战略管理公司层战略联盟并购战略实施.pptx
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并购战略课件PPT
财务风险
总结词
财务风险是指企业在并购过程中面临的资金流动性风险和债务风险。
详细描述
并购过程中需要大量的资金投入，如果企业资金流动性不足或债务负担过重，可能会影响并购交易的 顺利进行。此外，并购后企业的债务结构、资本结构以及经营现金流等财务指标也需要进行合理规划 和调整。
法律风险
总结词
法律风险是指企业在并购过程中面临 的法律法规限制和合规性问题。
并购支付方式
现金支付
股票交换
利用现金完成并购，优点是速度快、手续 简便，但可能增加财务风险。
用本公司股票交换目标公司的股票，优点 是降低现金流出，但可能稀释原有股东的 持股比例。
混合支付
债务融资
结合现金和股票或其他资产进行支付，以 满足双方需求并平衡风险。
通过借款或发行债券筹集资金来完成并购 ，需确保并购后能承担得起债务利息和本 金。
税务筹划
合理规划并购交易的税务安排，降低税务风 险和成本。
融资安排
确定并购资金来源，包括自有资金、银行贷 款或发行债券。
保护措施
设置并购协议中的保护条款，以降低并购风 险。
并购谈判
01
价格和估值
与目标公司协商并购价格和估值， 达成一致意见。
保密协议
签署保密协议，确保并购谈判过程 中的信息保密。
03
详细描述
企业在并购过程中需要遵守相关的法 律法规，如公司法、证券法、反垄断 法等。如果企业在并购过程中存在违 规行为，可能会面临法律制裁和经济 损失的风险。
整合风险
总结词
整合风险是指企业在并购完成后，对目 标企业进行整合的过程中所面临的风险 。
VS
详细描述
并购完成后，企业需要对目标企业进行整 合，包括管理团队调整、业务整合、文化 融合等方面。这个过程中可能会面临目标 企业员工的反抗、文化冲突、业务协同困 难等问题，这些问题可能会影响并购后企 业的稳定性和发展。
战略管理公司层战略联盟并购战略实施
多元化的动机
一．提高企业的竞争优势
不同业务间在不同市场上和价值链上的协同作用
二．降低经营风险
不同行业的经营周期存在差异； 利用反周期理论进行业务组合，可以平衡风险和稳定收益。
三．提高经理人的利益
经理人对业务规模种类、数量扩张的内在追求。
四．规避政府政策的限制
政府关于横向多元化或纵向多元化的限制或放松。
A B
A BC
相关联系型
小于70%的收入来自于主导业务， 事业部之间联系是有限的
非相关多元化（极高层次）
不相关型
小于70%的收入来自于主导业务， 且事业部之间联系极少
A BC
A BC
多元化的类型
一．纵向多元化
1. 前向多元化 2. 后向多元化
二．横向多元化
1. 相关多元化 2. 不相关多元化
联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香 皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食 品及洗涤用品事业的经营。
后向一体化
前向一体化
供应商价值链
公司的价值链
渠道价值链
买方价值链
纵向一体化的Βιβλιοθήκη 略利益一．纵向一体化的经济性：内控协调经济性、信息经济性、市场经济性 二．有利于技术开发
上下游各环节间的技术相关性有时是提高产品性能的关键因素。
三．保证供应/需求 四．抵消讨价还价能力与投入成本失真 五．加强区别于其它企业的能力 六．提高进入和移动壁垒
特殊战略问题
一．前向一体化
1. 提高对产品需求特征的敏感性 2. 突破销售渠道限制 3. 获得真实和及时的市场信息 4. 实现差异定价
企业战略管理第十一章 企业并购和企业战略联盟-PPT精品文档
● 美国著名经济学家史蒂格勒在考察美国企 业成长路径时指出：“没有一个美国大公司不 是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长 起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩 张起来的。”
● 全球并购的五次浪潮 第一次并购： 1897—1903年 第二次并购： 20世纪20年代 第三次并购： 20世纪50—60年代 第四次并购： 20世纪70—80年代 第五次并购： 20世纪90年代至今
