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和员工谈话的步骤-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分的内容可以如下编写：引言是一篇文章的开端，它帮助读者了解文章的背景和重要性。
在这篇长文中，我们将探讨与员工进行谈话的步骤。
与员工进行有效的谈话是管理者和领导者必备的技能之一。
这个过程并非简单的交流，而是一种重要的领导沟通方式，可以帮助建立良好的工作关系、提高团队合作、解决问题并激发团队成员的潜力。
无论是在评估绩效、解决问题、提供反馈还是调整工作前进方向等方面，与员工的谈话都是至关重要的。
正确的谈话方式和技巧，可以帮助管理者有效传达信息，理解员工的想法和需求，并与员工建立建设性的互动关系。
本文将系统地介绍与员工谈话的步骤。
首先，我们将讨论第一步骤，这是一个准备阶段，准备工作的充分可以为谈话奠定基础。
其次，我们将探讨第二步骤，即开展谈话的过程，包括如何建立良好的沟通氛围和有效地交流。
最后，我们将深入探讨第三步骤，这是一个总结和行动的阶段，通过回顾谈话内容并提出建议来达成共识和行动计划。
通过全面了解与员工谈话的步骤，读者将能够掌握与员工建立有效沟通的技巧和策略，从而提高领导力和管理能力。
我们希望本文可以为读者提供思考和实践的指导，帮助他们更好地管理和领导团队，取得更加卓越的业绩。
1.2文章结构2. 正文2.2 第二步骤在与员工进行谈话之前，一个清晰的结构和步骤是非常重要的。
以下是进行员工谈话时应该遵循的步骤：1. 确定目标和目的：在与员工进行谈话之前，首先要明确谈话的目标和目的。
这可以帮助你集中注意力，并确保谈话有一个明确的方向。
目标可能是解决一个问题，提供反馈或者讨论员工的职业发展计划。
2. 创建一个舒适的环境：在与员工进行谈话时，为了建立良好的沟通氛围，你需要创建一个开放和舒适的环境。
选择一个私密且安静的地方，确保没有干扰并能够专注于谈话。
此外，确保员工感到受尊重和被理解，让员工有机会表达他们的想法和感受。
3. 计划和准备：在与员工进行谈话之前，要进行充分的计划和准备。
新员工面谈流程及相关表格目的：为了进一步了解新员工的工作表现以其及在工作中遇到的问题,特制定新员工面谈流程。
一、适用范围：新员工面谈适用于所有进入宁波天平外贸包装有限公司且处于试用期的员工。
新员工面谈期限为新员工入职一周后至转正前，由人力资源部根据情况具体实施。
三、面谈的形式包括：（1）封闭式面谈（2）开放式面谈（3）假设式面谈（4）问答式面谈（5）专业知识面谈（6）要求性面谈四、面谈内容：1、面谈开始说辞：您好！×××，我是人力资源部×××（职务）×××（姓名），很高兴，今天能有这样的机会跟您近距离沟通与了解。
您的加入，给公司长期发展注入了新鲜的血液，让我们的团队更加壮大。
您入职已有×××（时间），在您工作中有什么困难，需要公司或人力资源部人员支持与配合的地方尽管提出来，这也是我们这次面谈沟通的主题。
2、面谈重点：了解新员工本职工作内容、员工的稳定性、接受能力、支持培训、规章制度及工作流程熟悉程度、团队协作情况、工作中碰到的难点、薪酬福利接受度、工作氛围、部门职能等有关工作的具体事务进行面谈。
五、面谈时注意事项：➢面谈前：1、面谈前应事先了解员工的基本情况，梳理好要问的重点；2、面谈时应诚恳，热情，不要过于夸耀或有夸张的表情动作；3、约定面谈时间需提前五分钟抵达；4、稳重的衣着、仪表、以清新的面貌表现。
➢面谈时：1、倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；2、通过沟通，摸清员工的问题所在；3、对于员工的误区要进行正面引导；4、站在员工的角度了解对方的感受。
