属地化经营助力海外发展新格局

海外投资项目“属地化管理+本地化运营” 五方共赢新模式创造单位：万宝矿产有限公司主 创 人：陈德芳　耿 一创 造 人：贺丹萍　郑 娇　宋有文　杨进规Exclusive Planning 独家［摘 要］近年来，随着共建“一带一路”不断深入，越来越多的中国企业“走出去”，在沿线国家和地区构建新型国际分工网络，成为推动“一带一路”沿线国家和地区可持续发展目标的重要力量。

在海外项目建设中，不仅要面临建设投资规模大、运营周期长等“地下风险”，还会面临项目所在国家和地区政治局势复杂多变、社区关系复杂、投资政策不明确、安全环保难开展等“地上风险”。

缅甸蒙育瓦铜矿项目建设过程中，针对“地下风险”和“地上风险”，万宝矿产以推进属地化管理和本地化运营为抓手，充分发挥优势，寻求项目相关方支持；同时，对接国际标准，聘请专业咨询团队，畅通社区沟通机制，大力实施社区社会发展和长效发展计划，创造和谐稳定的发展环境，多渠道释放惠民红利，形成了与项目所在地社区和村民共享项目发展红利的良性循环，实现了属地政府、合作伙伴、投资者、社区、员工五方共赢，为高质量共建“一带一路”作出重要贡献。

［关键词］海外投资项目；属地化管理；社会责任万宝矿产有限公司（简称“万宝矿产”）成立于2004年10月，是中国北方工业有限公司（简称“北方公司”）的全资子公司。

作为北方公司重要战略板块，万宝矿产承接了兵器集团资源开发板块业务平台，专业从事海外矿产资源的勘探和开发，拥有缅甸L矿、缅甸SK矿、刚果（金）卡莫亚铜钴矿和刚果（金）庞比铜钴矿四座在产矿山项目。

2019年，万宝矿产全年生产铜金属18.4万吨、钴金属4753吨，销售收入304亿元，利润总额17.3亿元，预计2020年实现铜金属产量约20万吨，钴金属产量约5460吨。

目前，保有铜金属资源量926万吨，钴金属资源量54万吨，其中缅甸蒙育瓦项目保有铜金属资源量646.5万吨，是亚洲规模最大的湿法炼铜项目。

建筑企业海外发展现状下的项目属地化管理研究随着中国建筑企业海外发展的持续推进，项目属地化管理成为关注焦点。

在跨国经营的环境中，建设项目的属地化管理是建筑企业融入当地市场、降低经营风险、提升项目效益的重要手段。

本文将围绕建筑企业海外发展现状下的项目属地化管理展开研究，探讨属地化管理的概念、特点、实施方法及面临的挑战，旨在为建筑企业海外发展提供深入的理论分析和实践指导。

一、建筑企业海外发展现状随着中国经济不断发展壮大，中国建筑企业积极响应国家“一带一路”倡议，加大了对外投资力度，纷纷出海开拓国际市场。

截至2020年，中国建筑企业在全球范围内已经承建了大量的基础设施建设项目，建筑工程出口额稳步增长，成为中国对外贸易新的增长点。

二、项目属地化管理的概念和特点项目属地化管理是指建筑企业在海外投资兴建工程项目时，根据当地的法律、政策、文化差异等因素，采用当地化管理方式，将项目纳入当地社会、经济和文化环境，实施管理模式的调整和创新，同时尊重和保留当地的传统文化特色，促进当地社会经济的增长和发展。

项目属地化管理的特点主要包括：一是灵活性强，能够针对不同的国家和地区，采取不同的管理策略；二是注重当地法规和文化特点，能够最大程度地降低经营风险；三是将项目纳入当地社会环境，增强企业的社会责任感和可持续发展能力。

三、项目属地化管理的实施方法1. 深入了解当地文化和法规在海外投资前，建筑企业应该对目标国家和地区的社会、经济、文化、法律等方面进行深入的调研，了解当地的产业特点、法规政策、人文习俗等信息，为后续的项目实施提供参考依据。

2. 与当地企业合作与当地企业进行合作，寻找合作伙伴，共同开展项目建设工作。

当地企业深谙当地市场，有着丰富的经验和资源，能够为项目的成功实施提供有力支持。

3. 招聘当地员工在项目实施过程中，建筑企业应该招聘当地的员工，此举有利于整合当地社会资源，提高项目的整体竞争力。

4. 确立当地化管理团队建立本土化管理团队，负责项目的当地化管理工作，制定相应的管理策略，推动项目的属地化进程。

浅析属地化管理，赋能“走出去”摘要：属地化经营管理是海外业务发展的需要，也是时代的潮流。

在竞争日趋激烈的国际市场环境下，我国企业在推行属地化建设时将面临哪些问题？应当怎样规避？如何才能探索出适合自身属地化经营的管理思路呢？基业长青国际工程与投资研究院学科带头人虞华彪先生，对此作出了专题研究，详情可点击阅读原文查阅。

本文重点截选了推行属地化的基本思路，特此分享。

属地化经营是大部分国际工程承包商的通行做法，其内涵随着国际工程领域管理形式的不断深化而日益拓展、丰富，已成为提升和衡量企业核心竞争力的重要因素之一。

属地化经验管理案例某大型建筑在巴基斯坦承建了某高速公路项目，该项目高峰期员工总数3519人，其中中方员工141人，占比4%，巴方员工3318人，占比96%；在全部巴方员工中，管理人员为203名，占总人数6%，大大超过中方管理人员数量。