第三阶段(2000年至今)
2019进入WTO为分界线，我国企业海外投资掀起了第 二个高潮。中国企业已经开始到美国、澳大利亚、欧 洲等发达国家寻求收购目标，而且目光也不再局限于 当地小企业。在时机合适时，还出现了小鱼吃大鱼的 并购案例。 ● 2000年以来我国对外直接投资金额变化见图示 ● “普华永道”发布关于2019年中国企业海外并购数 据
纵向并购
购
混合并购
是指并购双方处 于同一行业，生 产同类产品或工 艺相近企业间的 并购。
前向并购
后向并购
前后双向并购
是指处于 同一产品、 不同生产阶 段的企业间 的并购。
是指处于不同产业部门、 不同市场且相互间没有 关联的企业间的并购。
② 从并购动机划分
企
善意并购
并购与被并购方友好协商并购条件, 在双方意见达成一致前提下进行的。
生于江苏泰县 天津大学热能工程系研究生毕业 发明格林柯尔制冷剂，1989年下海经商 在英国成立首家分销公司 成立格林柯尔有限公司(在天津建立制冷剂厂) 格林柯尔在香港创业板上市 收购科龙电器 入主美菱电器、亚星客车 登上了第二届“胡润资本控制50强”的榜首 7月底，被正式拘捕 法院一审判顾雏军有期徒刑12年，执行10年 4月,终审法院宣判，维持原判
四、我国企业并购概况
● 全球并购的五次浪潮 第一次并购： 1897—1903年 第二次并购： 20世纪20年代 第三次并购： 20世纪50—60年代 第四次并购： 20世纪70—80年代 第五次并购： 20世纪90年代至今
第三阶段(2000年至今)
2019进入WTO为分界线，我国企业海外投资掀起了第 二个高潮。中国企业已经开始到美国、澳大利亚、欧 洲等发达国家寻求收购目标，而且目光也不再局限于 当地小企业。在时机合适时，还出现了小鱼吃大鱼的 并购案例。 ● 2000年以来我国对外直接投资金额变化见图示 ● “普华永道”发布关于2019年中国企业海外并购数 据
纵向并购
购
混合并购
是指并购双方处 于同一行业，生 产同类产品或工 艺相近企业间的 并购。
前向并购
后向并购
前后双向并购
是指处于 同一产品、 不同生产阶 段的企业间 的并购。
是指处于不同产业部门、 不同市场且相互间没有 关联的企业间的并购。
② 从并购动机划分
企
善意并购
并购与被并购方友好协商并购条件, 在双方意见达成一致前提下进行的。
生于江苏泰县 天津大学热能工程系研究生毕业 发明格林柯尔制冷剂，1989年下海经商 在英国成立首家分销公司 成立格林柯尔有限公司(在天津建立制冷剂厂) 格林柯尔在香港创业板上市 收购科龙电器 入主美菱电器、亚星客车 登上了第二届“胡润资本控制50强”的榜首 7月底，被正式拘捕 法院一审判顾雏军有期徒刑12年，执行10年 4月,终审法院宣判，维持原判
四、我国企业并购概况
公司战略与风险管理—战略实施PPT
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织 结构形态：扁平形结构形态和锥形结构形态。
管 扁平形结构形态示意图
部 门
部 门
理者部门
部 门
部 门
一二三四五
优点
缺点
由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层 尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的 纠偏措施。 由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可 能性也较小。
优点
较小的管理幅度可以使每位管 理者仔细研究从每个下属那里得到的 有限信息，并对每个下属进行详尽的 指导。
缺点
过多的管理层次不仅影响信息 传递的速度和质量，也使得各层级管 理者感到自己在组织中的地位相对渺 小，从而影响积极性的发挥。
过多的管理层次也往往容易使 计划的控制工作复杂化。
（二）影响管理幅度的因素
三、横向组织结构
管理劳动的分工包括横向和纵向两个方面。横向的分工是根据不 同的标准将管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果 是部门的设置，或“组织的部门化”；纵向分工是根据管理幅度的限 制确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置规定管 理者的职责和权限，纵向分工的结果是责任分配基础上的管理决策权 的相对集中或分散。
