2.3 交钥匙项目管理模式

交钥匙工程整体解决方案简介交钥匙工程是指开发商在完成一项建筑工程后的交付方式，即将项目转交给业主时，已经全部完成并具备使用条件的工程。

交钥匙工程整体解决方案是为了实现高效、便捷地完成交钥匙工程而设计的一套解决方案。

方案概述交钥匙工程整体解决方案由三个主要模块组成：设计管理模块、施工管理模块和验收管理模块。

通过这三个模块的协同工作，可以实现全流程的交钥匙工程管理，包括设计、施工和验收等环节。

设计管理模块设计管理模块是交钥匙工程整体解决方案的核心模块之一。

该模块主要包括项目立项、设计编制和设计审查等功能。

项目立项项目立项功能主要用于对交钥匙工程进行规划和筹备。

通过该功能，可以确定工程的基本要求、目标和计划，并进行项目的预算和资源安排。

设计编制设计编制功能用于对交钥匙工程进行详细设计，包括建筑、结构、给排水、电气等方面的设计。

该功能支持多人协同设计，可以提高设计效率和质量。

设计审查设计审查功能用于对设计文件进行审查和评审。

通过该功能，可以及时发现和纠正设计中的问题和不足，确保设计符合相关标准和规范。

施工管理模块施工管理模块是交钥匙工程整体解决方案的另一个核心模块。

该模块主要包括材料采购、施工计划和施工进度管理等功能。

材料采购材料采购功能用于对所需材料进行采购和管理。

该功能支持材料的在线订购和供应商的评价，可以方便地获取所需材料，并保证材料质量。

施工计划施工计划功能用于对施工过程进行规划和安排。

通过该功能，可以确定施工任务、资源配备和工期安排，确保施工进度的可控性和合理性。

施工进度管理施工进度管理功能用于实时监控施工进度并进行统计分析。

该功能支持进度报表的生成和进度变更的跟踪，可以帮助管理人员及时掌握施工情况，并做出相应的调整。

验收管理模块验收管理模块是交钥匙工程整体解决方案的最后一个核心模块。

该模块主要包括质量验收和安全验收等功能。

质量验收质量验收功能用于对交钥匙工程的质量进行检查和评估。

通过该功能，可以检查工程质量是否符合相关标准和要求，确保工程质量的可靠性和稳定性。

交钥匙工程管理方案一、项目概况交钥匙工程是指由开发商或承包商在完成建筑物的设计、施工、装饰、设备安装等工程和管理后，将建成的商品房交付给业主，并承诺在一定期限内对房屋保修。

交钥匙工程不仅包括建设单位建设投资、施工、产品开发、销售等全过程，更重要的是包含了对业主使用功能的完整保证和技术监造服务。

二、项目管理目标1. 提高工程管理水平，保质保量完成交钥匙工程，满足业主需求；2. 严格控制工程成本，确保项目盈利；3. 减少工程期限，提高工作效率；4. 保障施工质量和安全生产；5. 保障施工队伍稳定，营造和谐的施工氛围。

三、项目管理机构根据项目规模及建设单位的要求，本项目设置一个完整的项目管理机构。

项目管理机构由项目经理、技术总监、质量经理、安全经理等组成，负责整个交钥匙工程的项目管理和协调工作。

其中，项目经理具体负责项目的进度、成本、质量、安全等方面的管理工作；技术总监负责监管项目设计和施工质量问题；质量经理负责质量控制及验收工作；安全经理负责现场安全环保工作等。

四、项目管理流程1.前期准备阶段（1）项目启动会：项目启动会是项目正式启动的一个仪式，通过启动会宣布项目正式启动，明确项目目标及管理目标、确定整个项目的管理结构组织，并就项目实施过程中可能面临的风险及应对措施作出初步分析。

（2）项目立项阶段：在项目启动过程中，项目经理应根据项目的目标、范围、资源和时间等要素，编制可行性研究报告，经过相关部门审批，并组建项目管理组织，制定项目管理计划及项目实施计划。