在项目实施过程中，项目部不仅大胆使用当地员工，而且精心研究当地员工培训、管理工作，制订了一系列当地员工管理制度，并在实践中摸索出一套适合当地员工管理的办法，从而使得对当地员工的管理井井有条，项目主要依靠当地员工来完成，最终取得了良好的经营效益。

一、属地化建设面临的主要问题近年来，中国企业在国际工程业务中推行属地化经营虽已初见成效，却仍处于初级阶段，根据笔者所见所闻，总结出中国企业在推动属地化经营方面问题的普遍面临如下：1、中方员工综合素质不强属地化经营，关键在实施过程的中方员工素质和能力，如果派出国外的中方员工理念不清、素质不强、能力不足，属地化经营必然是难以成功实现。

目前，国际工程中的中方员工队伍普遍存在的不足大致如下：∙复合人才严重短缺，软性管理认识不足。

∙语言交流障碍明显，沟通渠道拥堵不畅。

∙歧视心理时常作怪，矛盾处理粗暴简单。

∙国际规则缺乏研究，管理机制章法有限。

2、当地员工基础素质不足当地员工基础素质不足，致使中国企业往往不愿意大量聘请当地员工。

许多国家，特别是第三世界国家属地员工往往“今朝有酒今朝醉，明日有愁明日愁”。

国有企业海外发展管控模式的探索在国有企业海外发展中，管控模式的探索是至关重要的，这能够确保国有企业的海外业务能够有效、高效地运作，并取得良好的经济效益。

以下是关于国有企业海外发展管控模式的一些探索。

首先，全球一体化管控模式是国有企业海外发展的重要方向之一、随着全球经济的发展和国际间交流的不断增加，国有企业需要将海外业务纳入整个企业的战略规划和管理体系之中。

这需要建立统一的全球管控中心，负责统筹和协调企业在全球各地的海外业务。

该管控中心可以通过信息技术的应用，实时了解和掌握各地业务的运行情况，及时采取措施解决问题和调整战略。

其次，国有企业海外发展需要建立本土化经营模式。

不同国家和地区有着不同的文化、法律、经济环境和市场需求等，国有企业需要根据所在地的环境和需求，调整和定制自己的经营策略和运营模式。

这需要国有企业与当地政府和企业建立良好的合作关系，尊重当地文化和法律法规，为当地社会和经济发展做出贡献。

第三，国有企业在海外发展中应注重人才培养和引进。

国有企业需要培养和引进具备国际化视野、跨文化交流能力和海外业务经验的管理人才。

这些人才能够了解和应对不同国家和地区的商业文化和习俗，能够在当地建立起良好的业务关系并解决问题。

同时，国有企业还需要注重本土员工的培养和发展，提高他们的国际化能力和竞争力，从而更好地适应和应对海外市场的需求。

最后，国有企业还需要加强与其他企业和机构的合作与交流。

在海外市场，与当地企业和机构的合作能够为国有企业提供更多的资源和支持，同时也促进了企业间的共同发展。

通过建立良好的合作关系，国有企业可以更好地了解当地市场和行业动态，提高自身的竞争力和市场份额。

在国有企业海外发展中，管控模式的探索是一项长期而复杂的工作。

国有企业需要根据自身的实际情况和目标定位，灵活调整和完善管控模式，以适应快速变化的国际市场环境，并取得可持续发展的竞争优势。

对于对外承包企业而言，建立“法人管项目”制度，是规范管理行为，缩短管理链条，为海外发展保驾护航的必然要求。

中铁十四局海外分公司认真落实“法人管项目”管理模式，着重抓好项目经理、工程质量、发展能力三项工作，实现了无贷款借款、无亏损项目、无安全事故、工程质量优良的“三无一优”目标。

探本溯源管好项目经理是基础长期以来，施工企业普遍采用“项目经理完全负责制”的管理模式，形成了项目经理人、财、物权力过度集中局面，造成企业法人与项目经理的责权利不对等，资金的控制、企业的效益得不到保证。

实施“法人管项目”管理模式以来，海外分公司把规范项目经理绩效考核作为突破口，强化企业对项目全过程的控制，用制度刚性控制权力滥用，实现项目责、权、利与企业主体相统一的理性回归。

上场之初，公司和每位项目经理签订涵盖质量、安全、工期、效益、队伍管理、外事、保密等各方面内容的责任状，详细规定项目经理的权利和义务，细算出考核指标、奖惩比例，每年进行一次综合考评，对于为公司发展做出贡献的项目经理，给奖励、给职务、给机会，大力推进项目经理职业化建设。

今年以来，所属7个国家的20余个项目均进展顺利，得到所在国政要、我国驻外大使馆的高度评价，各海外项目比利润、比上交已蔚然成风。

特别是贝宁阿博公路项目，今年2月份提前完工后，项目经理余奎带领职工大力开展属地化经营，连续签下萨维酒精厂、体育场房建项目，不但解决了几十号员工的就业问题，还在完成产值不到5000万的情况下，创造出1000万以上的效益，为区域化经营的发展增添了强力后劲，公司健康发展的基础得到巩固。