（一）权力的性质与特征
权力通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，是指处在某一个管理岗 位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人 的能力。
专长权 个人影响权 制度权
（二）集权与分权的相对性
现代统一的 组织没有绝 对的集权， 也没有绝对 的分权
哪些权力宜 于集中，哪 些权力宜于 分散
（三）任务导向型文化
任务导向型文化也称作目标导向型文化，在这种文化中，管理者关心的是不 断地和成功地解决问题，对不同职能和活动的评估完全是依据它们对企业目标做 出的贡献。这类企业采用的组织结构往往是矩阵式的，为了对付某一特定问题， 企业可以从其他部门暂时抽调人力和其他资源，而一旦问题解决，人员将转向其 他任务。所以无连续性是这类企业的一个特征。
管 扁平形结构形态示意图
部 门
部 门
理者部门
部 门
部 门
一二三四五
优点
缺点
由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层 尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的 纠偏措施。 由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可 能性也较小。
优点
较小的管理幅度可以使每位管 理者仔细研究从每个下属那里得到的 有限信息，并对每个下属进行详尽的 指导。
缺点
过多的管理层次不仅影响信息 传递的速度和质量，也使得各层级管 理者感到自己在组织中的地位相对渺 小，从而影响积极性的发挥。
过多的管理层次也往往容易使 计划的控制工作复杂化。
（二）影响管理幅度的因素
三、横向组织结构
管理劳动的分工包括横向和纵向两个方面。横向的分工是根据不 同的标准将管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果 是部门的设置，或“组织的部门化”；纵向分工是根据管理幅度的限 制确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置规定管 理者的职责和权限，纵向分工的结果是责任分配基础上的管理决策权 的相对集中或分散。
（一）权力的性质与特征
权力通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，是指处在某一个管理岗 位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人 的能力。
专长权 个人影响权 制度权
（二）集权与分权的相对性
现代统一的 组织没有绝 对的集权， 也没有绝对 的分权
哪些权力宜 于集中，哪 些权力宜于 分散
（三）任务导向型文化
任务导向型文化也称作目标导向型文化，在这种文化中，管理者关心的是不 断地和成功地解决问题，对不同职能和活动的评估完全是依据它们对企业目标做 出的贡献。这类企业采用的组织结构往往是矩阵式的，为了对付某一特定问题， 企业可以从其他部门暂时抽调人力和其他资源，而一旦问题解决，人员将转向其 他任务。所以无连续性是这类企业的一个特征。
企业战略管理第七章企业并购与战略联盟
问题
第七章 企业并购与战略联盟
第二节 战略联盟
战略联盟概述
战略联盟的概念
战略联盟是指两个或多个企业把资源和能力结合在一起，创造 共同的竞争优势，它是企业间的一种合作关系。
战略联盟的结构与形式
根据治理结构差异，战略联盟可分为合资企业及其他股权联盟、非股权联 盟 按照联盟者所处的行业角度，战略联盟可分为纵向联盟和横向联盟 根据战略的层次性，战略联盟可以分为经营战略联盟和企业战略联盟
具体分析。 如果不能认识 到这一点，就会 毁掉任何本可以 从交易中获得的 潜在的协同。
并购后整合
并购整合需要考虑 的因素
整合的类型
两个企业的战略 依赖性 自治的需要
吸收型 保留型 控制企业型 共生型
ห้องสมุดไป่ตู้整合实施过程
整合是个持续 的过程，而不是
一个事件 整合管理是个
全职工作 应该迅速作出