2.施工管理阶段（1）制定施工计划：项目经理应对项目总体施工计划进行详细设计，并将其分解为一系列的施工工程任务，并指定完成这些任务所需的时间、资源和负责人。

（2）项目管理实施：招标、合同签订、施工组织设计、安全技术交底、各项专业施工完工返工问题处理等。

（3）质量安全控制：质量、安全、稳定生产、成本控制等。

3.项目验收阶段项目验收是指项目完工、结算和交付使用的过程。

浅论工程项目管理模式的选择众所周知，工程项目目标的成功实现，团结高效的项目管理组织是重要保障。

而对项目管理组织这一由合同为纽带缔结而成的、特殊的组织形式而言，项目管理模式的选择决定着项目组织中项目各参与方间的管理协调关系。

所以成立高效的项目管理组织首要任务就是为工程项目选择适宜的项目管理模式以减少风险.不同的项目管理模式潜藏着不同的风险，要避免和减少风险，业主就必需了解和掌握风险的来源、性质和发生规律。

对国际通用项目管理模式的特点、选择依据和选择风险进行研究，为工程项目选择风险集合最小的项目管理模式，是避免和减弱项目管理模式带来风险的有效方式。

一、如何做好项目管理层次的工程管理是实现工程项目目标的关键，本文也只限于项目管理层次上的管理模式选择依据和风险的讨论。

项目管理组织是由不同利益集团所组成的，他们之间存在利益冲突，对一方的风险对另一方来讲可能正是其利益所在。

从而本文也仅讨论不同项目管理模式中业主所面临的主要风险。

2主要工程项目管理模式2.1传统工程项目管理模式传统模式又称设计一招标一建造方式。

采用这种方式是，业主与设计机构(建筑师/工程师)签定专业服务合同。

建筑师/工程师负责提供项的设计和施工文件。

在设计机构的协助下，通过竞争型招标将工程项目施工的任务交给报价低且最具资质的承包商。

在施工阶段设计人员承担管理和监督的任务，同时也是业主和承包商沟通的桥梁。

2.2建筑工程管理模式建筑工程管理模式，就是从工程项目开始阶段就招聘具有施工经验的CM领导参与到工程项目实施进程中，为业主和专业人员提供施工方面的建议并随后负责管理施工进程。

建筑工程管理模式的关键在于CM领导的出现，打破了传统模式中业主和工程师和承包商之间的固定关系。

出现了独立的项目管理层。

建筑工程管理模式有多种不同的形式，业主可按照工程项目具体情况选用。

主要的形式有两种:代理型建筑工程管理模式和风险型建筑工程管理模式。

CM方式中，CM领导与业主签定服务合同，为业主提供建筑工程管理服务。

交钥匙工程实施方案一、项目背景交钥匙工程是指由一家企业全权负责项目的规划、设计、建设、设备采购、装备调试、人员培训和项目交付的一种全面服务模式，也是一种项目总承包方式。