➢面谈后：1、帮助员工去克服主观障碍；2、讨论完成任务的具体计划；3、提供必要的支持以及资源；4、相关问题及时向有关部门主管反映，以求尽快解决，合理处置。
五、新员工面谈流程：（为转正提供依据）六、面谈人员安排一览表：注：新员工面谈安排表根据职级不同做出相应的时间和内容规划；面谈人员的通知、安排由招聘专员全程跟进；附件一：新员工面谈记录表附件二：新员工调查问卷附件一：新员工面谈记录表面谈人：面谈对象：时间：地点：【目的】让新进员工尽快融入部门工作团队，熟悉部门及本岗位工作模式、内容和流程，最终成为一名具有良好的职业精神、工作习惯、工作心态和发展潜力的合格员工。
员工面谈方案1.为加强员工对企业的归属感和忠诚度，增进公司内部的团结和谐，达到沟通思想、交换意见、增进理解、形成共识的目的，深入了解员工的心与思想动态。
2.适用范围：新员工入职面谈、员工转正面谈、员工奖惩面谈、员工异动（晋升）面谈、员工离职面谈等。
根据面谈类型展开谈话，并做好相应记录。
3. 新员工入职面谈3.1有效的处理新员工在适应公司文化、环境、与上司相处及工作本身中遇到的问题和困难，正确引导或疏导新员工融入公司，提高新员工的留存率。
同时，及时发现不适合的员工，避免产生试用期后辞退成本。
3.2新员工初次面谈在入职后3天，基层员工由人事专员或人资经理约谈，中层管理人员由人资经理约谈，面谈的主要内容：了解对公司制度、福利是否知晓，整体印象，工作困惑，相处关系及沟通，并提供相应的指导及帮助。
3.3新员工试用期面谈分别在1周/2周/3周，基层员工由部门主管/经理（生产部由班组长）约谈，面谈的主要内容：工作流程、工作职责、工作困难及人际沟通等方面；中层管理人员由分管副总约谈，面谈的主要内容：部门组织架构、部门职责、管理技能、工作困难及人际沟通等方面。
4. 员工转正面谈4.1新员工转正面谈在转正截止日期前，基层员工由由部门主管/经理约谈，中层管理人员由总经理约谈，面谈的主要内容：试用期表现和能力评价，转正后工作安排及待遇，听取员工的建议和意见。
5.员工奖惩面谈5.1奖惩面谈，基层员工由由部门主管/经理约谈，中层管理人员由分管副总或总经理约谈，面谈的主要内容：对期间工作表现或贡献进行表彰，勉励其继续成长进步；工作处罚，引导其认识到自身的错误或不足，纠正改进。
6.员工异动（晋升）面谈6.1员工异动（晋升）面谈，基层员工由由部门主管/经理约谈，中层管理人员由分管副总或总经理约谈，面谈的主要内容：工作表现评价，对其个人发展提供指导；如涉及岗位变动，说明对新岗位的职责要求。
7.员工离职面谈7.1离职类型区分：趋利型如高工资、职务、工作环境、培训机会等；负气型，同事或上级言语不合赌气离职；厌恶型，对公司、上级的管理方式不满或工作强度超出心理承受符合；试探型，以辞职来试探公司底线，以达到升职加薪等目的；外力型，工厂或住宿搬迁造成不便、家庭变故等客观原因。
新员工入职跟进面谈制度一、目的为提高新员工对公司的满意度，及时有效的处理新员工在适应公司文化、环境、与上司相处及工作本身中遇到的问题和困难。
正确引导或疏导新员工融入公司的问题，提高新员工的留存率。
特制订本制度。
二、适用范围：公司新入职基层员工、管理人员、高级管理人员三、跟进面谈对象、周期、内容及方式序号面谈对象面谈周期面谈人面谈内容（详见记录表）面谈方式1基层员工入职两周部门经理对公司制度、福利是否知晓，整体印象，工作困惑，相处关系及沟通点对点入职一个月人资主管工作流程，工作职责，工作困难，人际沟通入职两个月分管副总工作技能，职业生涯规划，存在问题2中层经理管理人员入职两周人资经理工作困惑，相处关系及沟通，随机入职一个月分管副总部门组织架构，部门职责，管理技能入职两个月总经理工作技能，存在问题3高层管理人员入职两周人资经理整体印象，相处关系及沟通随机入职一个月董事长工作技能，存在问题入职两个月董事长宏观规划，注：人力资源部会根据不同的面谈阶段提供面谈记录表，将新员工面谈记录表归入档案。
