知识管理seci模型专题培训课件
- 格式：ppt
- 大小：880.50 KB
- 文档页数：39
下载文档原格式
合集下载
SECI螺旋模型
16
项目实施后续情况
古顺酒厂通过采用计算机勾兑系统不仅提高 (稳定)了产品质量，还最大限度地提高产品 的优质品率，勾兑技术人员的勾兑技术而不 同程度提高，有数人考取了国家和省级评酒 员资格证书。
上述作法实现知识什么形式的转换？ 上述方法实现了把显性知识转变为隐性知识，
成为企业的个人与团体的实际能力的过程。 即SECI螺旋模型的第四个阶段：内隐化
11
12
项目实施情况
古顺酒厂首先将参与勾兑技术学习人员的个 人学习记录进行收集、整理；
组织专门人员对酒厂近年来各品种的成品酒 中微量成份进行检测，作为系统方案的 “目标函数”；
组织专门人员对酒厂现有库存的基酒中微量 成份进行检测，作为系统方案的“线性约 束条件 ”；
13
项目实施情况
计算机勾兑系统提出最佳勾兑方案的过程实质 就是高等数学中线性规划问题，即根据对基 酒微量成份的检测结果来选择满足拟勾兑的 成品酒的微量成份的优化方案过程；
24
SECI螺旋模型案例分析
最后，软件专家田中郁子独辟溪径：大阪国际饭店制 作的面包享誉全大阪，为什么不研究研究它呢？于 是，田中郁子拜国际饭店的首席面包师为师，研究 和面技术。她观察到，这位面包师采用了一种独特 的拉面团技术。在项目工程师们的紧密配合下，经 过一年的反复试验，田中郁子终于确定了松下需要 的设计方案（包括在面包机里面加上专门的肋骨状 部件），成功地模仿了首席面包师的拉面团技术， 并烤出了同样美味的面包。最终，松下电器公司开 发出独特的“揉面”技术，在此基础上生产的面包 机大放异彩，上市仅一年，就改写了新品厨房器具 的销售记录。
25
SECI螺旋模型案例分析
对田中郁子来说： 1. 她学到了面包师的隐性技能。
项目实施后续情况
古顺酒厂通过采用计算机勾兑系统不仅提高 (稳定)了产品质量，还最大限度地提高产品 的优质品率，勾兑技术人员的勾兑技术而不 同程度提高，有数人考取了国家和省级评酒 员资格证书。
上述作法实现知识什么形式的转换？ 上述方法实现了把显性知识转变为隐性知识，
成为企业的个人与团体的实际能力的过程。 即SECI螺旋模型的第四个阶段：内隐化
11
12
项目实施情况
古顺酒厂首先将参与勾兑技术学习人员的个 人学习记录进行收集、整理；
组织专门人员对酒厂近年来各品种的成品酒 中微量成份进行检测，作为系统方案的 “目标函数”；
组织专门人员对酒厂现有库存的基酒中微量 成份进行检测，作为系统方案的“线性约 束条件 ”；
13
项目实施情况
计算机勾兑系统提出最佳勾兑方案的过程实质 就是高等数学中线性规划问题，即根据对基 酒微量成份的检测结果来选择满足拟勾兑的 成品酒的微量成份的优化方案过程；
24
SECI螺旋模型案例分析
最后，软件专家田中郁子独辟溪径：大阪国际饭店制 作的面包享誉全大阪，为什么不研究研究它呢？于 是，田中郁子拜国际饭店的首席面包师为师，研究 和面技术。她观察到，这位面包师采用了一种独特 的拉面团技术。在项目工程师们的紧密配合下，经 过一年的反复试验，田中郁子终于确定了松下需要 的设计方案（包括在面包机里面加上专门的肋骨状 部件），成功地模仿了首席面包师的拉面团技术， 并烤出了同样美味的面包。最终，松下电器公司开 发出独特的“揉面”技术，在此基础上生产的面包 机大放异彩，上市仅一年，就改写了新品厨房器具 的销售记录。
25
SECI螺旋模型案例分析
对田中郁子来说： 1. 她学到了面包师的隐性技能。
知识管理知识管理理论框架PPT课件
在此观点之下，知识管理的导入被视为是一个客观的外部 力量，只要能适当地导入，就能直接、确定的对组织结构 产生影响
研究重点：通过实证分析设计出一套规划和实施知识管理 的最佳方法
.
4
古典理性理论的知识管理因果关系模式
影响
影响
知识管理策略
组织知识管理绩效
组织绩效
任一组织如果引用好的知识管理策略，就会提升知识管理的绩 效，进而提高组织的绩效。
.
13
2.2 知识管理的主要学派
5、知识资产学派：
知识资产、知识资本 OECD（1999）:知识资产就是一个公司内部最重要的
两种无形资产，即组织资本和人力资本的经济价值。
其他学派 如战略学派等
.
14
技术导向
重点
系统 学派
信息技术
制图 学派
知识地图
目标
知识库的 知识目录
建立
的建立
单位
特殊领域 企业集体 的知识 的知识
在知识的转换流程方面
能将知识转化成新产品／服务的设计能力、将知识转化成对外的 有效竞争策略与行动、或将组织的知识传递给所有相关的员工， 以及能有效地归纳、整合、转化、组织、更新各种来源的知识等。
.