交钥匙工程主要应用于工程建设、制造业、装备制造、石油化工、钢铁、电力、交通运输、建筑施工等行业，以及政府基础设施建设、大型商业综合体等领域。

本文以某个企业准备在某地开展的一项交钥匙工程为例展开叙述。

二、项目概况1. 项目名称：某企业智能制造车间交钥匙工程2. 项目背景：某企业计划在某地建设一座智能制造车间，主要生产各类机械设备。

为了提高企业的生产效率，降低成本，提高产品质量和竞争力，企业决定采用交钥匙工程的方式进行建设。

3. 项目规模：占地面积10000平方米，建筑面积8000平方米。

4. 项目投资：2000万人民币。

5. 项目周期：18个月。

6. 项目目标：打造一座智能、高效、安全的工业制造车间。

三、项目实施方案1.项目前期准备在项目实施之前，需要进行充分的前期准备工作，包括市场调研、项目可行性分析、招标选址、企业资金筹措等。

同时，需要积极与政府相关部门进行沟通，获取项目审批、设施建设、用地规划等相关手续。

2.项目可行性研究针对智能制造车间的建设，企业需要进行详细的可行性研究，包括市场需求分析、技术可行性分析、经济效益评估等。

通过可行性研究，为项目制定具体的实施方案提供依据。

3.规划和设计在项目实施之初，企业需要与专业设计机构合作，进行详细的规划和设计工作。

根据市场需求和企业实际情况，确定智能制造车间的布局、生产线设置、设备选型等。

同时，需要考虑到项目的可持续发展，为将来的扩建和改造留下余地。

4.设备采购和供应在规划和设计确定后，企业需要与设备生产厂家、供应商进行接触，确定设备的选型、数量、价格等。

在谈判中，企业需要充分考虑设备的性能、质量、售后服务等方面，选择合适的设备供应商。

5.施工工程一旦设备采购和供应环节完毕，企业需要与施工单位签订合同，安排施工工程。

国际工程总承包项目联合投标创新实践摘要：随着国际工程承包市场向集成化的工程总承包模式转变，传统的劳务与施工分包已无法应对日益激烈的竞争格局，为了提升竞争力，国内企业选择联合投标以实现资源共享和优势互补。

文章探讨了建立合理的联合体组织架构，以加强设计与施工、采购环节等技术衔接和技术与经济的融合；梳理了投标报价流程的关键环节，以加强投标报价工作的组织与管理；制定符合国际标准的项目报价清单，促进报价的有效性；通过多方案比选与技术经济指标测算指导标价测算，平衡技术可行性和经济效益。

同时，引入先进的风险分析理论，为标高金的合理报价提供指导。

通过总结联合投标的实践经验，为企业提供参考，以提升国际工程总承包的市场竞争力，并增强其综合实力和市场份额，鼓励企业通过创新和合作，在国际市场上寻求机会并取得成功。

关键词：国际工程总承包项目；联合投标；商务报价；技术与经济融合0 引言自从20世纪80年代以来，我国建筑企业开始参与国际工程承包市场的竞争。

随着时间的推移，这一竞争变得越来越激烈，并促使承包模式从传统的施工承包向集成化的工程总承包和建营一体的投融资项目模式转变。

然而，相比于发达国家的工程承包企业，我国的企业尚未完成由施工向开发、设计、投资、建设、运行为一体的集约化转型。

在“一带一路”倡议的背景下，商务部等19部门联合印发了《关于促进对外设计咨询高质量发展有关工作的通知》，提出“鼓励有条件的设计咨询企业联合国内投资、建设施工、装备制造企业和金融机构共同开拓国际市场，共享市场网络和资源，建立合理成本分担和利益分配机制，加强深度融合，形成对外承包工程上下游产业合力[3]。

”如今的对外承包工程市场不再局限于劳务和施工分包等传统下游业务，工程总承包、建营一体和BOT/PPP等投融资项目已成为市场主流，这种新的市场格局需要承包商具备综合管理、融资、设计、建造和运营等综合集成能力来实现竞争优势[2]。

因此，通过联合经营等方式，整合各自核心优势，是我国承包商提升国际工程总承包项目竞争力的重要途径。

浅析建筑工程项目管理模式作者：姜艳芳来源：《科技创新导报》 2011年第22期姜艳芳(唐山市市政建设总公司河北唐山 063000)摘要:建筑项目的管理对于项目的成功实施具有至关重要的作用,因此要对建筑工程项目管理模式进行研究,以提高建筑工程项目管理水平。

本文主要讨论了三个方面的问题:(1)建筑工程项目管理概述;(2)建筑工程项目管理模式分析;(3)我国工程项目管理模式存在的问题及其调整和优化。

关键词:建筑工程项目管理管理模式中图分类号:TU72 文献标识码:A 文章编号:1674-098X(2011)08(a)-0028-011 建筑工程项目管理概述建筑工程项目又称土木工程项目或建筑工程项目,是指在一个限定资源、限定时间的条件下,一次性完成基本特定功能和目标的整体管理对象。

建筑工程项目管理是项目管理者为了使项目取得成功,用系统的观念、理论和方法,进行有序、全面、科学、目标明确的管理,发挥计划职能、组织职能、控制职能、协调职能、监督职能的作用。