四、面谈流程（分解事项）1、基层员工：（由人力资源部及用人部门领导共同负责）人力资源部将面谈需求告知面谈人上级主管→共同确定面谈时间及地点以及面谈的方式→通知面谈→将面谈记录表上报人力资源部2、中层经理管理人员：（由人力资源部负责面谈流程）人力资源部将面谈需求及面谈记录表告知分管副总或总经理→共同确定面谈时间及地点以及面谈的方式→通知面谈→将面谈记录表上报人力资源部3、高层管理人员：（由人力资源部负责面谈流程）人力资源部将面谈需求及面谈记录表告知董事长→共同确定面谈时间及地点以及面谈的方式→通知面谈→将面谈记录表上报人力资源部五、面谈反馈问题解决措施1、针对面谈过程中发现的问题人力资源部将会同问题相关部门一起讨论解决，属于常规性的工作，人力资源部将会同问题相关部门在一定时间内解决；2、属于公司系统性的问题，人力资源部负责对员工进行清晰、合理、正确的解释和引导，避免问题或矛盾激化。
新员工面谈流程制度一、目的为进一步了解新员工的工作表现以及工作中遇到的问题，特制定员工面谈规定。
二、使用范围新员工面谈适用于所有进入公司且处于试用期的员工。
三、面谈规定1、人资部：➢人资部需在新员工入职一个月后与其进行面谈，询问沟通新员工适应情况、是否可以融入、工作或者生活有无问题或者顾虑、需要公司提供哪些帮助、有无合理化建议等，面谈结束后填写《面谈记录表》，并向其所在部门及时反馈沟通结果。
2、部门负责人：直接上级：➢一周后，直接上级与新员工进行面谈，重申工作职责，了解新员工工作适应情况，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。
➢对新员工一周的工作表现进行评估，并制定短期工作目标。
➢填写《新员工面谈记录表》并报至人资部备案。
部门经理：➢一个月后，部门经理与员工面谈，讨论实习期第一个月以来的表现和目标完成情况，解答新员工问题，做出工作指导，并制定实习期转正工作目标。
➢填写《新员工面谈记录表》并报至人资部备案。
（备注：直接上级与部门经理为同一个人的，可以根据实际情况在一个月内与新员工进行正式面谈）四、面谈注意事项➢面谈前1、了解员工的基本情况，梳理问题点，想好措辞。
2、根据约定时间提前2~5分钟到达面谈地点。
3、预先准备好材料，方便面谈对象填写《调查问卷》。
➢面谈中1、通过沟通，发现员工的问题所在。
2、倾听员工的意见，鼓励说出顾虑。
3、对于员工的误区及时正面引导。
4、站在员工的角度看待问题、解决问题。
5、多以朋友的口吻交谈，避免领导姿态。
➢面谈后1、及时整理《面谈记录表》，记录员工问题。
2、提供必要的支持和帮助。
3、相关问题及时与部门负责人反馈，以求尽快解决。
员工对话流程标准(草案)员工成长谈话系统(草稿)一、目的:为使集团各部门和分公司上下级沟通渠道更加畅通，有效帮助各级员工提高专业技能、管理水平和综合素质，为企业发展和裂变储备梯队人才，更好地满足集团各项业务发展对人力资源的需求，特制定“员工成长谈话系统”，供集团各级人力资源部门和相关部门参考实施。
二.适用范围:圣玛丽集团总部各部门、分支机构和子公司。
三、会话工作组组成模式(公式):一维n (1)公式的解释:" 1" ——人力资源部负责人谈话，" d" ——(员工)直接主管，" n" ——其他能提供帮助的部门。
(2)每个角色承担的责任:1.“1”——人力资源部负责人谈话:(1)对话前:定期分析员工的情况，确定谈话的时间和主题，为参与谈话的各方安排约会，准备谈话材料，安排谈话地点和环境；(2)在对话中:调整谈话气氛，引导谈话节奏，记录谈话内容；(3)谈话结束后:写一份谈话报告，评估谈话效果，向员工工作的部门提供分析反馈，并组织和保存谈话文件。