20
知识管理的流程能力（续）
在知识的利用流程方面
有效利用学习到的经验(Experience)及教训学习(Lesson Learned)，来提高工作流程的效率或不再重复犯错、能有效快速 地将知识运用及发挥在新产品创新、问题解决、工作效率的提升 上、能有效快速地将知识利用发挥于可以侦测到环境的变化，以 及指导竞争策略上等。
评估
组织应设法衡量知识管理与财务绩效间的因果，发展 出作为衡量知识管理绩效的特定及明确的指标，让执 行知识管理绩效表现较佳的单位，配置更多的资源等 鼓励行为。
研究重点：通过实证分析设计出一套规划和实施知识管理 的最佳方法
.
4
古典理性理论的知识管理因果关系模式
影响
影响
知识管理策略
组织知识管理绩效
组织绩效
任一组织如果引用好的知识管理策略，就会提升知识管理的绩 效，进而提高组织的绩效。
.
13
2.2 知识管理的主要学派
5、知识资产学派：
知识资产、知识资本 OECD（1999）:知识资产就是一个公司内部最重要的
两种无形资产，即组织资本和人力资本的经济价值。
其他学派 如战略学派等
.
14
技术导向
重点
系统 学派
信息技术
制图 学派
知识地图
目标
知识库的 知识目录
建立
的建立
单位
特殊领域 企业集体 的知识 的知识
在知识的转换流程方面
能将知识转化成新产品／服务的设计能力、将知识转化成对外的 有效竞争策略与行动、或将组织的知识传递给所有相关的员工， 以及能有效地归纳、整合、转化、组织、更新各种来源的知识等。
.
20
知识管理的流程能力（续）
在知识的利用流程方面
有效利用学习到的经验(Experience)及教训学习(Lesson Learned)，来提高工作流程的效率或不再重复犯错、能有效快速 地将知识运用及发挥在新产品创新、问题解决、工作效率的提升 上、能有效快速地将知识利用发挥于可以侦测到环境的变化，以 及指导竞争策略上等。
评估
组织应设法衡量知识管理与财务绩效间的因果，发展 出作为衡量知识管理绩效的特定及明确的指标，让执 行知识管理绩效表现较佳的单位，配置更多的资源等 鼓励行为。
知识管理seci模型
时间维：组织知识创造过程的五个阶段
组织的知识创造过程起始于对隐性知识的分享，大 致与社会化过程相对应。 （社会化） 隐性知识很难进行语言交流和传递，主要是通过体 验获得，大量蕴藏在个体的头脑里。为了让具有不 分享内隐 的知识 同背景、不同观点和不同动机的众多个人分享隐性 知识、分享他们的情绪、感情和心智模式，组织需 要建立一个个体彼此之间能够通过面对面对话进行 接触的“场所”。 自组织团队是典型的互动场，来自不同职能部门的 成员为实现共同目标而一起工作，每个成员享有共 同的信息，并共享各自对组织意图的不同解读。管 理层则通过设定富有挑战性的目标以及向团队成员 赋予高度自主权，在组织内部引进创造性混沌。
因而得以排除自我与他人之间的障碍，彼此交互表露其 感觉、情绪、 经验与心态。从原始场所展现出关怀、爱 心、信任与承诺。
• 原始场所是知识创造过程中之起点，属于社会化阶段。 个人之间亲身的面对面之接触经验对隐性知识的移转与 转化十分重要。因此，应强调开放式组织设计，使员工 能充分接触顾客，以便个人之间的直接交谈及沟通。
（二）东芝（Toshiba）：创建“高阶策略部”， 让公司变得更机灵
东芝主要的事业部门包括： 1．资讯与资讯系统，2．消费性产品， 电力与工业系统，以及零组件。为了知识之创造，公司特别增设了一个 跟各事业部门同等级的“高阶策略部”负责 。高阶策略部的宗旨乃在将 公司的核心技术或知识有效的移转至新事业单位，并使公司在管理方面 能强化创新、挑战与速度等观念。它的任务则是为公司在互动多媒体领 域提供新市场与新的商业机会，主要重点包括无线通信基础设施、数位 广播、互动电视、网路用具与DVD等。 东芝新近上任的总经理特别重视在传统的公司结构中增设“高阶策 略部” ，以建造一个创造知识的场所（ba）。为了创造及发展知识，该 事业部采取下列四项“关键策略”：1．强化对速度与机敏的意识；2.改 变对会计年度的思考态度，要有急迫感；3.创造一个无界线的作业伙伴 关系，破除本位主义；4．适时投资，以利尽早在新兴市场占有一席之地。 高阶策略部采用扁平化而富弹性的组织结构。在公司高层之强力支 持下，它能跨越公司的各事业部门，积极促进知识交流，而且能独立自 主的运 作。由该部与其他事业部所选出的“关键技术经理”通常每两周 聚会一次，以加速核心技术之交流与决策 程序。公司各专业部门须拨出 0.5％的销售额来支持高阶策略部。该部一年的预算经费约为300亿日元， 相当充裕，因而可放手去创造知识与技术。
知识管理的主要理论观点与架构模式(PPT)
知识管理的主要理论 观点与架构模式