工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等,由业主与工程项目管理企业在合同中约定。

工程项目管理是特定的一次性任务的管理,它能够使工程项目取得成功,是与其特点分不开的。

工程项目管理有以下特点:①管理目标明确。

②是系统的管理,即把管理对象作为一个系统进行管理。

③是以项目经理为中心的管理。

④按照项目的运行规律进行规范化的管理。

⑤有丰富的专业内容。

⑥需要使用现代化的管理方法和手段。

⑦应实施动态管理。

2 建筑工程项目管理模式分析工程项目管理模式指自建设项目开始至完成的全过程,通过项目策划和项目控制,使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现而规定服务内容、权限、取费和责任等内容。

每一种项目管理模式都具有各自的特点和适用条件,为了便于选择与具体项目对应的模式,我们有必要对国内外目前常用的项目管理模式介绍分析。

根据项目管理企业服务的性质,可把工程项目管理模式分为项目管理服务模式、项目承包服务模式和其他模式三类。

EPC项目总承包介绍及重点剖析1、定义：EPC总承包模式（交钥匙模式、私人定制），设计-采购-施工（Engineering，Procurement and Construck）一体化的承发包模式。

2、特点：2.1单一全责界面，法律关系清晰，责任主体明确。

业主只对总承包商，总承包商对最后交付的建设工程承担百分之百的法律责任。

2.2总承包单位承揽工程设计、采购、施工，在确保工程整体目标实现同时，把优化设计、合理采购、科学施工有机结合。

该模式不仅有利于发生设计主导作用，而且能报采购、施工纳入设计程序，从而保证工程质量、降低工程造价。

2.3承包商承担更多风险。

2.4业主的管理简单，对总承包商项目管理能力要求高。

2.5工程质量责任主体明确，业主的利益损害赔偿有保障。

3、招标管理由于EPC招标模式使用初设方案进行估算限价招标，准确度不高，要求业主对初设方案进行详细论证。

招标可以在完成概念方案设计之后进行，也可以在完成方案设计滞后进行，即方案未定的EPC工程总承包和方案已定的EPC工程总承包；工作步骤：3.1 取得关于EPC招标的批准；3.2 业主提供项目功能需求、标准、投资额；3.3 招标代理耽误制定EPC总承包招标文件，以立项批准的勘察、设计、施工总费用周五最高限价，投标单位再次基础上进行下浮报价；3.4 按照招标程序确定EPC总承包商和监理单位，分别签订合同；3.5 总承包单位完成设计方案报业主和规划部门批准后，进行施工图设计并报主管部门审图；3.6 业主通过必选方式确定造价咨询单位，编制工程量清单，并按照总承包投标时的优惠水平进行下浮后确定工程最终合同价格，并以此作为总承包办理结算的依据。

3.7 工作难点：需要对工程标准提出明确要求；需要造价咨询单位进行评审，确保工程量和工程造价准确性；需要总承包单位认可合同价；4、计价模式4.1 EPC工程总承包招标在需求统一、明确的前提下，由投标人根据给定概念方案/设计方案，建设规模建设标准，自行编制估算工程量清单并报价。

交钥匙工程整体解决方案在交钥匙工程中，工程总承包商通常是一个具有较强综合管理能力的企业，在承接项目之前会进行工程风险评估和成本估算，工程总承包商会担负起工程质量、进度、成本等方面的全部责任。