2.“D”——(员工)直接主管:(1)对话前:配合人力资源部确定谈话主题和切入点，准备谈话提纲和材料；(2)在对话中:作为谈话的直接操作者，他主导着谈话和谈话过程。
(3)谈话结束后:根据人力资源对谈话效果的分析和反馈，落实谈话中确定的员工晋升计划，为员工提供进一步的帮助和监督，并接受人力资源的跟踪检查。
3.“N”——可以帮助的其他部门:(1)对话前:根据人力资源部门提供的员工背景信息，准备建议和谈话提纲；(2)在对话中:作为对话的主要参与者和顾问，为员工及其直接主管提供支持建议和计划；(3)谈话结束后:根据谈话确定的员工晋升计划，执行涉及部门职能的协助任务，并接受人力资源部的跟踪检查。
三.谈话工作实施细则:(一)谈话级别分布(试用期内暂不涉及“经理”以下职位):对话组受访者(至少)管理人员的对话周期，如组长(董事长和总裁)、集团人力资源总监、集团业务模块总监、不定期任职一年以上的分行行长、部门总监或业务经理等。
和员工谈话的步骤在与员工进行谈话时，一个良好的沟通和理解是至关重要的。
以下是一些步骤，可帮助您与员工进行有效的谈话：1. 确定目的：在与员工谈话之前，明确您的目的是什么。
您希望解决什么问题？或者您想要传达什么信息？确保您清楚地知道您要谈话的目标。
2. 选择合适的时间和地点：选择一个适当的时间和地点与员工进行谈话。
确保没有干扰和打扰，并为谈话提供足够的时间。
3. 创建良好的氛围：在谈话开始时，确保为员工创造一个放松和开放的氛围。
表达出您的关注和尊重，并鼓励员工分享他们的想法和感受。
4. 倾听并提问：在谈话中，倾听是至关重要的。
给予员工充分的时间来表达他们的观点和问题。
同时，提出适当的问题来进一步了解员工的想法和感受。
5. 表达清晰的意图：在与员工进行谈话时，确保您的意图和信息明确传达。
使用简明扼要的语言，避免使用复杂的术语或行业术语。
6. 给予反馈和建议：根据员工的表达和您的观察，给予员工积极的反馈和建议。
与员工共同探讨解决问题的方法，提供支持和指导。
7. 解决问题：如果谈话的目的是解决问题，确保与员工一起制定解决方案，并明确责任和时间表。
8. 记录和跟进：在谈话结束时，记录下您和员工讨论的要点和决定。
确保与员工约定后续的跟进和反馈。
9. 结束谈话：在谈话结束时，感谢员工的参与和共享，并强调您对员工的支持和关心。
10. 后续支持：在谈话后，持续提供支持和指导。
确保员工知道他们可以随时向您寻求帮助和建议。
通过遵循以上步骤，您可以与员工建立良好的沟通和理解，解决问题，并提供支持和指导。
这样的谈话可以促进员工的个人和职业发展，提高工作效率和团队合作。
员工面谈实施方案一、目的为完善公司的谈话制度，掌握员工思想动态，进一步提升员工的职场活性，特组织此次面谈工作。
二、对象由各级领导针对本部门已转正下属开展三、形式采用面谈形式四、内容面谈内容主要涉及员工自我回顾其岗位工作情况、上级对其工作的评价情况、员工岗位优化等三方面。
1.岗位工作情况：员工回顾一年的工作得失，就以下方面引导员工展开自我总结、自我分析，并辅以事例或数据支持。
A工作计划及完成情况员工基于本部门月度、季度、年度工作计划，总结自入职一年以来工作计划的完成度及完成效果。
B工作偏差及原因分析员工结合工作计划完成情况，回顾并总结工作中产生的偏差，从内、外两个角度剖析偏差产生的原因。
C工作中的不足员工基于自身的性格特点、优劣势、专业知识、工作方法等方面，总结工作中存在的不足之处，并进行自我剖析。
D工作中的困惑员工在工作中由于部门、公司等外部原因而产生的困惑之处，尤其是较长时间以来未能解决的、对自身产生较大影响的困惑。