强根固基干好项目是硬公关海外项目是公司生存发展的土壤，是十四局集团海外事业“做强做优”的基础。

各海外项目牢固树立“干好工程项目是硬公关”的思想，确保项目全面履约，树立良好的品牌形象。

加大对新上场项目的帮扶力度。

4月底，在援多哥道关中学、国道5号线开工前期，按照“总经理在现场帮扶一周”的要求，总经理杜瑞海在现场，审定了施工计划方案，测算了项目成本，协调了各方关系。

浅谈海外项目属地化管理为响应国家的“走出去”战略，越来越多的中资企业走出国门，在国际工程承包领域扮演着越来越重要的角色。

为增强企业国际化经营能力，提升项目管理水平，培育企业核心竞争力，国际工程承包商必须实施属地化管理。

属地化管理属于企业管理范畴，几乎涵盖了海外管理的方方面面，主要分为经营属地化、管理属地化、人员属地化和待遇属地化四个方面。

这四个方面相辅相成，密切联系。

以下浅述仅供各位同仁探讨交流，敬请不吝赐教。

一、建立健全各项制度是属地化管理的基本原则企业一方面应遵守、执行项目所在国的劳动法律和制度，避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面应建立健全企业自身员工属地化管理制度，形成一个包括公开招聘、合同签订、教育培训、岗位责任、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、劳动保护、生活管理、文化活动、休息休假合理诉求、违纪处理、解除合同等内容的规范化、标准化、系统化、信息化的管理体系，从而保证员工属地化管理工作持续健康发展。

由于社会环境和意识形态不同，完善外籍员工的管理体系要注重结合属地国家的国情以及制度要求，有针对性地建立和完善员工制度，在工作中切实体现“用制度管人”的原则，把制度尽可能细化到每个管理环节和岗位。

在制度执行过程中，无论中方员工还是外籍员工，都要一视同仁，保证制度的严肃性和公平性。

完善考核、考察和奖惩机制，将外籍员工的工作表现与其薪酬、待遇、升迁等结合起来，充分调动属地化员工的工作积极性。

要为属地化员工建立信息档案，包括姓名、身份证号、住址、家庭状况、个人特长、工作经历、上岗时间、离职时间、所属班组、工种、工作表现等多项内容，并进行动态更新。

通过聘请律师，定期就工作中出现的问题进行法律咨询，寻找处理依据。

另外，借助属地化国家劳工部等机构对劳工工资、清算等业务给予指导。

二、开展属地化员工培训是属地化管理成败的关键企业应通过理论培训和岗位练兵等形式，发挥中方技术人员的“导师带徒”作用，管理人员紧盯现场、言传身教，在质量上把关、在技能上传授、在安全上严控，并运用裂变原理，将培养成熟的员工按班组分开，以培养更多服从安排、技术过关的员工，在外籍员工中掀起“比、学、赶、超”的浓厚氛围，从而在工作实践中锻炼自己、提高自己。

关于优化境外发展模式的实践与探索国有企业是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量，是党和国家事业发展的重要物质基础和政治基础。

中铁四局作为建筑行业的国资央企坚持深入贯彻党的二十大以及中央经济工作会议精神，完整、准确、全面贯彻新发展理念，大力推进管理模式创新，突出流程再造；提升组织运行效率，突出核心动能；提升要素配置效率，突出风险防控，正向着加快建设内外兼优的中国中铁王牌工程局的奋斗目标大步迈进。

01、近年来探索境外发展模式的生动实践近年来，中铁四局发挥境外立体营销管理优势，实现新签合同额连续四年稳步增长，其中2022年一公司贡献额占局境外新签合同额80%以上，在贯彻落实局境外发展模式的基础上，逐步打造了“国内外资源相互支撑、相互循环”的一公司境外发展实践案例。

笔者将在本文中浅述一公司近年来探索境外发展模式的生动实践。

在管理体系上谋篇布局。

一是强化“国际事业部统管，相关子分公司共同参与”的业务管理体系，按照股份公司的全球布局划分，整合东亚、亚太、中东及东欧、美洲、安哥拉五大境外区域中心，将优势资源集中到8至10个重点国别市场。

二是强化各国别主责子分公司主体责任，严格限制同一区域（国别）市场参与单位数量，集中优势力量推动区域业务发展。

以一公司为例，构建了国际事业部、各国别区域分公司双轮驱动，公司后台各职能部门全方位管控的“2+N”境外管理格局，同时打造了东亚、东南亚、非洲和中亚四大境外区域，为境外业务稳健开展提供强有力支撑。

在项目承揽上双向发力。

一是依托中海外和中铁国际“两翼”平台，承揽项目从传统非洲市场逐步进入大洋洲、东欧和中亚市场，并多次以联合体模式进行项目合作。

二是依托中国进出口银行等金融机构的综合金融优势和跨境专业化服务优势，在良性互动中寻求双赢。

在产业链条上持续补强。

一是持续横向辐射，紧抓采矿、水务等领域风口期，绘制“工程＋”模式市场作战图，全面提升国际化竞争力。

一公司以印尼兴忠工业园项目为契机，积极探索延伸至棕榈油油脂化工产业上、下游业务板块，成功中标棕榈树种植园、化工厂房等工程项目。

浅谈企业境外属地化管理作者：张森华晏琴来源：《管理观察》2016年第03期摘要：改革开放以来，经济全球化已成为趋势，全球跨国企业之间的竞争越来越激烈，多层次多方位的国际协调进一步加强，全球的经济形势都在发生着巨大的变化。