关键决策 整合中应该处 理好技术和文化
并购定价
定价
内在价值与市场价值 协同价值
溢价
并购溢价是当前市场价值和收购 价格之间的差额。这会诱使目标 企业股东把控制权转移给新的所 有者。
02
制订收购计划
并购的类型
可行性研究与尽 职调查
并购整合
计划是并购的推 动力。有些企业制 定了明确的战略， 其中描述了并购在 何种情况下以及如 何作为战略工具， 以推动战略目标的 实现。
企业战略管理 第七章
企业并购与战略联盟
01
第七章 企业并购与战略联盟
第一节 企业并购
并购概述
并购的类型
并购的动机
并购的优缺点
从行业角度划分 按是否通过中介 机构划分 按并购双方的意 愿划分 按支付方式划分 按照并购的功能 性分类
第七章 企业并购与战略联盟
第二节 战略联盟
战略联盟概述
战略联盟的概念
战略联盟是指两个或多个企业把资源和能力结合在一起，创造 共同的竞争优势，它是企业间的一种合作关系。
战略联盟的结构与形式
根据治理结构差异，战略联盟可分为合资企业及其他股权联盟、非股权联 盟 按照联盟者所处的行业角度，战略联盟可分为纵向联盟和横向联盟 根据战略的层次性，战略联盟可以分为经营战略联盟和企业战略联盟
具体分析。 如果不能认识 到这一点，就会 毁掉任何本可以 从交易中获得的 潜在的协同。
并购后整合
并购整合需要考虑 的因素
整合的类型
两个企业的战略 依赖性 自治的需要
吸收型 保留型 控制企业型 共生型
ห้องสมุดไป่ตู้整合实施过程
整合是个持续 的过程，而不是
一个事件 整合管理是个
全职工作 应该迅速作出
关键决策 整合中应该处 理好技术和文化
并购定价
定价
内在价值与市场价值 协同价值
溢价
并购溢价是当前市场价值和收购 价格之间的差额。这会诱使目标 企业股东把控制权转移给新的所 有者。
02
制订收购计划
并购的类型
可行性研究与尽 职调查
并购整合
计划是并购的推 动力。有些企业制 定了明确的战略， 其中描述了并购在 何种情况下以及如 何作为战略工具， 以推动战略目标的 实现。
企业战略管理 第七章
企业并购与战略联盟
01
第七章 企业并购与战略联盟
第一节 企业并购
并购概述
并购的类型
并购的动机
并购的优缺点
从行业角度划分 按是否通过中介 机构划分 按并购双方的意 愿划分 按支付方式划分 按照并购的功能 性分类
企业战略管理课件-第7章 企业购并与战略联盟
（1）产品扩张型购并。非相关产品线扩张， 首钢（产品市场都不相关）
（2）市场扩张型购并。相关市场扩张， 农资（产品不相关，市场相关）
（二）按是否通过中介机构划分
l.直接收购。 直接向目标公司提出购并要求 。
双方可以密切配合，收购成本较低，成功 的可能性较大。 2.间接收购。 在证券市场上收购目标公司的股票，从而控 制目标公司。 易导致收购成本上升，增加收购的难度。
• 股票市价法是利用目标企业的市场价格评 估其净资产价值的一种方法。
• 目标企业（上市企业）评估价值=每股股票 市价×目标企业（上市企业）股票数量
3.市场比较法
• 市场比较法是指可以参照可比的企业股价 或有关财务资料计算出某一财务比率作为 乘数，来估算目标企业价值的一种评估方 法。
• （1）公开交易企业的股价。 • （2）相似企业最近的并购价。 • （3）新上市企业的发行价。
对优势，被并购方处于被动的企业并购模式。 • 6.纵向并购型 • 企业之间由于社会分工的需要，而形成相关的纵
向经济技术关系，纵向购并模式就是要把存在纵 向相关经济技术关系的企业通过并购方式纳入到 一个企业中。 • 7.混合并购型模式 • 混合并购的情况最为复杂，混合并购可以分为管 理型混合并购、财务型混合并购、同心圆式混合 并购。
l.经营状况。 利润、销售额、市场占有率等指标的变化趋势；
2.管理状况。 目标公司的管理风格、管理制度、管理能力、营 销能力。海尔收购电脑失败
3.资源状况。目标公司人才、技术、设备、无形资 产。不派人
（四）财务分析
1、各项资产的所有权； 2、资产的计价是否合理； 3、帐款可收回性； 4、存货的损耗； 5、无形资产价值评估是否合理；
4. 迫于内、外界压力（政府、行业竞争者、情感因素等） 原因进行的利用资本运营手段获得内部及外部的资源整合
（2）市场扩张型购并。相关市场扩张， 农资（产品不相关，市场相关）
（二）按是否通过中介机构划分
