f s o c i a l e x c h a n g e a n d s o c i a l c o g n i t i o n ,t h e p a p e r e x p l o r e s t h e i n f l u e n c e o f p e r f o r m a n c e a p-p r a i s a l o n e m p l o y e e s 'b o o t l e g i n n o v a t i o n a n d t h e m e d i a t i n g r o l e o f r o l e -b r e a d t h s e l f -e f f i c a c y a n d t h e m o d e r a t i n g ro l e o f s h a r e d l e a d e r s h i p i n t h i s m e c h a n i s m.T h e r e s u l t o f d a t a a n a l y s i s s h o w e d t h a t :(1)t h e d e v e l o p m e n t a l p e r f o r m a n c e a p pr a i s a l s i g n i f i c a n t l y a n d p o s i t i v e l y a f f e c t e d e m p l o y e e s 'b o o t l e g i n n o v a t i o n ,a n d t h e e v a l u a t i v e p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l s i g n i f i c a n t l ya n d n e g a t i v e l y a f f e c t e d e m p l o y e e s 'b o o t l e g i n n o v a t i o n ;(2)r o l e -b r e a d t h s e l f -e f f ic a c y p a r t i a l l y m ed i a te d t h e r e l a t i o n s h i p be -t w e e n p e rf o r m a n c e a p p r a i s a l a n d e m p l o y e e s 'b o o t l eg i n n o v a t i o n ;(3)sh a r e d l e a d e r s hi p p o s i t i v e l y mo d e r a t e d t h e i n d i r e c t e f f e c t o f p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l o n e m p l o y e e s 'b o o t l e g i n n o v a t i o n v i a r o l e -b r e a d t h s e l f -e f f i c a c y.T h a t i s ,t h e i n d i r e c t e f f e c t o f t h e d e v e l o p m e n t a l p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l o n e m p l o y e e s 'b o o t l e g i n n o v a t i o n v i a r o l e -b r e a d t h s e l f -e f f i c a c y w a s s i gn i f i c a n t s t r o n g e r w h e n s h a r e d l e a d e r s h i p w a s h i g h ;w h e r e a s t h e i n d i r e c t e f f e c t o f t h e e v a l u a t i v e p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l