在实际工程实施中，工程总承包商需要将整个工程分解成各个施工项，并分配给专业的施工队伍或分包商进行具体施工，同时进行工程协调管理。

整体解决方案是指在解决一个复杂问题时，采用一整套的方案和方法，通过系统的整合和创新，以实现期望的效果。

在交钥匙工程中，整体解决方案的设计和实施必须考虑到各种因素的整合和协调，包括设计方案、施工进度、材料采购、设备安装、环境保护等方面的内容。

整体解决方案的设计和实施需要具有较强的项目管理经验和能力，并且需要依赖于先进的信息技术和管理手段。

在交钥匙工程中，常常需要采用BIM、ERP等先进的信息技术来进行工程管理和监控，以实现工程的高质量、高效率和低成本。

同时，整体解决方案还需要考虑到业主的实际需求和使用效果，具有良好的可操作性和可维护性。

整体解决方案的设计和实施需要进行系统的风险评估和管理，对可能出现的安全风险、质量风险、进度风险、成本风险等进行详细的分析和预测，并提出相应的风险应对措施。

在交钥匙工程中，整体解决方案的设计和实施应该充分考虑到当地的法律法规、环境保护等方面的要求，以确保工程的合法合规。

整体解决方案的设计和实施需要有广泛的配合和协调工作，需要与设计单位、施工单位、设备供应商、材料供应商等多个方面进行协调，以确保工程的各个环节能够无缝衔接，达到整体效果。

在交钥匙工程中，设计、施工、设备采购等各方都需要进行全过程的管理和协调，以达到整体解决方案的效果。

整体解决方案的设计和实施需要有专业的团队，这个团队既需要有较强的专业技术和实践经验，又需要有团队合作和项目管理的能力。

在交钥匙工程中，设计团队、施工团队、监理团队、业主代表等都需要进行有效的协作和沟通，以实现整体解决方案的设计和实施。

2.3 工程项目管理模式－－交钥
匙项目管理模式
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一）交钥匙模式的组织形式：
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目管理模式，其本身已经是一种集成的项目管理模式。

随着市场的变化和信息技术的发展，项目组织模式为适应新形势须不断创新，形成以项目最高管理层为中心，由若干规模各异、拥有专长的项目参与方通过计算机信息网络连接成的一种超越空间的网络化组织形式。

网络组织结构并不是对传统组织结构的绝对否定，是在高层次上的回归和扬弃，即大幅度的缩减层次、削弱控制功能增强通信功能。

网络组织中的组织单兀应是由若干个技术多面手组成的工作团队，组织单兀之间的联结方式将组织单兀集成为整体，结构形式则是组织单兀之间如何相互联系和相互作用，使网络组织结构发挥整体效能。

二、交钥匙模式的组织形式与实施过程�
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�二）交钥匙模式的实施过程：
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摘要:我们自加入WTO后，面临激烈的国际竞争，我国的传统项目工程管理存在着很多的不足，为了提高自身的管理水平，我国必须加强自身的项目管理能力，本文从电力工程项目交钥匙承包模式出发，对交钥匙工程管理模式的内容、特点、以及国内的现存障碍问题和主要对策进行阐释分析，希望我国的工程管理模式尽早和国际接轨。

关键词:电力工程交钥匙模式项目管理0引言所谓交钥匙承包(Turn-key Contract)，是工程建设承包的一种方式，即业主将包括项目设计(包括概念设计)、设备采购、土建施工、设备安装、技术服务、技术培训、试生产直至整个项目建成投产的全过程均交由承包商负责，承包商负责在规定工期内完成上述义务的一种建设方式，整个项目被分成若干部分，并且有不同特点的项目管理承包者，由总负责人整合整个项目，使得项目正常运转，构成项目管理大树。

交钥匙承包方式，是从本世纪60~70年代由于“独立发电厂”的出现而在美国被首先采用的，当时采取的主要原因是当时社会分工的细化和明确化，工程建设的专业化必须要求承包商的责任到位，而另一方面，也使得项目业主站在于工程项目的建设工作之外，减少了自身的投资风险。

当然现代社会的发展，也必然赋予交钥匙承包项目管理模式于新的时代意义，更凸显其在承包项目管理的重要地位。

1我国电力供电工程项目的特征我国电力工程项目按照项目功能可分为发电项目、送电项目和变电项目等，其主要的特征如下：电力工程项目的投资与生产规模大，无论是从单位造价或是总投入来算，电力工程项目的起点都高于其他行业的投入，就送电系统而言，送电线路工程的成本主要有场地及物价等构成，特别是在山地地区，其中铁塔建设在投资中占有很大的比重；另一面，电力工程项目，在设备与系统结构方面都不仅投资比重大，而且其复杂与耗时、耗能程度都极大于其他行业，既需要新材料与新技术的不断补充，也需要后期的不断维护；再者，电力工程的工期一般较长，有时送电路线工程需要2-3年。