l.直接收购。 直接向目标公司提出购并要求 。
双方可以密切配合，收购成本较低，成功 的可能性较大。 2.间接收购。 在证券市场上收购目标公司的股票，从而控 制目标公司。 易导致收购成本上升，增加收购的难度。
• 股票市价法是利用目标企业的市场价格评 估其净资产价值的一种方法。
• 目标企业（上市企业）评估价值=每股股票 市价×目标企业（上市企业）股票数量
3.市场比较法
• 市场比较法是指可以参照可比的企业股价 或有关财务资料计算出某一财务比率作为 乘数，来估算目标企业价值的一种评估方 法。
• （1）公开交易企业的股价。 • （2）相似企业最近的并购价。 • （3）新上市企业的发行价。
对优势，被并购方处于被动的企业并购模式。 • 6.纵向并购型 • 企业之间由于社会分工的需要，而形成相关的纵
向经济技术关系，纵向购并模式就是要把存在纵 向相关经济技术关系的企业通过并购方式纳入到 一个企业中。 • 7.混合并购型模式 • 混合并购的情况最为复杂，混合并购可以分为管 理型混合并购、财务型混合并购、同心圆式混合 并购。
l.经营状况。 利润、销售额、市场占有率等指标的变化趋势；
2.管理状况。 目标公司的管理风格、管理制度、管理能力、营 销能力。海尔收购电脑失败
3.资源状况。目标公司人才、技术、设备、无形资 产。不派人
（四）财务分析
1、各项资产的所有权； 2、资产的计价是否合理； 3、帐款可收回性； 4、存货的损耗； 5、无形资产价值评估是否合理；
4. 迫于内、外界压力（政府、行业竞争者、情感因素等） 原因进行的利用资本运营手段获得内部及外部的资源整合
战略管理 公司层战略联盟并购战略实施PPT68页
拉பைடு நூலகம்
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
战略管理 公司层战略联盟并购战略实施 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
战略管理 公司层战略联盟并购战略实施 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
《并购战略》PPT课件
2.3 多元化
整理ppt
12
2.4 其他动机
横向整合 horizontal integration
通过并购竞争对手提高市场份额和市场支配力
纵向整合 vertical integration
并购与本公司具有买卖关系的其他企业
提高管理水平 税务动机
整理ppt
13
2.4.1 横向整合
市场支配力 （market power）
整理ppt
4
2.2.1 经营协同效应
收入提升机会
通过将并购双方的两种独有特性结合形成，带 来即时或长期的收入
收入提升的潜在来源
交叉营销机会 对知名品牌的声誉资源 完善的分销网络支持
整理ppt
5
2.2.1 经营协同效应
成本的降低
规模经济的实现
经营规模扩大导致单位成本降低
如，一般管理费的分配
当两个企业现金流不完全正相关时，合并可以 降低风险，则破产风险降低，融资成本降低。
又如，大企业一般风险较低，可以为小企业提 供较低融资成本
整理ppt
9
2.3 多元化
混合并购时期，向现有产业以外发展
多元化收购占据产业领导地位的企业 多元化进入更有利润的产业 带来财务协同收益
顺周期与反周期， 收入波动较大企业为稳定的收益进行的并购
企业根据预期的协同效应支付溢价，协同效应 收益（SG）的现值必须超过溢价。
整理ppt
7
2.2.4 实现协同效应收益的过程
战略计划 合并企业的整合 绩效提升（收入上升，成本降低） 过程中，注意竞争者的实际反应和预期反应
整理ppt
8
2.2.5 财务协同效应
并购对收购企业或者并购各方资本成本的影响 ，如果有财务协同效应，则资本成本应降低。
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三．市场影响力（高价格或低成本）
通过多元化获得市场影响力的方法之一是多点竞争与相互克制。
四．财务经济
内部资本配置、降低风险、税收优惠
多元化战略的风险(P151)
一．忽视相互关系时易犯的错误
1. 误解业务单位的战略贡献 2. 误解与主要竞争者形成相对的地位 3. 仅仅从事业务组合管理，忽视如市场与技术
第八章 公司层战略
主要内容