随着国内人力成本、原材料和国际航运价格的不断攀升，加之项目所在国为了保护本国就业采取的限制措施，导致中国企业利润空间受到挤压，转变发展方式迫在眉睫，与当地共同发展的属地化经营战略已经成为企业在海外谋求生存和发展的必由之路。

关键词：国际贸易属地化发展管理市场经济发展到今天，国内市场基本趋于饱和。

近年来中国鼓励国内企业“走出去”发展，越来越多的企业将迈向海外谋求发展。

随着越来越多的企业推行“走出去”的国际化发展战略，开展属地化经营、推进属地化管理成为这些企业在当地做大做强所面临的一大问题。

一、企业境外属地化管理的实施对企业发展的重要性（一）实现属地化经营管理，可以很好地实现员工本土化人力资源本土化是属地化战略的第一步。

在海外项目中聘用当地人员，是缩减企业人力成本、为当地社会创造就业机会的双赢之举，也是企业走向国际化的必然选择。

而对某些职位而言，当地员工远比国内派出的员工具备天时、地利、人和的优势。

当地人一旦被企业聘用，他们会把企业看成自己的企业。

一旦企业进进出出办事的当地人多，这样就很容易快速地融入当地社会。

相反，外国人在外办事语言有障碍，感情存在差异，往往容易把事情办得不尽人意，而交给当地人去办，就会得心应手，很多疑难问题经过他们去协调也能得到更好的解决。

境外企业尽可能聘用当地工人，国内派出人员仅限于特殊重要岗位的管理人员。

（二）企业融入当地社会，有利于企业的良性循环发展企业扎根当地为当地人解决了就业难的问题。

这样一来，当地人会把企业当成自己的“家”，在很多问题上会自觉地站在企业和自己的立场上维护企业的利益。

同时企业在当地依法经营，不仅可以为当地人民造福祉，还会提高企业的信誉度和知名度，这样更有利于企业扩大当地的市场经营规模。

国有企业海外属地化经营的若干思考随着全球化的深入发展，越来越多的国有企业开始实施海外属地化经营策略，以寻求更广阔的市场空间和更高的盈利空间。

海外属地化经营指的是国有企业在海外设立办事处、分公司或生产基地，通过本土化经营来适应当地市场的需求，这一战略不仅能够帮助国有企业在国际市场上占据更有利的位置，还能够促进当地经济的发展。

海外属地化经营也面临着一系列的挑战和风险。

本文将从国有企业海外属地化经营的意义、挑战和风险以及成功经验等方面进行探讨和思考。

一、海外属地化经营的意义1. 拓展市场空间国有企业通过海外属地化经营可以将自己的业务范围拓展至全球范围内，从而寻求更广阔的市场空间。

这不仅可以帮助企业摆脱单一市场的依赖，还能够在全球范围内寻求更多的商机和合作伙伴，从而实现业务的跨越式发展。

2. 降低生产成本在一些国家和地区，劳动力成本相对较低，资源丰富，政策优惠等优势可以通过海外属地化经营来实现成本的节约和效益的提升。

比如中国的一些国有企业在东南亚、非洲等地设立生产基地，不仅可以降低人工成本，还可以获得更多的资源供给，从而降低生产成本。

3. 提升企业形象通过属地化经营，国有企业能够更好地适应当地市场，更好地了解和尊重当地文化和习俗，通过投资当地的社会公益事业和环保工程等方式来提升企业的社会责任感和社会形象，从而获得当地政府和社会的支持和认可。

1. 国际政治和经济环境的不确定性在一些国家和地区，国际政治和经济环境相对不稳定，存在着政治风险、汇率风险、经济风险等各种不确定性因素。

国有企业在海外属地化经营过程中要面对各种挑战和风险，需要具备一定的风险防范和危机应对能力。

2. 本土化运营的挑战在海外进行本土化运营需要国有企业充分了解当地的政策、法规和市场需求，并且与当地员工、合作伙伴和政府机构进行有效的沟通和协调，这需要国有企业具备跨文化交流和管理的能力，这是一种挑战。

3. 资金和人力资源的投入海外属地化经营需要国有企业投入大量的资金和人力资源，包括市场调研、物流运输、人员培训等方面的投入，这需要国有企业有较强的财务实力和管理经验。

浅谈中国海外企业属地化管理作者：张垚来源：《中国科技博览》2018年第03期[摘要]随着经济的发展，中国对国际市场的依存度越来越大，越来越多的中国企业经营上走向国际化，参与全球市场竞争。

中国企业的对外直接投资已日趋重要，海外企业逐步成为中国企业参与全球化经营中举足轻重的角色，中国政府审时度势，提出“走出去”政策，鼓励企业从单纯出口转变到对外投资促进贸易和企业发展。

在上述形势下，对海外企业的管理逐渐成为中国企业走向全球化的重点问题。

基于此，文章先介绍了海外企业推行属地化管理的优势，然后针对中国海外企业属地化管理工作中存在的问题以及解决方法进行介绍。

中图分类号：F279.2 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2018）03-0079-011 海外企业推行属地化管理的优势1.1 能有效减少人员空缺，更利于项目管理在海外施工的中方人员需要休假、探亲，不能长期坚守海外的工作岗位，必然给项目管理的正常运营带来影响，造成管理人员缺岗或工作交接不利等情况。