项目管理之项目交付管理项目交付管理是项目管理中至关重要的一个环节，它涵盖了项目最终交付给客户的整个过程。

在项目交付管理中，项目团队需要确保项目交付的质量、时间和成本都符合客户的要求。

本文将从项目交付管理的定义、重要性、流程、工具和技术以及挑战等方面进行详细介绍。

一、定义1.1 项目交付管理是指在项目执行阶段，通过有效的计划、监控和控制，确保项目交付符合客户的需求和期望。

1.2 项目交付管理包括项目交付的整个过程，从项目启动、规划、执行到收尾，都需要进行有效的管理。

1.3 项目交付管理的目标是确保项目按时、按质、按成本交付给客户，实现项目的成功。

二、重要性2.1 项目交付管理能够匡助项目团队有效地控制项目进度、质量和成本，确保项目交付符合客户的要求。

2.2 项目交付管理能够提高项目的成功率，减少项目失败的风险，提升客户满意度。

2.3 项目交付管理能够匡助项目团队更好地沟通协作，减少项目执行过程中的冲突和问题，提高团队效率。

三、流程3.1 制定项目交付管理计划：确定项目的交付目标、范围、时间、成本和质量标准，制定项目交付管理计划。

3.2 实施项目交付管理计划：根据项目交付管理计划执行项目交付活动，监控项目进度、质量和成本。

3.3 完成项目交付：确保项目交付符合客户的需求和期望，完成项目的收尾工作，评估项目的绩效。

四、工具和技术4.1 项目管理软件：如Microsoft Project、Trello等，用于制定项目进度计划、跟踪项目进度和资源分配。

4.2 项目绩效评估工具：如关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡等，用于评估项目的绩效和成果。