o n e m p l o y-e e s 'b o o t l e g i n n o v a t i o n v i a r o l e -b r e a d t h s e l f -e f f i c a c y w a s s i g n i f i c a n t w e a k e r w h e n s h a r e d l e a d e r s h i p w a s h i gh .T h e p r e s e n t r e s e a r c h n o t o n l y e n r i c h e s a n d e x t e n d s l i t e r a t u r e o f p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l a n d e m p l o y e e s 'b o o t l e gi n n o v a t i o n ,b u t a l s o p r o -v i d e s i m p l i c a t i o n s o n h o w t o i m p r o v e e m p l o y e e s 'i n n o v a t i o n b e h a v i o r i n t h e w o r k pl a c e .K e y Wo r d s :P e r f o r m a n c e A p p r a i s a l ;R o l e -b r e a d t h S e l f -e f f i c a c y ;E m p l o y e e s 'B o o t l e g I n n o v a t i o n ;S h a r e d L e a d e r s h i p 0 引言逆全球化 及疫情防控常态化使企业发展面临前所未有的挑战㊂员工作为组织最具创造力的资源,如何激发和改善他们的创新行为是组织突破危机㊁提升竞争力的关键㊂但是,组织创新通常面临 创新悖论 :一方面,组织鼓励员工创造性工作和思考,并通过适当授权以刺激员工产生创新想法与实践;另一方面,受创新不确定性及资源有限性等条件制约,组织通常会否决大部分颠覆性或未来收益不确定的创新观点和想法[1]㊂当员工的创新方案被组织否决从而无法获取创新支持时,其可能通过一系列非正式途径继续开展创新行为[2],即越轨创新(B o o t l e g I n n o v a t i o n)㊂调查显示,80%以上的企业内部曾出现越轨创新行为[3],在研发团队中,5%~10%的员工会将近10%的日常工作时间花费在越轨创新上[4]㊂这种主动冲破组织创新规范的角色外行为一旦成功,会给组织带来超常规的创新绩效[5]㊂纵观以往研究,对员工越轨创新的前因探索主要集中在领导类型(真实型领导㊁谦卑型领导㊁包容型领导等)㊁领导特质(亲和幽默㊁亲社会性㊁调节焦点倾向等)及个体特质(前瞻性人格㊁资质过剩等)等方面[6]㊂尽管大量的前因探索丰富了越轨创新研究,但忽视了组织中具体的人力资源管理实践如何抑制或激活员工创新特征,从而对员工越轨创新产生影响㊂绩效考核(P e r f o r m a n c e A p p r a i s a l)作为组织人力资源管理实践的重要组成部分,在我国各组织中得到广泛应用[7]㊂传统的绩效考核主要是对员工以往的工作表现进行衡量,为员工职位晋升㊁薪酬发放等提供参考㊂随着同事排斥及职场非伦理行为的层出不穷[8],越来越多的学者和管理者逐渐意识到在绩效考核过程中关注员工表现及不足,进而促进其能力提升的重要性[7]㊂基于此, M e y e r等[9]对组织中的绩效考核进行了 发展取向 与 评估取向 的划分㊂依据社会交换理论,员工会结合组织为其提供的资源情况决定自身行为表现㊂发展型绩效考核和评估型绩效考核由于关注的侧重点不同,会使员工感知到不同的组织关怀和支持,进而产生不同态度与相应行为㊂而关于不同目的取向的绩效考核对员工越轨创新是否产生影响以及如何影响,现阶段还没有相关研究给予论证㊂依据社会认知理论,角色宽度自我效能感(R o l e-b r e a d t h S e l f-e f f i c a c