目录
• 知识管理概述 • 知识管理的主要理论观点 • 知识管理的架构模式 • 知识管理的实施与应用 • 知识管理与创新 • 未来知识管理的发展趋势
01
知识管理概述
知识管理的定义
知识管理是一种系统地识别、获取、 开发、共享和利用组织内部和外部知 识的战略过程，旨在提高组织的竞争 力和绩效。
知识管理战略的定义
知识管理战略是企业或组织为实现其长期目标，通过制定一系 列的知识管理计划和措施，以获取、创造、共享和利用知识资
源的过程。
知识管理战略的制定
制定知识管理战略需要对企业或组织的内部和外部环境进行全 面分析，识别其核心知识和能力，并制定相应的策略和行动计
划。
知识管理战略的实施
实施知识管理战略需要建立相应的组织结构和制度，明确各部 门的职责和角色，并通过培训和激励措施推动员工积极参与知
知识管理不仅关注知识的获取和存储， 还强调知识的传播、转移和应用，以 实现知识的价值创造和竞争优势。
知识管理的重要性
提高组织创新能力
通过知识管理，组织可以不断吸 收新知识，推动产品和服务的创 新，满足市场需求。
提升组织绩效
有效的知识管理有助于提高工作 效率、减少重复工作、降低成本， 从而提升组织的整体绩效。
03
知识管理系统的实施
实施知识管理系统需要对企业或组织 的业务流程和知识流进行深入分析， 选择合适的技术和工具，并建立相应 的管理体系和规范。
知识管理文化
知识管理文化的定义
知识管理文化是一种以共享和创新为核心的企业文化，它强调知识的价值，鼓励员工积极 分享和利用知识，以推动企业或组织的持续发展。
知识管理文化的建设
04
目录
• 知识管理概述 • 知识管理的主要理论观点 • 知识管理的架构模式 • 知识管理的实施与应用 • 知识管理与创新 • 未来知识管理的发展趋势
01
知识管理概述
知识管理的定义
知识管理是一种系统地识别、获取、 开发、共享和利用组织内部和外部知 识的战略过程，旨在提高组织的竞争 力和绩效。
知识管理战略的定义
知识管理战略是企业或组织为实现其长期目标，通过制定一系 列的知识管理计划和措施，以获取、创造、共享和利用知识资
源的过程。
知识管理战略的制定
制定知识管理战略需要对企业或组织的内部和外部环境进行全 面分析，识别其核心知识和能力，并制定相应的策略和行动计
划。
知识管理战略的实施
实施知识管理战略需要建立相应的组织结构和制度，明确各部 门的职责和角色，并通过培训和激励措施推动员工积极参与知
知识管理不仅关注知识的获取和存储， 还强调知识的传播、转移和应用，以 实现知识的价值创造和竞争优势。
知识管理的重要性
提高组织创新能力
通过知识管理，组织可以不断吸 收新知识，推动产品和服务的创 新，满足市场需求。
提升组织绩效
有效的知识管理有助于提高工作 效率、减少重复工作、降低成本， 从而提升组织的整体绩效。
03
知识管理系统的实施
实施知识管理系统需要对企业或组织 的业务流程和知识流进行深入分析， 选择合适的技术和工具，并建立相应 的管理体系和规范。
知识管理文化
知识管理文化的定义
知识管理文化是一种以共享和创新为核心的企业文化，它强调知识的价值，鼓励员工积极 分享和利用知识，以推动企业或组织的持续发展。
知识管理文化的建设
04
知识转化过程的SECI模型：社会化、外部化、联合化和内部化
知识转化过程的SECI模型：社会化、外部化、联合化和内部化学问管理的对象就是学问，学问可以分为显性学问（Explicit knowledge）和隐性学问（Tacit knowledge）两种类型，因此我们认为，学问管理的内容应当包括对显性学问的管理、对隐性学问的管理，以及对两种类型学问的转化过程的管理这三个方面。
（1）显性学问。
我们将通常能够以书面文字、图表和数学公式等加以表述的学问称为显性学问。
显性学问是客观有形的，能够用肯定的信息化形式表达或进行编码，因此，这类学问能够便利地在人们之间进行沟通和传递。
对显性学问的管理往往体现为对学问本身的管理。
（2）隐性学问。
在行动中所蕴含的未被表述出来的学问，称为隐性学问。
野中郁次郎认为，隐性学问是一种高度个人化的学问，难以规范化，不能通过语言、文字、图表或符号明确表述，它是人类非语言智力活动的成果，包括个体的思维模式、价值观等，因此不易在人们之间进行沟通与传递。
由于隐性学问是存在个人头脑中的，它的主要载体是个人，不能通过正规的形式（例如，学校教育、大众媒体等形式）进行传递，因此，对隐性学问的管理主要体现为对人的管理。
（3）学问转化过程。
对显性学问和隐性学问之间变化的管理体现为学问转化模式的建立，日本学者野中郁次郎提出了SECI模型，即社会化、外部化、联合化和内部化，说明白显性学问和隐性学问这两类学问之间的相互转化过程。