一．多元化的类型和动机 二．横向多元化 三．纵向一体化 四．业务组合优化方法 五．多元化与可持续竞争优势 六．总部的价值
多元化的层次和类型
有限（低层次）多元化
单一业务型
超过95%的收入来自于某一项业务
A
主导业务型
70%~95%的收入来自于某一项业务
相关多元化（中高层次）
高
明星
？问题
市
A
B
场
增
长
率
金牛
C
低
D
瘦狗
E F
高
相对市场占有率
低
通用电气业务组合矩阵
通用在麦肯锡帮助下开发的一种投资组合分析方法，是对波士顿矩阵的改进： 评价指标上增加了中间等级和战略变量；不仅适用于波士顿矩阵所能适用的范 围，而且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段及不同的竞争环境都适用。
高 扩张
多元化的动机
一．提高企业的竞争优势
不同业务间在不同市场上和价值链上的协同作用
二．降低经营风险
不同行业的经营周期存在差异； 利用反周期理论进行业务组合，可以平衡风险和稳定收益。
三．提高经理人的利益
经理人对业务规模种类、数量扩张的内在追求。
四．规避政府政策的限制
政府关于横向多元化或纵向多元化的限制或放松。
特殊战略问题
一．前向一体化
1. 提高对产品需求特征的敏感性 2. 突破销售渠道限制 3. 获得真实和及时的市场信息 4. 实现差异定价
二．后向一体化
1. 突破对供应商的依赖 2. 提高产品的差异化程度
波士顿矩阵：业务组合优化
波士顿矩阵（1960）将企业的全部产品/业务的组合作为一个整体进行分析;该 方法常被用来分析企业各业务之间现金流的平衡，找出内部资源与外部环境相 适应的业务组合战略。
后向一体化
前渠道价值链
买方价值链
纵向一体化的战略利益
一．纵向一体化的经济性：内控协调经济性、信息经济性、市场经济性 二．有利于技术开发
上下游各环节间的技术相关性有时是提高产品性能的关键因素。
三．保证供应/需求 四．抵消讨价还价能力与投入成本失真 五．加强区别于其它企业的能力 六．提高进入和移动壁垒
二．横向多元化
1. 相关多元化 2. 不相关多元化
联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香 皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食 品及洗涤用品事业的经营。
集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14 个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了 20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务， 专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重 大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20 个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少 了3个生产地址，节约了30%的运行费用。
1. 跨行业的内部补贴增加了亏损业务存续的可能； 2. 易使内部投资错误项目，造成资源利用的不经济
四．信息不对称
总部与各事业部之间的信息部不对称带来的成本攀升。
五．主营业务不突出
影响了主营业务的资源配置和发展
纵向一体化
纵向一体化是指企业沿着产业链进入上游或下游活动环节的一种发展战 略。是应用内部的或管理的职能而不是利用市场职能去实现经济目的。
企业一体化的利益越大，则潜在进入者和竞争者一体化的压力也越大。 如果一体化产生很大的规模经济或资本需求，则一体化经营就会增加 产业中的移动壁垒。
七．进入高盈利业务领域 八．突破行业限制
纵向一体化的的战略成本
一．承担内部供应商的高成本 二．放大了经营风险 三．降低了更换合作者的灵活性 四．提高了退出壁垒 五．放大了资本投资需求 六．阻止了对供应商和顾客的研究 七．增加了保持供需平衡的成本 八．减缓了市场激励 九．不同的管理要求
横向多元化的战略利益
技术相关多元化：本田、佳能、华为、中兴；市场相关多元化；海尔、联想、
一．活动共享：