如果企业能够尽可能多地雇佣当地员工让他们接受一定的岗位技能培训，充实到企业生产建设工作中，就可以将这方面的影响逐步降到最小。

1.2 促进项目所在国就业，有利于树立企业形象及市场拓展在海外从事经营的大多数都是国有企业或者国际知名企业，中国在海外的企业一直是世界各国关注的焦点，所以推行员工属地化管理不仅能解决项目所在地居民的就业问题，为当地带来较好的经济、社会效益，更利于企业在当地的长久健康发展。

1.3 促进文化的交流和融合，利于海外工作的开展由于文化、语言等方面的差异，中方员工与当地社会的沟通和融合相对困难，开展工作阻碍较大。

聘用当地员工，通过与他们的沟通合作，不断学习语言、了解文化，增进中方人员与当地雇员的关系，逐渐化解隔阂，规避和减小施工安全风险，更有利于企业开展各项工作。

同时也使中国企业能更快更好地被当地社会接纳，树立良好的企业形象，为项目生产经营活动及进一步开拓市场创造好的条件。

谈谈“四化”对海外经营的重要意义2013年5月14日，中国铁建召开经营管理座谈会。

中国铁建总裁张宗言在会上对中国铁建海外经营发展思路作了重要阐述，提出要在海外经营活动中努力实现“专业化、区域化、属地化、立体化”，即“四化”。

为了实现中国铁建对国际集团下达的经营任务指标，为了及早解决国际集团自身生存发展问题，笔者认为可以走“四化”之路，并使之作为衡量一个单位海外经营成果的重要标准。

一、走专业化道路1.进一步理清专业化经营模式。

国际集团在前期深入调研中交、中建、中信建设等业内优秀同业的基础上，正在努力构建适合自身发展需求，满足“专业化”目标要求的管理体系，初步形成了“商务+管理”经营模式。

“商务”即努力营造人人讲经营、处处为经营、事事服务于经营的工作氛围。

一是发挥中国铁建品牌优势，整合各方资源，构建立体化经营网络；二是积极进行市场布局，实行区域化经营，做大做强市场规模；三是做好上层公关，争取实现“找项目”到“造项目”的转变；四是提高商务谈判能力，善于沟通业主和相关方，不断强化合同把控能力，提高经营质量；“管理”即不断淡化施工管理职能，重点关注项目实施中设计、采购和风险管理。

一是增强设计能力，在区域中心和支柱市场上建立设计团队，从设计源头提高经营竞争力；二是设立集采中心，掐住经营效益流失的“咽喉”；三是建立全面风险管控体系，用制度化保障经营全过程，巩固经营成果，维护企业利益。

通过大力实施“商务+管理”的经营模式，真正形成经营与生产的专业化分工格局，不仅为国际集团实现滚动经营目标创造条件，同时为系统内单位走出去，实现互利共赢搭起了一道保护屏障。

2.进一步完善专业化经营队伍。

要高度重视和强化经营人才队伍建设，不断优化人才队伍结构，通过建立学历、专业、年龄、职称、外语能力、国外工作经验等指标优先引入和培养高素质经营人才。

使人员呈现年轻化、高素质化、国际化和经营化的特点。

在人才目标设定上：一是要努力实现“两个60%”的经营队伍建设目标。

属地化实施背景一、践行“一带一路”企业作为配置各种资源要素的主体，在海外经营中通过推行属地化管理，能够迅速了解当地政策、市场、法律、风俗习惯及行业规则等，更好地融入当地社会，加速实现资源整合、文化融合、民心相通、互利合作和共赢发展。

可以说，海外投资项目推行属地化管理高度契合“一带一路”的核心理念。

二、实现国际化发展国际市场的复杂性和特殊性客观上要求中国企业在国际经营中采用属地化经营，充分利用当地资源，降低各类风险，实现可持续发展。

随着中国企业在海外经营领域、市场份额及参与度的不断提升，推行属地化管理、实施本土化经营受到越来越多“走出去”企业的重视，成为企业应对海外市场竞争、优化资源配置、提升国际经营水平的重要举措。

三、缓解人员需求瓶颈中资企业在海外项目人力资源管理方面存在诸多问题。

一是中方员工海外常驻问题。

尤其是投资项目，项目建设期一般只需要3-5年，但是运营期却长达30-50年。

二是跨国文化的差异。

中国员工与当地员工存在风俗习惯、宗教礼仪、政治文化方面的差异，语言沟通不畅，容易产生隔阂，难免导致摩擦。

三是民族与地方保护主义压力。

所在国为保护本国就业，对外国员工数量进行限制。

以东南亚国家老挝为例，老挝政府对外籍员工数量限定为“体力劳动，外籍员工不得超过10%，脑力劳动，外籍员工不超过20%”。

四是中国员工的人力成本较高。

据统计，2016年老挝市场一名中国员工成本相当于20名老挝籍员工成本。

五是外派中国员工队伍不稳定。

驻外中国员工面临个人婚恋、家庭等因素，境外常驻员工离职率较高。

六是外派中国员工面临较高的公共安全风险。

“一带一路”沿线不少国家安全形势堪忧，尤其是针对外国人的绑架、袭击和抢劫事件时有发生。

要想有效解决上述问题，企业充分使用所在国人力资源，积极推行属地化管理是有效途径之一。

属地化管理举措一、属地化管理内涵在海外项目开发建设与运营管理中，要坚持互利共赢的发展理念，坚持融入当地，协助当地国开展整体区域规划和开发，与当地社会共同发展，打造利益共同体和发展共同体。