社会化指的是通过社会性的相互作用实现由隐性学问向隐性学问的转化。
主要通过观看、仿照和亲身实践等形式使隐性学问得以传递。
它是一个通过共享经受建立隐性学问的过程，而猎取隐性学问的关键是通过观看、仿照和实践，而不是语言。
学徒制就是一种个人间共享隐性学问的典型形式。
外部化指的是隐性学问向显性学问的转化，例如清楚地表述最佳实践。
它是一个将隐性学问用显性化的概念和语言清楚表达的过程，将其转化为别人简单理解的形式，其转化手法有隐喻、类比、概念和模型等。
这是学问制造过程中至关重要的环节。
0205管理隐性知识：SECI模型[10页]
![0205管理隐性知识：SECI模型[10页]](https://img.taocdn.com/s1/m/81e6efbda21614791611288d.png)
管理隐性知识：SECI模型
主讲教师：孙喜
1. SECI模型：日本企业 的知识管理实践
2. 家用烤面包机开发中 知识螺旋的循环
SECI模型： 日本企业的知识管理实践
一 SECI模型：日本企业的知识管理实践
2 家用烤面包机的循环
家用烤面包机开发中知识螺旋的第一次循环
在实现使用方便方面，对各位团队成 员的暗默知识及顾客要求进行表出化， 使产品特征的描述变得非常具体。
试验团队成员对家用烤面包机究竟是什么样 子进行过许多讨论，均以“Easy & Rich ” 整体概念作为指导原则（共享暗默知识）。
在共享暗默知识后，具体的产品概念被 创造出来。
参照组织意图对这个产品概念进行 验证
商品化阶段，团队面临的问题是在满 足原有质量要求的同时大幅降低成本。
由于佐野启明部长坚持对组织意图的承 诺，使得他可以对因改变设计而推迟市 场导入时间的决策有了正当化的理由。
本节结束
管理隐性知识：SECI模型
创新与创业管理 主讲教师：孙喜
是由软件工程师田中郁子的学徒体验 开始的
她将学到的手艺转变成形式知识，通过 创造“麻花拉伸”概念将暗默知识“表 出化”
在“麻花拉伸”概念和工程师的技术 知识共同作用产生出家用烤面包机的 原型，联结化过程出现
二 家用烤面包机开发中知识螺旋的循环
家用烤面包机开发中知识螺旋的第三次循环
提出舍弃昂贵的酵母粉盒的新解 决方案。既改善了质量，又降低 了成本。这个方法是将团队成员 暗默知识进行共同化和表出化的 结果。
产品概念经过验证之后，再结合形式 知识来建立原型
二 家用烤面包机开发中知识螺旋的循环
家用烤面包机开发中知识螺旋的第二次循环
田中郁子在面包大厨手下学徒，通过 共同化过程来观察师傅的动作，并加 以模仿，习得揉面的手艺
主讲教师：孙喜
1. SECI模型：日本企业 的知识管理实践
2. 家用烤面包机开发中 知识螺旋的循环
SECI模型： 日本企业的知识管理实践
一 SECI模型：日本企业的知识管理实践
2 家用烤面包机的循环
家用烤面包机开发中知识螺旋的第一次循环
在实现使用方便方面，对各位团队成 员的暗默知识及顾客要求进行表出化， 使产品特征的描述变得非常具体。
试验团队成员对家用烤面包机究竟是什么样 子进行过许多讨论，均以“Easy & Rich ” 整体概念作为指导原则（共享暗默知识）。
在共享暗默知识后，具体的产品概念被 创造出来。
参照组织意图对这个产品概念进行 验证
商品化阶段，团队面临的问题是在满 足原有质量要求的同时大幅降低成本。
由于佐野启明部长坚持对组织意图的承 诺，使得他可以对因改变设计而推迟市 场导入时间的决策有了正当化的理由。
本节结束
管理隐性知识：SECI模型
创新与创业管理 主讲教师：孙喜
是由软件工程师田中郁子的学徒体验 开始的
她将学到的手艺转变成形式知识，通过 创造“麻花拉伸”概念将暗默知识“表 出化”
在“麻花拉伸”概念和工程师的技术 知识共同作用产生出家用烤面包机的 原型，联结化过程出现
二 家用烤面包机开发中知识螺旋的循环
家用烤面包机开发中知识螺旋的第三次循环
提出舍弃昂贵的酵母粉盒的新解 决方案。既改善了质量，又降低 了成本。这个方法是将团队成员 暗默知识进行共同化和表出化的 结果。
产品概念经过验证之后，再结合形式 知识来建立原型
二 家用烤面包机开发中知识螺旋的循环
家用烤面包机开发中知识螺旋的第二次循环
田中郁子在面包大厨手下学徒，通过 共同化过程来观察师傅的动作，并加 以模仿，习得揉面的手艺
《知识管理高级培训》课件
A 商业领域
将知识应用于商业决策、市场分析 、产品开发等方面，提高企业的竞
争力和盈利能力。
B
C
D
社会服务领域
将知识应用于公共服务、社会治理、公益 事业等方面，提高社会服务水平和治理能 力。
教育领域
将知识应用于教育教学、课程设计、学生 发展等方面，提高教育质量和人才培养水 平。
知识创新的机制
01
知识创造
数据挖掘与分析