E工作中的收获与心得员工在工作中通过自身的努力所取得的成绩、心得体会。
F对工作的改进意见及想法员工对于目前工作开展尤其是工作改进方面的建设性意见。
2.工作评价情况：上级对员工过去一年的工作情况进行评价，分为肯定工作成绩和提出改进意见两方面。
A肯定工作成绩面谈人结合员工实际工作情况，对工作中好的一面予以肯定，并引导其思考这些好的方面在工作及以外的价值，增强员工积极性、帮助其进行正确自我定位。
B指出不足之处面谈人通过对员工工作中的不足给予明示，分析其不足之处对个人、对组织的危害，引导员工自我分析、自我改进。
C提出建议面谈人基于上述成绩和不足，对员工的下一步工作开展要提出至少三点要求，并提出相应的改进意见、注意事项。
3.员工岗位优化、晋升及奖惩意愿情况：听取员工就自己绩效与能力评价相对应的岗位工作优化、奖惩意愿与意见。
A岗位工作优化员工对现任岗位的认知、岗位工作优化的方向及计划、2014年度工作开展目标及规划。
新员工入职跟进面谈制度
一、目的
为提高新员工对公司的满意度，及时有效的处理新员工在适应公司文化、环境、与上司相处及工作本身中遇到的问题和困难。
正确引导或疏导新员工融入公司的问题，提高新员工的留存率。
特制订本制度。
二、适用范围：公司新入职基层员工、管理人员、高级管理人员
三、跟进面谈对象、周期、内容及方式
注：人力资源部会根据不同的面谈阶段提供面谈记录表，将新员工面
谈记录表归入档案。
四、面谈流程（分解事项）
1、基层员工：（由人力资源部及用人部门领导共同负责）人力资源部将面谈需求告知面谈人上级主管T共同确定面谈时间及地点以及面谈的方式T
通知面谈T将面谈记录表上报人力资源部
2、中层经理管理人员：（由人力资源部负责面谈流程）
人力资源部将面谈需求及面谈记录表告知分管副总或总经理-共同确定面谈时间及地点以及面谈的方式-通知面谈-将面谈记录表上报人力资源部
3、高层管理人员：（由人力资源部负责面谈流程）
人力资源部将面谈需求及面谈记录表告知董事长-共同确定面谈时间及地点以及面谈的方式-通知面谈-将面谈记录表上报人力资源部
五、面谈反馈问题解决措施
1、针对面谈过程中发现的问题人力资源部将会同问题相关部门一起讨论解决，属于常规性的工作，人力资源部将会同问题相关部门在一定时间内解决；
2、属于公司系统性的问题，人力资源部负责对员工进行清晰、合理、正确的解释和引导，避免问题或矛盾激化。
六、面谈总结
新员工面谈结束后，人力资源部将及时予以总结，针对面谈过程中反映出来的一些共性问题，人力资源部将及时予以解决，属于公司系统性问题的，人力资源部要及时将问题向公司领导反馈、寻求从系统层面给予改善。
员工成长谈话制度
（初稿）
一、目的：
为了使集团各部门、各分公司上下级沟通渠道更加顺畅，有效帮助各级员工提升职业技能、管理水平和综合素养，为企业发展、裂变储备梯队人才，从而更好的满足集团各项业务发展对人力资源的需求，特制定该“员工成长谈话制度”，以资各级人力资源部及集团相关各部门参照执行。
二、适用范围：圣玛丽集团总部各部门及各分、子公司。
三、谈话工作组构成模式（公式表示）：
1+D+n
（一）公式解释：“1”——人力资源部谈话负责人，“D”——（员工）直属主管，“n”——可提供帮助的其他部门。
（二）各角色所承担责任：
1、“1”——人力资源部谈话负责人：
（1）谈话前：定期分析员工情况，确定谈话时机和主题，安排预约谈话参与各方，准备谈话素材及资料，布置谈话场所及环境；
（2）谈话中：调节谈话气氛，引导谈话节奏，记录谈话内容；
（3）谈话后：编写谈话报告，评估谈话效果，为员工所在部门提供分析反馈，整理并保管谈话档案。
2、“D”——（员工）直属主管：
（1）谈话前：配合人力资源部确定谈话主题及切入点，准备谈话提纲及资料；