活动共享形成的范围经济对于降低风险、 增加回报十分重要。如共享储运系统、组装设备、 质控维保体系；销售网络与服务平台；采购及研发……
二．核心竞争力传递
1、企业无形资源和能力（技术与管理）是核心竞争力的基础。 2、取决于内部进行核心竞争力传递的水平和能力。
行
业 吸
扩张
引
力 维持
低
扩张 维持 回收
维持 回收 回收
行业吸引力指标：行业 增长率、市场价格、获 利能力、技术及社会政 治因素等； 业务竞争地位指标：市 场份额、市场增长率、 买方增长率、产品差别 变化、生产级数、生产 能力、管理水平等
高
业务实力
低
使用步骤： 1、确定行业吸引力因素的指标权重；2、根据业务定出行业竞争力因素的级数； 3、计算每个因素的加权数，加总并比较。
高
市
场
增
长
该业务前后两年行 率
业市场销售额增长
的百分比。
低
明星
A
B
？问题
D
金牛 C
瘦狗
E F
高
相对市场占有率
低
与该市场最大的竞争 对手的市场份额之比。
波士顿矩阵：业务组合优化
波士顿矩阵（1960）将企业的全部产品/业务的组合作为一个整体进行分析;该 方法常被用来分析企业各业务之间现金流的平衡，找出内部资源与外部环境相 适应的业务组合战略。
等方面的相互关系，可能损害业务协同效益
二．追求相互关系时易犯的错误
1. 从共用和转让技术中产生的副作用 2. 追求一些小的价值活动的相互关系 3. 虚幻的相互关系
多元化战略的成本
一．管理成本
大量的资源贡献共享会导致内部监督、协调、控制成本攀升。
二．过度投资
经营者内在有对规模、资产扩张的不当追求
三．跨行业补贴
相关约束型
小于70%的收入来自主导业务，所 有业务共享产品、技术、分销渠道
A B
A BC
相关联系型
小于70%的收入来自于主导业务， 事业部之间联系是有限的
非相关多元化（极高层次）
不相关型
小于70%的收入来自于主导业务， 且事业部之间联系极少
A BC
A BC
多元化的类型
一．纵向多元化
1. 前向多元化 2. 后向多元化
通过多元化获得市场影响力的方法之一是多点竞争与相互克制。
四．财务经济
内部资本配置、降低风险、税收优惠
多元化战略的风险(P151)
一．忽视相互关系时易犯的错误
1. 误解业务单位的战略贡献 2. 误解与主要竞争者形成相对的地位 3. 仅仅从事业务组合管理，忽视如市场与技术
第八章 公司层战略
主要内容
一．多元化的类型和动机 二．横向多元化 三．纵向一体化 四．业务组合优化方法 五．多元化与可持续竞争优势 六．总部的价值
多元化的层次和类型
有限（低层次）多元化
单一业务型
超过95%的收入来自于某一项业务
A
主导业务型
70%~95%的收入来自于某一项业务
相关多元化（中高层次）
高
明星
？问题
市
A
B
场
增
长
率
金牛
C
低
D
瘦狗
E F
高
相对市场占有率
低
通用电气业务组合矩阵
通用在麦肯锡帮助下开发的一种投资组合分析方法，是对波士顿矩阵的改进： 评价指标上增加了中间等级和战略变量；不仅适用于波士顿矩阵所能适用的范 围，而且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段及不同的竞争环境都适用。
高 扩张
多元化的动机
一．提高企业的竞争优势
不同业务间在不同市场上和价值链上的协同作用
二．降低经营风险
不同行业的经营周期存在差异； 利用反周期理论进行业务组合，可以平衡风险和稳定收益。
三．提高经理人的利益
经理人对业务规模种类、数量扩张的内在追求。
四．规避政府政策的限制
政府关于横向多元化或纵向多元化的限制或放松。
特殊战略问题
一．前向一体化
1. 提高对产品需求特征的敏感性 2. 突破销售渠道限制 3. 获得真实和及时的市场信息 4. 实现差异定价
二．后向一体化
1. 突破对供应商的依赖 2. 提高产品的差异化程度
波士顿矩阵：业务组合优化
波士顿矩阵（1960）将企业的全部产品/业务的组合作为一个整体进行分析;该 方法常被用来分析企业各业务之间现金流的平衡，找出内部资源与外部环境相 适应的业务组合战略。
后向一体化
前渠道价值链
买方价值链
纵向一体化的战略利益
一．纵向一体化的经济性：内控协调经济性、信息经济性、市场经济性 二．有利于技术开发
上下游各环节间的技术相关性有时是提高产品性能的关键因素。
三．保证供应/需求 四．抵消讨价还价能力与投入成本失真 五．加强区别于其它企业的能力 六．提高进入和移动壁垒