利用大数据技术对海量知 识内容进行挖掘和分析， 发现知识间的关联和规律 。
实时监测与预警
通过大数据分析，实时监 测知识状态，及时发现潜 在问题并提供预警。
数据驱动决策
基于大数据分析结果，为 知识管理决策提供数据支 持和依据。
知识管理与其他领域的融合发展
知识管理与业务流程融合
01
将知识管理与业务流程相结合，实现业务知识的有效传递和应
知识存储策略
确定知识的存储方式、 存储介质和存储位置， 确保知识的安全性和可
访问性。
知识共享策略
制定知识共享的规则、 方式和激励机制，促进
知识的传播和使用。
知识管理框架
知识管理体系
建立知识管理的组织架构、制 度体系和流程体系，确保知识
管理的有效实施。
知识管理平台
搭建知识管理的技术平台，包 括知识库、知识门户、搜索引 擎等，提供知识管理的技术支 持。
知识管理文化
培育重视知识、尊重知识的企 业文化，营造知识共享和创新 的氛围。
知识管理评估
建立知识管理的评估指标和评 估机制，持续改进和优化知识
管理体系。
知识管理流程
01
02
03
04
知识识别
明确知识的需求和价值，识别 知识的来源和类型。
SECI模型论述企业知识创新知识管理的过程和基本方法
利用知识创造和应用的SECI模型，论述企业知识创新，知识管理的过程和基本方法。
SECI模型的概念SECI知识转化模型是日本的野中郁次郎在其1995年发表的《论知识创造的动态过程》一文中首次提出来的，用于论述企业管理和创新活动的过程中隐性知识和显性知识相互作用的关系。
在企业管理和创新活动的过程中，显性知识主要是指可以用规范化和系统化的语言进行传播的可文本化的知识。
例如，企业管理过程中确定的各种文件内容。
确定的企业的规章制度都可以看作是显性知识。
在企业管理和创新活动的过程中，隐性知识主要是信仰、隐喻、直觉、思维模式和“诀窍”等或与之相类似的，如一句中国古话概括为“只可意会，不可言传”之类的知识。
例如在创业阶段的企业与形成稳定业务规章制度的企业的文化氛围是明显不同的。
又如长期在一起工作的同事之间能够形成一定的默契，这种默契甚至可以达到只需一个眼神就可以意会到对方意思的效果。
SECI知识转化模型中社会化(Socialization)、外化(Externalization)、结合(Combination)和内化(Internalization)等四个方面的内容如下图所示：其中，社会化是指，通过共同活动或实际接触实现隐性知识在个人之间的共享；外化是指，隐性知识转化为公开的、易于理解的显性知识；结合是指，显性知识向更加复杂的显性知识体系的转化，即显性知识通过组织结构和企业文化而进行交流、传递、系统化；内化是指，已经外化的显性知识在个人及组织范围内向隐性知识的转化，隐性知识根植于行动、实践、流程及战略创新等活动。
在以上四种不同显性知识与隐性知识在群体与个人的传递方向上，社会化和外化是一个个人与个人的隐性知识之间相互转化以及再将个体聚集的群体的隐性知识转化为显性知识的过程，因此，他们强调的是知识的创造过程。
而结合与内化则是将集体的的显性知识转化为个人的陷性知识的过程，强调的是个人如何学习集体确定为文本等形式的知识，并将之融会贯通到个人的知识体系当中。
《知识管理培训》PPT课件
用于集成业务流程和 搭建系统工作环境， 及定制的业务流程
n 诸如数据库、客户忠诚度、联盟伙伴、员工技能、研发能力、市场信息、品牌、高 效的分销能力以及公司业务的灵活性等无形资产是公司区别于其竞争对手的要素
产品和服务更多的依赖基于知识的无形资产的开发、使用和传递。比如，技术 特长、产品设计、对客户需求的深刻理解、问题解决能力、个人创造力和创新 力
获取、储存、搜索、共享信息的技术和工具也是知识管理的组成部分
• 金融服务 22% • 工业制造 20% • 客户市场 20% • 化工、制药、能源 14% • 信息、通讯、娱乐 2% • 政府 2% • 服务 13% • 运输 5% • 其它 2%
14
驱动知识管理（KM）发展的趋势
• 当前的知识问题
• 信息过载 • 缺乏时间共享信息 • 缺乏支持有效的信息共享的技术和
• 尼桑（Nissan Motors）通过在其制造厂和其他业务部门之间共享实践经验，节约了数 百万美元的生产成本
• 由于柯达（Eastman Kodak）优秀的全球企业内部知识共享，APQC向其颁发了 Benchmarking金奖 • 通过实施知识管理，柯达不仅改善了产品寿命、质量、客户满意度，还节省了 1200万美元
客户服务目标：
更及时的客户反馈，更低的服务费用，更高的客户服务价值及 质量
对客户的价值：
在需要的时间和地点，得 到所需要的信息和服务
增进与客户的关系 更高的服务性价比 产品与服务最具创新性 客户服务反应最迅速