y)是调动员工积极性㊁激发员工主动行为的重要引擎[10]㊂但不同目的取向绩效考核可能对员工的自我角色概念产生差异化引导作用,使个体对角色外行为(如越轨创新)形成不同的诠释[11]㊂因此,本研究引入角色宽度自我效能感,探讨其在发展型绩效考核/评估型绩效考核与员工越轨创新间的中介作用㊂另外,绩效考核的实施效果与领导特色息息相关,领导者风格与行为往往影响绩效考核的实施效果,甚至成败[12]㊂随着管理结构日趋扁平化,共享型领导类型开始出现,这种倡导自下而上㊁鼓励员工主动参与的非正式领导模式能有效促进员工主动学习与创新绩效提升[13]㊂基于此,本研究引入共享型领导作为调节变量,重点考察其在发展型绩效考核/评估型绩效考核中通过角色宽度自我效能感影响员工越轨创新的调节机制㊂综上所述,本研究基于社会交换理论和社会认知理论,构建以角色宽度自我效能感为中介变量㊁共享型领导为调节变量的理论模型,尝试揭开不同目的取向绩效考核对员工越轨创新影响的关系 黑箱 ,从而充实绩效考核研究结果,加深对员工越轨创新发生机制的认知,以期为企业更好地利用绩效考核制度㊁改善越轨创新管理行为提供帮助㊂1理论基础与研究假设1.1绩效考核与员工越轨创新绩效考核不仅是重要的人力资源管理实践,也是激励和规范员工工作行为的基础,更是组织行为学和管理心理学一直以来的研究重点㊂根据组织绩效考核目的差异,学者们对绩效考核进行了不同类型的划分[14]㊂目前,M e y e r等[9]采取的双重目的绩效考核(评估型绩效考核㊁发展型绩效考核)划分得到了广泛认同㊂一方面,绩效考核强调关注员工以往绩效表现,以此衡量员工绩效指标完成情况,即评估型绩效考核;另一方面,绩效考核强调为员工未来发展(素质提升㊁绩效改进等)等提供帮助,即发展型绩效考核[15]㊂不同目的取向划分为探讨绩效考核对员工的差异化影响等提供了理论依据与研究思路㊂越轨创新即员工未经领导授权,自下而上地进行以提升组织利益为目的的角色外行为[4]㊂C r i s c u o l o 等[16]对越轨创新特点进行了归纳:①员工自主发起;②未获组织支持;③不为领导所知;④预期有利于组织㊂即当个体坚信被否决的创新设想预期能给组织带来收益时,员工有可能实施越轨创新行为[2]㊂已有研究表明,员工在工作中的态度和行为会受到组织绩效考核的影响[17],而越轨创新作为员工主动的角色外行为,显然会受到绩效考核(评估型绩效考核㊁发展型绩效考核)的影响㊂基于管理和促进员工发展的需要,不同目的取向的绩效考核设计与 X-Y理论 密切相关[18]㊂发展型绩效考核以麦格雷戈的 Y理论 为依据,认为人性本善[7],员工的工作态度和行为除受个体因素影响外,很大程度上受人力资源管理实践等外部因素影响㊂因此,发展型绩效考核将关注焦点放在员工未来发展和绩效表现上,通过提供绩效反馈,明确发展方向,分析工作不足和优劣,以最大程度开发和挖掘员工潜能㊂所以,当实施发展型绩效考核时,组织即向员工传递出一种愿意建立长期合作的社会交换关系信号㊂在这种组织环境下,感受到组织关怀与重视的个体会出于 回报 思想[19],勇于承担挑战性创新工作㊂即使某种创新活动不符合组织规范或上级意愿,但当个体相信该创新构想能使组织提升创新绩效时,也会坚持以越轨方式推进上述创新构想的实现㊂评估型绩效考核以麦格雷戈的 X理论 为依据,认为人性本恶,组织中绝大多数人只注重个人利益,对组㊃251㊃科技进步与对策2021年织利益和发展表现出忽略或轻视㊂为了鞭策员工努力工作,组织必须通过严格的管理制度引导和规范员工工作行为[7,20]㊂因此,评估型绩效考核较关注员工已有绩效表现,主要通过业绩评估决定员工薪酬㊁升迁㊁去留等人事策略,形成了一种强评比㊁弱发展的制度性竞争氛围[21]㊂当组织实施评估型绩效考核时,体现出以权变性奖惩改变员工态度和行为的取向,而员工对这种具有强制性㊁控制性的考核方式更易产生个体与组织之间是一种 先交货㊁后付钱 