4.3 沟通工具：如Slack、Microsoft Teams等，用于团队成员之间的沟通和协作，促进项目的顺利进行。

五、挑战5.1 范围变更：客户需求的变更可能会导致项目交付的范围发生变化，需要及时调整项目交付计划。

5.2 资源限制：项目执行过程中可能会遇到资源不足的情况，需要合理分配资源，确保项目的顺利进行。

第1篇一、投资方式灵活交钥匙工程作为一种非股权投资方式，对于东道国而言，可以吸引外资，促进经济发展；对于投资者而言，可以快速进入市场，降低投资风险。

特别是在一些发展中国家，由于政策限制，投资者难以通过传统股权投资方式进入市场，交钥匙工程则成为了一种有效的解决方案。

二、技术转移与人才培养交钥匙工程有助于东道国引进先进的技术和管理经验。

在项目实施过程中，投资者会向东道国提供先进的技术、设备和管理方法，从而促进东道国相关产业的发展。

同时，通过交钥匙工程，东道国还可以培养一批熟悉先进技术和管理的人才，为今后自主发展奠定基础。

三、风险分担交钥匙工程模式下，投资者承担了项目从设计、施工到试运行的全部风险。

这种风险分担机制有利于降低东道国和投资者的风险，确保项目顺利实施。

四、合同管理严格交钥匙工程合同通常较为复杂，双方需对厂房和设备、双方义务和责任、不可抗力、违约责任以及争议解决程序等重要事项进行明确规定。

这有利于保障合同双方的合法权益，确保项目顺利进行。

五、项目周期较短由于交钥匙工程采用总承包方式，投资者可以集中精力进行项目管理和协调，从而缩短项目周期。

这对于投资者而言，有利于提高资金周转率，降低投资成本。

以下是一个交钥匙工程的具体案例：某跨国公司在我国某地投资建设一座现代化工厂。

在交钥匙工程模式下，该公司承担了项目从设计、施工到试运行的全部工作。

项目实施过程中，该公司引进了先进的生产线、设备和技术，为我国相关产业提供了有力支持。

项目完成后，该公司将工厂的所有权和管理权“钥匙”交给了我国政府，我国政府开始负责工厂的运营和管理。

总结：交钥匙工程作为一种特殊的工程施工方式，在跨国投资和工程建设领域具有广泛的应用前景。

它不仅有助于东道国引进外资、促进经济发展，还有利于投资者快速进入市场，降低投资风险。

在实施交钥匙工程时，双方需严格遵守合同约定，确保项目顺利进行。

第2篇一、交钥匙工程的特点1. 项目周期短：交钥匙工程通常采用快速施工方式，承包商在项目前期就进行全面规划，以确保工程进度不受影响。

交钥匙项目管理制度随着现代社会的发展和工程建设的不断推进，传统的工程管理方式已经无法满足复杂多变的项目需求。

为了提高工程建设项目的管理效率和质量，交钥匙项目管理制度应运而生。

交钥匙项目管理制度是一种项目管理方式，其核心思想是将整个项目的设计、施工、验收、交付等流程交给专业的项目管理公司代为承担，以达到全程闭环管理，确保项目按预期目标顺利完成的目的。

二、交钥匙项目管理的基本原则1. 客户至上：交钥匙项目管理的核心是为客户提供高质量的项目服务，以超过客户期望为宗旨，不断提升客户满意度。

2. 合作共赢：项目管理公司与客户、设计单位、施工单位等各方应保持紧密合作，形成利益共享、风险共担的合作机制，共同推动项目成功。

3. 专业管理：项目管理公司应具备专业的项目管理团队和丰富的项目管理经验，确保项目管理全程专业化、标准化。

4. 过程管控：交钥匙项目管理注重全程管控，从项目立项、设计、施工到验收、交付等各个环节都需要严格控制，确保项目按时、按质、按量交付。

5. 风险管理：交钥匙项目管理要充分评估项目风险，制定有效应对措施，降低项目风险，确保项目平稳进行。

三、交钥匙项目管理的流程1. 项目立项阶段项目管理公司与客户进行初步洽谈，明确项目需求和目标，编制项目建议书和预算，最终确定项目立项。

2. 设计阶段项目管理公司组建设计团队，与设计单位共同制定项目设计方案，包括建筑结构、装修风格、设备选型等内容，确保设计符合客户需求和规划要求。

3. 施工阶段项目管理公司与施工单位签订施工合同，组织施工单位进行现场施工，监督施工进度和质量，确保施工按计划进行。

4. 验收阶段项目管理公司组织相关单位对项目进行验收，包括项目质量、安全、环保等方面的验收，确保项目符合相关标准和规范。

5. 交付阶段项目管理公司与客户协商确定项目交付时间和方式，组织相关单位对项目进行交付，包括资产的移交和文件的归档等内容，确保项目成功交付。

四、交钥匙项目管理的优势1. 专业化管理：项目管理公司具有专业的项目管理团队和丰富的项目管理经验，能为客户提供专业的项目管理服务。

项目流程规定目录1、售前技术支持阶段2、项目经理制3、项目计划标准4、项目管理流程5、项目验收6、项目经理管理制度内部交流技术交流（与客户、中期）确认客户需求工艺、产线所需配置及完整性确定整体方案、布局等信息汇总部门负责人技术交流(n)项目报价机械设计非标设计电气设计YES……出差审核批准提交报备：所有项目从交流之初须进行报备，绝对禁止对未报备或未经许可的项目进行交流；项目组：项目经理及项目组成员由部门负责人指定；出差：1）所有出差任务须有正式的出差申请，申请内容须包括出差事由、出差详细计划、出差预算等内容；2）出差期间须提交详细日报，内容包括当日工作状况、后续计划等内容；方案：1）整体方案的组成要素详见标准模板；2）方案的执行方式（自产、外购）由公司领导商议后授权执行；3）所有外购询价图片来源网络整体方案工作流程规范-项目验收1、预验收：合同生效——技术协议拟定——项目会审——设备交付——夹具工装及自动化非标物品交付——预验收——人员计划，此过程内容计划是完全可以控制，需要项目经理严格控制结点，根据进程进行项目跟踪，预验收主要对技术协议中关键项进行核对确认、确认关键部件是否完整。