推行海外项目属地化管理，赋能“走出去“发布时间：2021-12-20T00:52:52.141Z 来源：《建筑实践》2021年7月第20期作者：曹怡成尹义松魏金贺陈建[导读] 亚的斯亚贝巴国家体育场项目为6万座体育场，曹怡成尹义松魏金贺陈建（中建八局华北公司天津 300450）【摘要】亚的斯亚贝巴国家体育场项目为6万座体育场，是埃塞俄比亚是埃塞迄今规模最大、首个具备承接国际体育赛事能力的大型体育场。

本工程通过推进属地化管理，推行属地化管理制度，达到降低管理成本，提升项目利润率的目标，项目也会不断探寻属地化管理的道路，找出一条合适的属地化管理制度，为公司的国际化奉献力量。

【关键词】属地化管理，制度化管理，资源管理，降本增效1成果背景1.1项目背景项目位于埃塞俄比亚首都亚的斯亚贝巴的博林路上，总建筑面积约11万㎡，总合同金额55.77亿比尔，其中美金比例40%。

达到国际田联以及认证标准，可满足举办洲际运动会和大型国际足球赛。

建筑定位高端，开工仪式就明确争创鲁班奖。

2选题理由2.1政治意义重大亚的斯亚贝巴国家体育场是埃塞俄比亚迄今为止规模最大也是首个具备承接国际体育赛事能力的大型体育场。

是埃塞意义重大的民生工程，备受埃塞政府以及埃塞媒体和民众的关注，将这个项目经营好，也是中国建筑在埃塞市场上的一张名片，通过推行属地化，既可以增加当地就业，也利于降低管理成本，同时也体现了中国建筑作为世界五百强企业的企业担当。

2.2资金压力大项目部付款按照月度计量付款、清单结算原则进行。

付款比例按照美金40%、当地币60%进行。

目前美金未支付，属地币贬值。

项目资金压力大。

通过推进属地化管理，增加属地工人、管理人员比例，扩大属地化采购的方式来降低项目风险。

3管理重点与难点3.1文化差异带来的沟通管理困难企业的企业文化与所在地当地文化之间存在的一定差异，在工程项目上直接体现在不同国家员工的理念和行为差异上。

埃塞藉员工对企业制度和文化的理解不够，对企业的忠诚度和认可度也较低，工作过程中缺少一定的大局观和全面性，成本控制意识不强，制度执行力不高。

海外工程属地化管理的思考海外工程属地化管理的思考引言•海外工程的属地化管理，指的是将海外工程项目的管理方式与当地国情相结合，适应和满足当地的法律法规、文化习惯以及社会发展需求的管理模式。

这种管理模式在海外工程项目中起到了至关重要的作用，能够提高项目的成功实施率和运营效率。

属地化管理的优势•提高合规性：属地化管理能够使海外工程项目更好地适应当地的法律法规，确保项目的合规性。

这样既能保障项目的顺利进行，又能避免合规风险对项目造成的不利影响。

•增强项目稳定性：通过属地化管理，项目能够更好地融入当地的文化习惯和社会发展需求，增加项目对当地经济和社会的贡献，从而得到当地政府和居民的支持和认可，提高项目的稳定性和可持续发展能力。

•提升沟通效率：属地化管理能够使项目管理团队与当地员工和合作伙伴之间更加顺畅地沟通，加强合作关系，减少因文化差异导致的沟通障碍，提升项目的工作效率和协同能力。

属地化管理的挑战•语言障碍：当项目涉及多国语言时，语言障碍可能成为属地化管理的挑战。

管理团队需要解决语言沟通问题，可以通过雇佣当地翻译或培训团队成员掌握当地语言来克服这一难题。

•文化差异：不同国家和地区有着不同的文化习惯和价值观念，管理团队需要了解和尊重当地文化，并制定相应的管理策略。

培训项目团队，加强跨文化沟通和理解能力，可以帮助应对文化差异带来的挑战。

•法律法规：不同国家的法律法规不同，管理团队需要了解当地的法律法规，并将其纳入项目管理中。

与当地政府和法律顾问合作，确保项目的合法性和合规性，是解决法律法规挑战的重要途径。

总结•海外工程属地化管理是一种适应和融入当地环境的管理模式，具有诸多优势。

然而，也面临着语言障碍、文化差异和法律法规等挑战。

通过了解、尊重和融合当地条件，管理团队可以克服挑战，提高项目的成功率和效益，实现海外工程项目的可持续发展。

属地化管理的策略•深入了解当地市场：在项目启动前，管理团队应对当地市场进行深入了解，包括市场规模、竞争情况、行业发展趋势等。

浅谈海外工程项目属地化管理——以博茨瓦纳北水南调供水管道项目(一标段)为例博茨瓦纳北水南调供水管道项目(一标段)（以下简称“博茨瓦纳北水南调供水项目”）主要施工内容包括主管道大直径钢管和支线PVC管道及数座泵站、水箱，一座蓄水池、水消毒净化处理厂及机电设备等附属工程，其中支线、蓄水池及水处理包含设计-采购-施工，属EPC工程。

该项目是陕建华山国际继南非渥尔贾马贾拉地区供水管网项目后承接的又一重大海外供水项目，也是截至目前在建的最大海外单体供水项目，对陕建华山国际拓展海外EPC供水业务具有重大战略意义。