一个知识管理系统的原型 将向高级管理层展示通过增进内部知识共享如何提升整个
企业的商业领导地位, 密切的客户关系, 业务运营优势, 员工素质及能力。
知识管理培训
目录
培训课件：知识管理
定义：个人知识管理是指个体有意识、有目的地对知识进行获取、存储、 学习、共享和创新的系统过程。
应用场景：个人知识管理广泛应用于个人学习和职业发展中，如学术研究、 项目管理、职业规划等。
重要性：个人知识管理能够帮助个体提升知识获取和学习的效率，促进知 识的创新和共享，提高个人竞争力和职业发展水平。
工具和方法：个人知识管理可以通过各种工具和方法来实现，如笔记、思 维导图、知识分享平台等。
知识管理将与业务流程更加 紧密结合，以提高业务效率
和创新能力。
知识管理将更加注重员工参 与和知识共享，以促进企业
文化的建设和发展。
微软公司：通过建立知识管理系统，提高员工的工作效率和创新力，成功保持行业领先地 位。
谷歌公司：利用知识管理技术优化搜索引擎，提高用户体验，成为全球最具价值的品牌之 一。
腾讯公司：通过知识管理平台，整合内部资源，提高创新能力，成为全球领先的互联网企 业之一。
阿里巴巴：通过实施知识管理战略，提高员工的知识和技能水平，推动企业持续发展。
案例选择：选择 具有代表性的案 例，能够说明知 识管理的实践情 况和效果。
案例分析：分析 案例中的知识管 理实践，包括组 织结构、流程、 技术等方面的应 用。
持续优化：定 期对知识管理 系统进行评估 和优化，不断 完善和提升知 识管理水平。
知识管理软件的分类：按照功能和应用场景，可以分为个人知识管理软件和企业知识管理软件。 知识管理软件的功能：包括文档管理、知识库建设、内容管理、协作与分享等。 常用的知识管理软件：如印象笔记、OneNote、坚果云等。 知识管理软件的选择：需要根据实际需求和场景选择适合的知识管理软件。
知识管理有助于 提升组织的核心 竞争力，不断优 化和改进业务流 程。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
4、知识管理的基础理论
• 野中郁次郎的SECI模型和知识螺旋理论 • 达文波特的知识管理理论 • 知识管理理论实施的组织和主体
– 实施知识管理的组织——知识型企业 – 实施知识管理的主体——知识主管
隐性 至
社会化 聊天室，讨论 会议 协同 实时对话 虚拟真实工具
外表化： 编辑、 评述、 回答问题 说明 建立知识结构
创造知识的四种场所（Ba）
创发场所/原始场所
•
在原始场所，个人之间基于同情，或彼此相爱相惜，
因而得以排除自我与他人之间的障碍，彼此交互表露其
感觉、情绪、 经验与心态。从原始场所展现出关怀、爱
心、信任与承诺。
• 原始场所是知识创造过程中之起点，属于社会化阶段。 个人之间亲身的面对面之接触经验对隐性知识的移转与
东芝新近上任的总经理特别重视在传统的公司结构中增设“高阶策 略部” ，以建造一个创造知识的场所（ba）。为了创造及发展知识，该 事业部采取下列四项“关键策略”：1．强化对速度与机敏的意识；2.改 变对会计年度的思考态度，要有急迫感；3.创造一个无界线的作业伙伴 关系，破除本位主义；4．适时投资，以利尽早在新兴市场占有一席之地。
层面间高频次的相互作用和4种模式的共同作用。
组合化
外化
外显知识
内隐知识
社会化
个人层次
群组层次
组织层次
图2-5 知识的螺旋成长图
内化 跨组织层次
认识论维度之二：创造知识的四种场所（Ba）
在SECI模型的四个知识转化阶段中前后会经历 四种场所（Ba）。将四个场所的四个知识转化 程序前后加以连贯起来，就构成一系列不断自 我超越的程序，同时也随之显现了知识转化的 螺旋式演进。
（二）东芝（Toshiba）：创建“高阶策略部”， 让公司变得更机灵
东芝主要的事业部门包括： 1．资讯与资讯系统，2．消费性产品， 电力与工业系统，以及零组件。为了知识之创造，公司特别增设了一个 跟各事业部门同等级的“高阶策略部”负责 。高阶策略部的宗旨乃在将 公司的核心技术或知识有效的移转至新事业单位，并使公司在管理方面 能强化创新、挑战与速度等观念。它的任务则是为公司在互动多媒体领 域提供新市场与新的商业机会，主要重点包括无线通信基础设施、数位 广播、互动电视、网路用具与DVD等。
转化十分重要。因此，应强调开放式组织设计，使员工 能充分接触顾客，以便个人之间的直接交谈及沟通。
创造知识的四种场所（Ba）
对话场/互动场所 将拥有特殊知识与能力的一些人组成“一个计划小组”、
特案小组，或跨越业务单位之小组。让这些小组的成员在互 动场所彼此交换想法，同时也对他们自己本身的想法加以反 省及分析。
创造知识的四种场所（Ba）