的经济利益交换关系的感知㊂这种纯粹以结果为导向的交换关系使得雇佣双方缺乏信任,组织不会对员工进行长期投资(如培训㊁职业生涯规划等)[22],员工也不会展现出超出组织约定的角色外行为[23],更不会实施突破组织刚性约束的越轨创新行为㊂因此,本研究提出以下假设:H1a:发展型绩效考核正向影响员工越轨创新;H1b:评估型绩效考核负向影响员工越轨创新㊂1.2角色宽度自我效能感的中介作用角色宽度自我效能感即员工对自己执行一系列范围更广㊁条件更高㊁主动性更强且超出一定职责要求的任务的能力感知[24]㊂它是自我效能感在主动行为研究领域的进一步拓展和延伸,强调员工能否以更加自信的状态执行广泛的角色外行为[25]㊂国内对角色宽度自我效能感的探讨较少,实证研究也才陆续展开[26],但已有学者指出,组织中具体的人力资源管理实践是员工角色宽度自我效能感的重要影响变量[27]㊂在发展型绩效考核过程中,员工的自主需求和主观感受都会得到组织关注与支持㊂首先,组织会通过绩效目标清晰度㊁绩效考核准确性以及绩效考核结果反馈等一系列步骤识别员工不足与缺陷,并针对性提供培训和发展规划指导,以提升员工整体素质和能力㊂而员工素质㊁能力的改善是其广泛参与角色外行为的基础,也是其角色宽度自我效能感提升的关键[11]㊂其次,发展型绩效考核展现出的个性化关怀和智力激发能营造出和谐㊁信任的氛围,有助于员工与组织建立合作共赢㊁相互支持的良好关系㊂研究表明,组织支持和信任是个体自我效能感形成的重要来源[28]㊂当员工获得高水平的组织支持和信任时,会激活他们尝试更广泛角色外行为的意愿和热情㊂最后,发展型绩效考核能不断内化组织目标与价值观,增强员工的 主人翁 身份感知,进而唤起员工解决问题的意识与克服困难的勇气[29]㊂因此,本研究认为发展型绩效考核有利于提升员工的角色宽度自我效能感㊂在评估型绩效考核过程中,组织由于对员工缺乏信任,更多地是把他们看成一台台 机器 ,通过晋升㊁薪酬等程序严格控制或诱导其表现出更多的利组织行为㊂这种只关注外在奖惩㊁不重视工作反馈的硬性绩效考核方式只会加深员工对 组织并不是真正关心他们的发展和福利,自己只是他们实现高绩效目标的工具 的经济交换关系感知,造成个体工作倦怠和情绪耗竭[30]㊂另外,评估型绩效考核作为强化管理和监管的工具,在进行员工对比时会给被考核者带来巨大压力和恐慌,导致其产生焦虑和恐惧情绪[31]㊂依据社会认知理论,社会说服(s o c i a l p e r s u a s i o n)与生理状态(p h y s-i o l o g i c a l s t a t e)是影响自我效能感的两个重要因素㊂社会说服(如信任)是激发自我效能感的积极力量,而生理状态(如倦怠㊁耗竭㊁焦虑㊁恐惧等)则是瓦解自我效能感的消极因素[32]㊂因此,本研究认为抑制社会说服与提升生理状态的评估型绩效考核将降低员工角色宽度自我效能感㊂综上,本文提出以下假设:H2a:发展型绩效考核正向影响角色宽度自我效能感;H2b:评估型绩效考核负向影响角色宽度自我效能感㊂研究表明,角色宽度自我效能感是员工展现积极行为的直接诱因[33]㊂与具有较低角色宽度自我效能感的员工相比,具有较高角色宽度自我效能感的员工会更加自信和主动,他们相信自己可以完成超出本职工作的任务,有能力执行更广泛的角色外行为(如越轨创新等)[25]㊂因此,在面对复杂性㊁挑战性任务要求和任务压力时,他们更乐于扮演积极主动者的角色以帮助组织前进[34]㊂越轨创新是员工为组织利益主动进行的冒险行为,虽然缺少组织资源支持,使得本就非常复杂的创新行为面临更大困难与挑战,但拥有较强角色宽度自我效能感的员工有信心㊁有能力实现创新想法并为组织创造收益㊂所以,角色宽度自我效能感较高的员工会表现出与其自我概念相符的行为,驱使越轨创新行为发生[35]㊂依据社会认知理论,环境㊁认知和行为三者间是相互作用的,角色宽度自我效能感作为一个重要的认知变量,在环境对行为的影响过程中发挥着重要的中介传输作用[36]㊂因此本研究认为,作为组织环境中重要的人力资源管理实践,发展型绩效考核与评估型绩效考核将通过角色宽度自我效能感的心理认知状态进一步影响员工越轨创新㊂据此,本文提出以下假设:H3a:角色宽度自我效能感在发展型绩效考核与员工越轨创新间起中介作用;H3b:角色宽度自我效能感在评估型绩效考核与员工越轨创新间起中介作用㊂1.3共享型领导的调节作用共享型领导是指通过引导组织中的个体共享领导权利㊁知识㊁信息等资源,共同承担领导职责以实现组织发展目标的领导类型[37]㊂其本质是一种由组织成员自主管理㊁相互领导㊁主动参与的非正式领导模式㊂根据社会认知理论的S-C-R(刺激-认知-反映)模型,个体行为表现反映其内在认知演化过程,内在特质(如角色宽度自我效能感)在该过程中会被某些情境变量激活,继而成为个体行为的内在驱动力[38]㊂根据已有研究,共享型领导是激发个体内在认知特质的重要力量,㊃351㊃第10期门贺,赵慧军,段旭:绩效考核对员工越轨创新的影响也是影响组织管理实践的关键因素[39]