海外工程项目有着不同于国内的政治、经济、文化背景因素，沿用国内管理标准和制度极易“水土不服”，因此，采用属地化管理成为项目管理的必由之路。

下面我将从人员、制度、采购、合规四个方面谈一下属地化管理的设想。

一、人员属地化人员属地化是一切属地化的核心，所有的管理、设想最终都需要由人去执行、去落实。

若想顺利在合同工期内完成竣工目标，必须依靠一大批具有国际工程管理经验、熟悉当地国情和法律、懂技术会沟通的人才，而人才的培养是一个长期的过程，仅靠国内总部派驻中方管理人员的国际化转型已“捉襟见肘”，因此实行人员属地化、国际化，能快速而有效解决项目人力资源的瓶颈问题。

属地化员工作为项目人力资源的重要组成部分，相对于国内大规模派驻的中方员工，他们具有语言、法律法规、社会资源、环境等方面的天然优势，将在项目实施过程中发挥着不可替代的作用。

以往的经验表明,跨国公司外派母国人员的失败率较高,而且派遣母国人员的成本相对较高。

以博茨瓦纳北水南调供水项目为例，一名中国工程师的薪资及签证、机票、食宿费用总成本之和约为当地工程师薪资成本的 2.3倍，且他们不一定熟悉当地语言和技术规范，而当地工程师都有语言优势又有类似项目管理经验，“性价比”超高。

人员属地化还可以大幅降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。

中方人员每年需回国探亲休假一个月，这必然造成管理缺岗或交接不利等情况，会给项目正常实施管理带来一定的影响,而大量聘任属地化工程师可以将这方面影响降到最小，使项目管理更加流畅。

如何推动公司海外业务的属地化经营? 历柱发布时间：2021-08-16T01:49:41.563Z 来源：《基层建设》2021年第16期作者：历柱[导读] 在“一带一路”的“走出去”战略指引下，越来越多的央企，国企及私企威海国际经济技术合作股份有限公司山东威海 264200一：背景在“一带一路”的“走出去”战略指引下，越来越多的央企，国企及私企，走出国门，加入到海外市场的激烈竞争中，给本已厮杀惨烈的海外工程业务争夺战又增加几分“刀光”，在这种背景下，如何提高企业的综合竞争力，属地化经营成为非常重要且并多家企业力推的利器走到台面中心。

新冠疫情的持续影响下，海外经营的成本越来越高，主要表现为：（1）国内中方项目管理人员和技术工人的出国意愿越来越低；即便出去，机票成本，疫情防控成本，隔离成本，人员工资成本等越来越高；（2）海运费用大幅提升，较前两年运费翻倍，并有持续上涨趋势，甚至出现一船难求的局面，周期也延长两倍以上；（3）国内钢材、铝材、化工等大宗材料的涨价，也使发往国外的货物成本逐渐上涨；（4）国内人工成本、运输成本、制作成本的上升、也使国内的部分机械、电气、水暖设备的成本上升严重；（5）我方人员在国外疫情情况下的疾病风险、治安风险、政治风险都越来越高，对应的风险防控成本也越来越高；一方面是市场竞争的需要，一方面是新冠疫情影响下的特殊转型需要，属地化经营应运而生。

二：概念什么是属地化经营呢，大家第一感觉就是干项目用当地人，不光普通力工和部分工种用当地人，一些管理人员也用当地人，而且越多越好，谁用的越多说明谁项目管理的越好等。

我不想用对错来回答上面的说法，只是认为这种看法太片面了。

单就工程业务这块来讲，我理解的：属地化经营的范畴不单单是指人员属地化，而应该包括组织机构属地化、制度属地化、理念属地化、文化属地化、人才属地化、（材料、设备）采购属地化、社会责任属地化等。

也就是将属地化经营的触角延伸到我们国别市场的各个方面，在谋利润的同时，也把公司的理念，愿景、文化融入到当地社会发展的需要之中，形成共鸣。

建筑企业海外发展现状下的项目属地化管理研究1. 引言1.1 研究背景随着经济全球化的深入发展，建筑企业在海外市场的发展已成为一种必然趋势。

海外项目的数量和规模逐年增加，这对建筑企业的管理提出了新的挑战。

在开展海外项目的过程中，建筑企业不仅需要熟悉当地的法规、文化和市场，还需要合理规划和组织项目的实施。

项目属地化管理成为建筑企业海外发展的关键环节。

随着建筑企业海外项目逐渐增多，如何实施项目属地化管理已经成为行业关注的焦点。

项目属地化管理旨在充分利用当地资源、人才和市场优势，最大程度地降低项目风险，提高项目的成功率和效益。

对于建筑企业而言，如何有效地实施项目属地化管理已经成为迫切需要解决的问题。

在这样的背景下，本研究旨在通过对建筑企业海外发展现状下的项目属地化管理进行深入研究，探讨其实施方式、挑战及对策，并提出相应的管理模式优化建议，为建筑企业在海外市场上的发展提供有益参考和指导。