二．横向多元化
1. 相关多元化 2. 不相关多元化
联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香 皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食 品及洗涤用品事业的经营。
集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14 个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了 20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务， 专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重 大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20 个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少 了3个生产地址，节约了30%的运行费用。
1. 跨行业的内部补贴增加了亏损业务存续的可能； 2. 易使内部投资错误项目，造成资源利用的不经济
四．信息不对称
总部与各事业部之间的信息部不对称带来的成本攀升。
五．主营业务不突出
影响了主营业务的资源配置和发展
纵向一体化
纵向一体化是指企业沿着产业链进入上游或下游活动环节的一种发展战 略。是应用内部的或管理的职能而不是利用市场职能去实现经济目的。
企业一体化的利益越大，则潜在进入者和竞争者一体化的压力也越大。 如果一体化产生很大的规模经济或资本需求，则一体化经营就会增加 产业中的移动壁垒。
七．进入高盈利业务领域 八．突破行业限制
纵向一体化的的战略成本
一．承担内部供应商的高成本 二．放大了经营风险 三．降低了更换合作者的灵活性 四．提高了退出壁垒 五．放大了资本投资需求 六．阻止了对供应商和顾客的研究 七．增加了保持供需平衡的成本 八．减缓了市场激励 九．不同的管理要求
横向多元化的战略利益
技术相关多元化：本田、佳能、华为、中兴；市场相关多元化；海尔、联想、
一．活动共享：
活动共享形成的范围经济对于降低风险、 增加回报十分重要。如共享储运系统、组装设备、 质控维保体系；销售网络与服务平台；采购及研发……
二．核心竞争力传递
1、企业无形资源和能力（技术与管理）是核心竞争力的基础。 2、取决于内部进行核心竞争力传递的水平和能力。
行
业 吸
扩张
引
力 维持
低
扩张 维持 回收
维持 回收 回收
行业吸引力指标：行业 增长率、市场价格、获 利能力、技术及社会政 治因素等； 业务竞争地位指标：市 场份额、市场增长率、 买方增长率、产品差别 变化、生产级数、生产 能力、管理水平等
高
业务实力
低
使用步骤： 1、确定行业吸引力因素的指标权重；2、根据业务定出行业竞争力因素的级数； 3、计算每个因素的加权数，加总并比较。
高
市
场
增
长
该业务前后两年行 率
业市场销售额增长
的百分比。
低
明星
A
B
？问题
D
金牛 C
瘦狗
E F
高
相对市场占有率
低
与该市场最大的竞争 对手的市场份额之比。
波士顿矩阵：业务组合优化
波士顿矩阵（1960）将企业的全部产品/业务的组合作为一个整体进行分析;该 方法常被用来分析企业各业务之间现金流的平衡，找出内部资源与外部环境相 适应的业务组合战略。
等方面的相互关系，可能损害业务协同效益
二．追求相互关系时易犯的错误
1. 从共用和转让技术中产生的副作用 2. 追求一些小的价值活动的相互关系 3. 虚幻的相互关系
多元化战略的成本
一．管理成本
大量的资源贡献共享会导致内部监督、协调、控制成本攀升。
二．过度投资
经营者内在有对规模、资产扩张的不当追求
三．跨行业补贴
相关约束型
小于70%的收入来自主导业务，所 有业务共享产品、技术、分销渠道
A B
A BC
相关联系型
小于70%的收入来自于主导业务， 事业部之间联系是有限的
非相关多元化（极高层次）
不相关型
小于70%的收入来自于主导业务， 且事业部之间联系极少
A BC
A BC
多元化的类型
一．纵向多元化
1. 前向多元化 2. 后向多元化