㊂因此,本研究认为绩效考核对员工态度与行为的作用过程受到共享型领导的影响㊂在绩效考核过程中,发展型绩效考核将关注焦点集中在员工不足与短板上,以帮助员工提升与改善能力,进而增强员工的角色宽度自我效能感[40];而评估型绩效考核则机械地执行以结果为导向的考核标准,缺乏对员工需求与感受的关注,导致员工角色宽度自我效能感降低㊂在管理实践中,共享型领导会通过与绩效考核的交互效应影响员工认知及行为表现,从而调节绩效考核过程与效果㊂相较于传统的垂直型领导,共享型领导这种倡导自下而上㊁平行的领导管理方式能通过权力下放,赋予员工充分的权利和自由,激发员工自我领导㊁相互协助,在不断增强员工归属感和责任心的同时提升其实现更高绩效目标的内在动机[41,42]㊂具体而言,高水平的共享型领导不仅有助于打破组织等级制度,将对英雄成员的膜拜转变为对个体 百花齐放 的关注,而对个体潜能和价值的肯定能进一步激发其学习新知识㊁新技术的意愿,使他们有机会㊁有能力坚持和实践自己的想法[42]㊂相反,对于低水平的共享型领导,权力的集中淡化了员工主人翁精神和责任意识,自主权的挤压抑制了员工 敢想 ㊁ 敢做 的热情㊂因此,面对发展型绩效考核,高水平的共享型领导能使员工感受到组织对他们更多的关怀与支持,其内在激励得到增强,从而展现出更高的角色宽度自我效能感;而在评估型绩效考核过程中,低水平的共享型领导会使员工感受到更强烈的控制和压迫感,其内在激励会被削弱,展现出更低的角色宽度自我效能感㊂据此,本研究提出以下假设:H4a:共享型领导在发展型绩效考核与角色宽度自我效能感之间具有调节作用,共享型领导水平越高,发展型绩效考核对角色宽度自我效能感的正向影响越强,反之越弱;H4b:共享型领导在评估型绩效考核与角色宽度自我效能感之间具有调节作用,共享型领导水平越高,评估型绩效考核对角色宽度自我效能感的负向影响越弱,反之越强㊂进一步,本研究提出一个被调节的中介模型㊂具体而言,角色宽度自我效能感中介了不同目的取向绩效考核对员工越轨创新的影响,但影响强度受到共享型领导的调节㊂高水平的共享型领导能够给予员工更多的组织支持,放大发展型绩效考核对角色宽度自我效能感的正向影响,后者也能更多地传导发展型绩效考核对员工越轨创新的影响㊂不仅如此,高水平的共享型领导还能够缓解评估型绩效考核对角色宽度自我效能感的消极影响,使角色宽度自我效能感部分抵消评估型绩效考核对员工越轨创新的消极作用㊂相反,当共享型领导缺失时,组织支持不足使得发展型绩效考核对角色宽度自我效能感的影响被弱化,角色宽度自我效能感对发展型绩效考核影响员工越轨创新的促进作用也被削弱,同时,共享型领导缺失也会放大评估型绩效考核对角色宽度自我效能感的抑制作用,使角色宽度自我效能感更多地传导评估型绩效考核对员工越轨创新的消极作用㊂据此,本文提出以下假设:H5a:共享型领导调节角色宽度自我效能感在发展型绩效考核与员工越轨创新间的中介作用,共享型领导水平越高,角色宽度自我效能感的中介作用越强,反之越弱㊂H5b:共享型领导调节角色宽度自我效能感在评估型绩效考核与员工越轨创新间的中介作用,共享型领导水平越高,角色宽度自我效能感的中介作用越弱,反之越强㊂综上所述,本研究构建理论模型,如图1所示㊂图1理论模型㊃451㊃科技进步与对策2021年2 研究方法2.1 样本来源与数据收集本研究以北京㊁内蒙古㊁河南等地的企业员工为调研对象,通过问卷调查法收集相关数据㊂为最大程度降低共同方法偏差,提升数据有效性,本研究在相关人力资源管理部门的配合下,进行了间隔40天的两次调研㊂本着自愿填写㊁当场发放㊁立即回收原则,第一阶段(T 1)收集发展型绩效考核㊁评估型绩效考核㊁共享型领导和控制变量问卷,共发出问卷528份,收回465份,回收率为88.07%;第二阶段(T 2)收集角色宽度自我效能感㊁员工越轨创新的问卷,该次调研主要向第一阶段成功提交问卷的465名员工发放问卷,最终收回396份,回收率为85.16%,在剔除规律性填写和不完全作答等无效问卷后,最终获得有效问卷343份,有效率为86.61%㊂在有效样本中,女性占56.20%,男性占43.80%;年龄方面,25岁以下占23.36%,26~35岁占49.59%,36~45岁占19.55%,45岁以上占7.50%;教育背景方面,专科及以下占12.70%,本科占45.06%,硕士占33.98%,博士及以上占8.26%;单位性质方面,国有企业占27.50%,民营企业占35.31%,事业单位占19.80%,其它占17.39%㊂2.2 