1.2 研究目的研究目的是为了探讨建筑企业在海外发展过程中如何有效实施项目属地化管理，提高项目管理的效率和质量，降低风险和成本。

通过对海外建筑企业发展现状进行分析，研究项目属地化管理的实施方式，并探讨其面临的挑战和应对策略，旨在为建筑企业在海外项目中的管理提供借鉴和参考。

通过案例分析，深入剖析项目属地化管理的实际效果和问题，进一步总结出优化管理模式的建议，为建筑企业提升海外项目管理水平和竞争力提供指导和支持。

最终目的是从理论和实践的角度出发，为建筑企业在海外发展中的项目管理提供可行的解决方案，促进企业的可持续发展和国际化进程。

2. 正文2.1 海外建筑企业发展现状分析随着全球化的发展，海外建筑市场逐渐成为建筑企业拓展业务的重要领域。

在海外建筑市场中，不仅存在着激烈的竞争，还有着独特的文化、政治和法律环境。

了解海外建筑企业发展的现状对于企业制定合适的发展战略至关重要。

海外建筑企业的发展呈现出多样化和多层次化的特点。

一方面，一些规模较大、实力强劲的建筑企业通过海外并购等方式快速拓展业务。

国有企业海外属地化经营的若干思考国有企业海外属地化经营是指国有企业在海外建立生产基地或分支机构，以在国外市场开展业务并获取更多的资源和市场份额的经营方式。

这种经营方式具有一定的优势和挑战，需要进行若干思考。

国有企业海外属地化经营可以带来更多的经济效益。

通过在海外建立生产基地，国有企业可以借助当地的资源和市场优势，降低生产成本并提高市场占有率。

国有企业海外属地化经营还可以促进企业国际化发展，提升企业的国际竞争力，推动企业走向更广阔的国际舞台。

国有企业海外属地化经营可以增强企业的品牌影响力和声誉。

通过在海外市场的经营，国有企业可以提升品牌形象和声誉，增加消费者的认可度和忠诚度。

在海外市场上赢得良好的口碑和信誉，可以进一步促进企业的业务拓展和市场份额的增加。

国有企业海外属地化经营还可以推动当地经济发展。

国有企业的海外投资和经营可以带来资金、技术和管理经验等方面的支持，促进当地产业结构的升级和经济转型。

国有企业作为国家经济的重要支柱，积极投资和经营海外市场，将会对当地经济发展产生积极的促进作用。

国有企业海外属地化经营也面临一些挑战和风险。

国际市场的竞争激烈，国有企业需要具备更强的市场洞察力和竞争力，以应对当地企业的竞争压力。

国有企业在海外经营还需要面对不同国家的法律法规、文化习俗、市场需求等多方面的差异，需要做好充分的市场调研和策略规划。

国有企业海外属地化经营的成功还需要政府的支持和促进。

政府可以通过制定相关政策，为国有企业的海外投资和经营提供支持和保障。

政府还可以加强与国际组织和国际机构的合作，提供信息和资源支持，为国有企业的海外属地化经营提供更好的环境和条件。

国有企业海外属地化经营是一种具有重要意义和潜力的经营方式。

围绕海外属地化经营，国有企业需要进行市场调研和策略规划，加强企业的竞争力和创新力，同时还需要政府的支持和促进。

相信随着中国经济的不断发展和国有企业的不断壮大，国有企业的海外属地化经营将发展得更加稳健和成功。

浅析海外项目部属地化用工管理工作策略中国十五冶金建设集团有限公司湖北武汉 430000摘要:中国十五冶卢安厦采矿项目部作为企业内部最早开拓海外市场的队伍之一，在企业“走出去”政策的推动下，以现场保市场，最大限度的实现了滚动发展的目标，海外市场开拓规模在不断扩大。

在进军海外市场的过程中，属地化发展是项目部需要面对的重要问题。

自开工建设以来，项目部立足赞比亚当地，高度重视属地化用工管理工作。

经过一定时期的探索，项目部对赞方员工管理已基本行成了一整套管理体系。

项目部大量招聘、使用赞方员工，不仅为当地社会创造了充分的就业岗位，提供了大量就业机会，而且也促进了项目部生产经营全方位工作有序推进，赞方属地化员工在项目部的发展进程中起到了举足轻重的作用，此举实现了中赞双方互惠共赢的“双赢”局面。

本文以赞比亚卢安厦采矿项目经理部属地化用工管理工作为例，对属地化用工相关管理工作策略进行阐述，为同地域或同类型项目建设过程中涉及的属地化员工管理工作提供一定参考。

关键词:海外项目属地化用工管理工作策略一、项目部属地化用工管理综述卢安厦采矿项目经理部作为公司最早开拓海外市场的队伍之一，充分聚焦“建设具有核心竞争力的国际化工程公司”的愿景，在“走出去”政策的推动下，以现场保市场，最大限度的实现了滚动发展的目标，海外市场开拓规模不断扩大。

在项目发展过程中，突出属地化用工思路，立足赞比亚大量招聘、使用属地员工是项目部始终坚持的重要方向。

用好这支队伍、稳定这支队伍不仅可为项目部提供充足的人力资源保证，促进项目部生产经营工作有序推进，而且可以为当地提供充分的就业岗位和机会，在当地社会树立企业良好的品牌形象，实现中赞双方互惠共赢的“双赢”局面。

在项目建设过程中，经过一定时期的艰难探索，逐步找到了一条强化属地化管理，合规使用属地员工，稳定属地员工队伍，促进项目部生产经营工作有序推进之路，目前项目部在册的属地员工数量达600余人。

二、项目部属地化用工管理主要工作策略分析（一）坚持“以赞治赞”的指导思想“以赞治赞”的指导思想是项目部在赞比亚属地化用工管理模式成功的关键。