实践场/行动场/练习场 练习场所代表内化阶段，能促使显性知识转化为隐性知
识。在资深教师与同事的指导下，以观摩或实际演练等方式 不断的练习，而非只坐著听教师讲授分析性之教材。能应用 实际生活上或模拟的显性知识，并持续将这些知识内化。
组织内的各个场所不仅是累积各种不同的资讯而已。这 些场所具有动态性，能将隐性知识转化成显性知识，然后再 进而将显性知识转化成隐性知识，并借此一周期循环而持续 的创造新知识。
外化
组合化
内化
参与人员
2人以上，且以员 有目标的集体 非以特定的员 员工个人为 工个别为主体 团队成员 工个人或个别 主
团体为主
互动型态 面对面沟通
面对面对话 虚拟平台互动 员工与环境
场所转换案例
（一）夏普（sharp）：建立各种专案小组，作为知识创造的场所
夏普利用各种“紧急专案”来处理公司重大的科技或产品之策略性 发展计划，结果相当良好。由公司中层主管所领导的各个“紧急计划小 组” 在公司总部全力的经费支持，而且可优先使用所有公司之资源，并 可动用各单位优秀之相 关人才之优越条件下，必须在18个月内完成其计 划。每项专案计划事先须经公司最高层的研发决策会议——“技术审议会” 审查通过。
为了解消费者之需要及价值，公司另设有“创 造性生活方式研究中 心”，并建立各种系统来创建新产品概念。例如，夏普公司以1985年首 创“趋势领袖系统” 。选取600名各类的外界人土，包括中学生，已婚 上班妇女，以及70多岁的老人等，组成具有指标性的领先消费者。公司 让这些人集聚在一起，进行面对面的交谈及互动，可因而产生大量高品 质的隐性与显性知识，并据以预测今后一至十年内之消费趋势。
四种 Ba Model的比较
场所方 式
主要特性
创始型
对话型
系统型
练习型
知识创造方式个别员工间通过
与目的
内隐知识的互动
来自我超越
团队成员通过 员工通过不同 员工利用实
讨论、辩证来 知识来源的撷 做与实验来
外化内隐的知 取来组合成新 内化知识学
识并产生共识 知识
习与自我超
越
SECI方式的 社会化 支持标的
组织知识创造的流程图
知识创造的动态过程可以被概括为： 高度个人化的隐性知识通过共享化、概念化和系统化，并在整 个组织内部进行传播，才能被组织内部所有员工吸收和升华。
如果有更多的人参与，知识增值的增幅会更大。知识水平 也就从个人水平上升至课、部、事业部、组织水平，甚至
跨越组织上升至更高水平。有效的知识转换过程需要不同
互动场所代表外化阶段,大家以开放态度，彼此充分对话， 将隐性知识转变为显性知识，以便创造新知识及价值。
创造知识的四种场所（Ba）
系统化场/制度场 制度场所代表组合阶段，利用虚拟世界而非
实际的空间与时间，来进行 互动。在组织内部 将新的显性知识与现有的资讯与知识组合，以便 再产生更新的显性知识，并使之系统化。利用 “线上网路”、文件与资料库等资讯来强化这项 知识的转化程序。
显性
内在化： 视觉、浏览、强调 从报告中学习 可视化和观览结果 个性化文书工作
隐性
至
连结化： 文本查找 文献分类 电子邮件传递
显性
SECI模型的要点
一个动态交互：知识转移 两种知识形式：隐性和显性知识，组合为各种知识资产。 三个知识聚合层次：个人， 群组， 组织 认识论维度：四种知识创造模式：社会化、外部化、组合 化和内部化；四个知识转移场所（Ba） 时间维度：组织知识创造的五个阶段 本体论维度：知识创新的螺旋过程 认识论维度之一：四种知识转化模式
• 野中郁次郎的SECI模型和知识螺旋理论 • 达文波特的知识管理理论 • 知识管理理论实施的组织和主体
– 实施知识管理的组织——知识型企业 – 实施知识管理的主体——知识主管
隐性 至
社会化 聊天室，讨论 会议 协同 实时对话 虚拟真实工具
外表化： 编辑、 评述、 回答问题 说明 建立知识结构
创造知识的四种场所（Ba）
创发场所/原始场所
•
在原始场所，个人之间基于同情，或彼此相爱相惜，
因而得以排除自我与他人之间的障碍，彼此交互表露其
感觉、情绪、 经验与心态。从原始场所展现出关怀、爱
心、信任与承诺。
• 原始场所是知识创造过程中之起点，属于社会化阶段。 个人之间亲身的面对面之接触经验对隐性知识的移转与
东芝新近上任的总经理特别重视在传统的公司结构中增设“高阶策 略部” ，以建造一个创造知识的场所（ba）。为了创造及发展知识，该 事业部采取下列四项“关键策略”：1．强化对速度与机敏的意识；2.改 变对会计年度的思考态度，要有急迫感；3.创造一个无界线的作业伙伴 关系，破除本位主义；4．适时投资，以利尽早在新兴市场占有一席之地。
层面间高频次的相互作用和4种模式的共同作用。
组合化
外化
外显知识
内隐知识
社会化
个人层次
群组层次
组织层次
图2-5 知识的螺旋成长图