测量工具绩效考核:C l e v e l a n d 等[14]在1989年首次开发出不同目的取向的绩效考核量表㊂为使量表更符合中国情境,文鹏和廖建桥等[43]对量表进行了修改,形成了发展型绩效考核和评估型绩效考核量表㊂其中,发展型绩效考核有5个题项,代表题项包括 绩效考核能帮我识别自身优势和劣势 等;评估型绩效考核有4个题项,代表题项包括 绩效考核结果能决定我的薪酬水平 等㊂本研究中,发展型绩效考核㊁评估型绩效考核的信度系数C r o n b a c h 's α值分别为0.824㊁0.790㊂角色宽度自我效能感:采用P a r k e r [44]开发的单维度量表,该量表共7个题项,代表题项如 我感觉我有能力设计新的工作流程 ㊁ 我能够找到方法解决一个存在很久的问题 等㊂本研究中,角色宽度自我效能感的C r o n b a c h 's α值为0.867㊂员工越轨创新:采用C r i s c u o l o 等[45]开发的单维度量表,该量表共5个题项,代表题项包括 即使某些创新想法没有得到上级支持,我仍会持续完善它们 ㊁ 我会花时间开展非组织要求的一些项目 ㊂在本研究中,员工越轨创新的C r o n b a c h 's α值为0.883㊂共享型领导:采用刘博逸[46]开发的量表,该量表包含权责共享㊁相互协作㊁绩效期望㊁团队学习等4个维度,共20个题项㊂代表题项包括我的直接领导愿意与我共享领导权力 ㊁ 员工之间具有较高的合作精神 等㊂本研究中,共享型领导的C r o n b a c h 's α值为0.815㊂控制变量:通过对以往越轨创新文献的回顾与分析,本研究选取员工性别㊁年龄㊁学历及其所在企业性质等变量进行控制㊂3 数据分析与假设检验3.1 共同方法偏差检验与验证性因子分析尽管在数据收集过程中采用了时间间隔设计,但所有研究变量均由员工自评,可能存在共同方法的偏差问题,因此本研究运用S P S S 25.0进行H a r m a n 单因素检验㊂在未经旋转下,第一主成分方差的解释力为20.032%,远低于50%的判断标准[47],说明本研究数据存在的共同方法偏差在可接受范围内㊂利用AMO S 22.0对问卷数据进行变量结构效度检验,分析结果如表1所示㊂由此可知,五因子模型(发展型绩效考核㊁评估型绩效考核㊁角色宽度自我效能感㊁员工越轨创新㊁共享型领导)相对其它模型(四因子模型㊁三因子模型㊁二因子模型和单因子模型)的拟合状况最好(χ2/d f =1.187,C F I =0.978,T L I =0.974,N F I =0.908,G F I =0.917,R M S E A =0.023),表明本研究变量具有较高区分效度,可以进行后续数据的处理分析㊂表1 验证性因子分析结果模型χ2/d fC F IT L IN F IG F IR M S E A 五因子模型1.1870.9780.9740.9080.9170.023四因子模型1.8610.8970.8790.8050.8280.050三因子模型2.4730.8140.7940.7260.7660.066二因子模型3.3940.6970.6650.6230.6700.084单因子模型4.5100.5540.5080.4970.6060.101注:五因子模型:发展型绩效考核㊁评估型绩效考核㊁角色宽度自我效能感㊁员工越轨创新㊁共享型领导;四因子模型:发展型绩效考核+评估型绩效考核㊁角色宽度自我效能感㊁员工越轨创新㊁共享型领导;三因子模型:发展型绩效考核+评估型绩效考核+角色宽度自我效能感㊁员工越轨创新㊁共享型领导;二因子模型:发展型绩效考核+评估型绩效考核+角色宽度自我效能感+员工越轨创新㊁共享型领导;单因子模型:发展型绩效考核+评估型绩效考核+角色宽度自我效能感+员工越轨创新+共享型领导;+表示合成为一个因子3.2 描述性统计与相关性分析各变量均值㊁标准差及P e a r s o n 相关性系数如表2所示㊂发展型绩效考核与员工越轨创新(r =0.334,P<0.01)㊁角色宽度自我效能感(r =0.356,P <0.01)均显著正相关;评估型绩效考核与员工越轨创新(r =-0.259,P <0.01)㊁角色宽度自我效能感(r =-0.335,㊃551㊃第10期 门 贺,赵慧军,段 旭:绩效考核对员工越轨创新的影响。