（2）谈话中：作为谈话的直接操作人主导谈话内容及谈话过程；
（3）谈话后：根据人力资源提供的谈话效果分析反馈，执行谈话过程中确定的员工提升方案，对员工给予进一步的帮助和督导，并接受人力资源的跟进检查。
3、“n”——可提供帮助的其他部门：
（1）谈话前：根据人力资源提供的员工情况背景资料，准备建议方案和谈话提纲；
（2）谈话中：作为谈话的主要参与者和顾问方，为员工及其直接主管提供支持建议和方案；
（3）谈话后：根据谈话确定的员工提升方案，执行涉及本部门职能的帮扶任务，并接受人力资源的跟进检查。
三、谈话工作执行细则：
（一）谈话层级分配（试行期内暂不涉及“店长”以下岗位）：
（三）主要谈话种类及相应谈话重点：
（四）谈话工作要求和纪律：
1、各级谈话工作组应本着“公正、客观、科学、专业”的工作原则，以“平等、真诚、务实”的工作态度，根据谈话对象在企业内的职责要求、成长轨迹、工作表现，在科学的评估分析的基础上，结合企业发展、裂变、改革、创新的需要，开展谈话工作。
2、关于“阶段/周期性绩效考核谈话”的两个注意事项：
（1）各级人力资源在组织“阶段/周期性绩效考核谈话”前，应首先编制出《各岗位绩效分析表》，该表制作应做到“一人一表，”体现实时性、针对性和个性化，从多维度、纵横向综合展示谈话对象的阶段性工作表现。
将该表作为谈话主题确定依据，提供给该员工所在部门直属主管，共同分析探讨并确定谈话的主要方向。
（2）参与谈话工作的直接主管、支持部门参与人员，应根据谈话主题或方向认真准备谈话大纲，避免谈话过程偏离主旨、主题或误导员工，以数据和实施说话，提出中肯、可行的意见和建议。
对于
谈话中确定的帮扶督导方案，负有执行和考核的责任。
3、谈话内容的记录和反馈：
（1）各级人力资源参与谈话工作的执行人，应于谈话结束2个工作日内完整填写《员工谈话报告》并提交直接上级。
（2）上级人力资源部经理级（或以上）主管，在收到提交的《员工谈话报告》后，应进行认真分析，对涉及的问题、设计的提升方案进行必要的调研，（可依情况会同相关部门）最终给予该次谈话结果评估（填写《员工谈话报告》相应审阅批示栏）并反馈给执行层人力资源部及谈话对象直接主管。
（3）谈话对象反应的问题或意见在谈话参与各级主管、人力资源部或支持部门权责范围内能够解决的要及时解决，不能解决的，应在《员工谈话报告》中记录汇报上级部门协助解决。
对需要回复处理（办理）结果的，应及时安排答复谈话对象。
4、谈话工作组成员对于谈话内容负有保密责任，除涉及问题处理（办理）相关部门、人员外，不应将谈话对象谈话内容公开或告知其他无关人员。
5、各级人力资源部门须将历次《员工谈话报告》作为员工人事档案的重要组成部分妥善归档保存，作为今后综合考核、内部竞聘等工作的参考依据。
（四）谈话工作实施的制度保障：
1、对于谈话中涉及员工对公司相关部门、工作、管理层反应的问题或提出的投诉，人力资源作为第三方将会同“集团督察委员会”共同对问题进行调查、核实，确认属实的，由“集团督察委员会”制定处理方案；
2、人力资源各级谈话执行人对谈话记录内容的真实性、完整性负有直接责任，其上级人力资源主管对谈话效果、反馈情况负有督导、核查的领导责任；
3、为了指导各级人力资源谈话执行人完成不同场合、背景下的谈话主持、引导工作，达到谈话应有的效果，避免误导谈话对象，本制度附带“谈话指导话术卡片”一套，作为附件同时下发各级人力资源部门；
4、集团人力资源部、门店运营中心人力资源部将根据本制度要求，对各级人力资源谈话执行人员进行谈话工具，即：《谈话指导话术卡》、《员工谈话报告》的使用培训和演练指导。
（五）谈话工作工具：
1、《岗位说明书》：
2、《员工绩效统计表》：
3、《谈话工作指导话术片》：
4、《员工谈话报告》：。