内化 跨组织层次
认识论维度之二：创造知识的四种场所（Ba）
在SECI模型的四个知识转化阶段中前后会经历 四种场所（Ba）。将四个场所的四个知识转化 程序前后加以连贯起来，就构成一系列不断自 我超越的程序，同时也随之显现了知识转化的 螺旋式演进。
（二）东芝（Toshiba）：创建“高阶策略部”， 让公司变得更机灵
东芝主要的事业部门包括： 1．资讯与资讯系统，2．消费性产品， 电力与工业系统，以及零组件。为了知识之创造，公司特别增设了一个 跟各事业部门同等级的“高阶策略部”负责 。高阶策略部的宗旨乃在将 公司的核心技术或知识有效的移转至新事业单位，并使公司在管理方面 能强化创新、挑战与速度等观念。它的任务则是为公司在互动多媒体领 域提供新市场与新的商业机会，主要重点包括无线通信基础设施、数位 广播、互动电视、网路用具与DVD等。
转化十分重要。因此，应强调开放式组织设计，使员工 能充分接触顾客，以便个人之间的直接交谈及沟通。
创造知识的四种场所（Ba）
对话场/互动场所 将拥有特殊知识与能力的一些人组成“一个计划小组”、
特案小组，或跨越业务单位之小组。让这些小组的成员在互 动场所彼此交换想法，同时也对他们自己本身的想法加以反 省及分析。
创造知识的四种场所（Ba）
实践场/行动场/练习场 练习场所代表内化阶段，能促使显性知识转化为隐性知
识。在资深教师与同事的指导下，以观摩或实际演练等方式 不断的练习，而非只坐著听教师讲授分析性之教材。能应用 实际生活上或模拟的显性知识，并持续将这些知识内化。
组织内的各个场所不仅是累积各种不同的资讯而已。这 些场所具有动态性，能将隐性知识转化成显性知识，然后再 进而将显性知识转化成隐性知识，并借此一周期循环而持续 的创造新知识。
外化
组合化
内化
参与人员
2人以上，且以员 有目标的集体 非以特定的员 员工个人为 工个别为主体 团队成员 工个人或个别 主
团体为主
互动型态 面对面沟通
面对面对话 虚拟平台互动 员工与环境
场所转换案例
（一）夏普（sharp）：建立各种专案小组，作为知识创造的场所
夏普利用各种“紧急专案”来处理公司重大的科技或产品之策略性 发展计划，结果相当良好。由公司中层主管所领导的各个“紧急计划小 组” 在公司总部全力的经费支持，而且可优先使用所有公司之资源，并 可动用各单位优秀之相 关人才之优越条件下，必须在18个月内完成其计 划。每项专案计划事先须经公司最高层的研发决策会议——“技术审议会” 审查通过。
为了解消费者之需要及价值，公司另设有“创 造性生活方式研究中 心”，并建立各种系统来创建新产品概念。例如，夏普公司以1985年首 创“趋势领袖系统” 。选取600名各类的外界人土，包括中学生，已婚 上班妇女，以及70多岁的老人等，组成具有指标性的领先消费者。公司 让这些人集聚在一起，进行面对面的交谈及互动，可因而产生大量高品 质的隐性与显性知识，并据以预测今后一至十年内之消费趋势。
四种 Ba Model的比较
场所方 式
主要特性
创始型
对话型
系统型
练习型
知识创造方式个别员工间通过
与目的
内隐知识的互动
来自我超越
团队成员通过 员工通过不同 员工利用实
讨论、辩证来 知识来源的撷 做与实验来
外化内隐的知 取来组合成新 内化知识学
识并产生共识 知识
习与自我超
越
SECI方式的 社会化 支持标的
组织知识创造的流程图
知识创造的动态过程可以被概括为： 高度个人化的隐性知识通过共享化、概念化和系统化，并在整 个组织内部进行传播，才能被组织内部所有员工吸收和升华。
如果有更多的人参与，知识增值的增幅会更大。知识水平 也就从个人水平上升至课、部、事业部、组织水平，甚至
跨越组织上升至更高水平。有效的知识转换过程需要不同
互动场所代表外化阶段,大家以开放态度，彼此充分对话， 将隐性知识转变为显性知识，以便创造新知识及价值。
创造知识的四种场所（Ba）
系统化场/制度场 制度场所代表组合阶段，利用虚拟世界而非
实际的空间与时间，来进行 互动。在组织内部 将新的显性知识与现有的资讯与知识组合，以便 再产生更新的显性知识，并使之系统化。利用 “线上网路”、文件与资料库等资讯来强化这项 知识的转化程序。
显性
内在化： 视觉、浏览、强调 从报告中学习 可视化和观览结果 个性化文书工作
隐性
至
连结化： 文本查找 文献分类 电子邮件传递
显性
SECI模型的要点
一个动态交互：知识转移 两种知识形式：隐性和显性知识，组合为各种知识资产。 三个知识聚合层次：个人， 群组， 组织 认识论维度：四种知识创造模式：社会化、外部化、组合 化和内部化；四个知识转移场所（Ba） 时间维度：组织知识创造的五个阶段 本体论维度：知识创新的螺旋过程 认识论维度之一：四种知识转化模式