《项目计划_客户名称_项目名称_项目经理_日期（年月日）》其中预验收前结节需要科学计划严格执行。

2、终验收：制定终验收计划与客户进行沟通，此项可以作为预验收纪要的其中一项重要会签内容。

客户处客观因素较多，施工进程、设备状态、检测状态，经营状态等，根据具体情况积极与销售经理、代理商进行沟通协调推进。

根据项目情况制作验收计划，出差申请时一并提交。

工作流程规范-项目经理管理规定1、目的：为进一步规范交钥匙项目方案、项目准备、预验收和终验收各个阶段的执行情况，提高交钥匙项目执行的整体效率，杜绝各环节因为流程不清产生的推诿扯皮现象，最终提升项目执行过程中交付的顺利性并提高顾客的满意度。

2、原则：坚持、强化交钥匙项目项目经理负责制，项目经理由部门负责人指定，报公司领导批准。

EPC总包交钥匙工程的项目管理刘跃云摘要：改革开放30年时间，我国房屋建筑技术发展迅速，可以说我国房屋建筑在施工技术上已经是成熟的，需要的就是更加先进的管理手段。

工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式，EPC工程总承包逐步成为发达国家工程建设管理主流模式之一。

积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是施工企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求。

本文主要论述的就是针对目前我国建筑行业现状，阐述EPC总包交钥匙工程项目管理的程序与特点，以及如何做好EPC交钥匙项目的总承包管理。

关键词：工程总承包；设计管理；计划管理；招采管理；验收管理“总包交钥匙”就是工程总承包是项目建设完成主体、合同履约主体，是项目整体开发建设的牵头部门，所有分包、材料设备供货商的选定、组织、建设、管理均由总包负责。

业主只与总包单位一家签订施工合同，不直接面对分包，总包对整个项目的计划、质量、成本、安全等负全责。

概括说就是在项目总成本不增加的前提下由总包包工期、包管理、包成本，实现向业主方“交钥匙”。

建筑行业发展至如今，项目管控模式及管理流程已日趋成熟和标准化。

以万达集团为代表的众多房地产企业，已经开始实行“总包交钥匙”管控模式。

相比传统的施工总承包管理模式，工程总承包单位除了负责自身熟悉的土建工程施工管理外，还要同时负责以往由业主方负责的设计管理、采购管理、专业分包工程等的直接管理，总承包单位的统筹管理与整体协调愈发重要。

整个工程实施过程以计划为龙头、设计为基础、招采为保障，合理有序组织施工。

全新的管理模式无疑对总承包单位的技术、管理水平有了更高层次的要求。

这对于广大的建筑企业来说，既是机遇也是挑战。

1.总包交钥匙项目的组织结构鉴于总包交钥匙项目的特点及管理需要，总承包单位设置项目管理机构时，除常规的职能管理部门外，通常还需要增加设置设计部、招采部和计划部等部门，设计部负责对接和协调各个设计院的图纸设计工作，同时负责项目的图纸管理及深化工作，招采部负责项目部各个分包单位及设备材料供应商的招采管理工作，计划部负责管控整个工程的进度管控，包括土建、外装、内装、消防、机电、智能化、园林等全专业工程进度的管控、协调与监督，确保现场的施工进度满足业主方的工期要求。

工程建设单位的项目管理工程建设单位的项目管理一、概述参与工程建设的单位很多，多多少少都参与了工程项目的管理工作，但究竟谁是管理的领导者和牵头人？他们都是怎样管理项目的？是我们需要搞清楚的，因为他们决定着项目的管理模式和管理重点。

本文从工程项目建设单位、工程项目承发包模式的角度，阐述相应的项目管理范围和基本的业务流程，并为之提供相应的解决方案。

二、工程项目管理的业务分析1. 工程承发包模式1.1 总包模式将工程建设工作总包给一个建设单位，由其总体负责工程项目管理和工程建设，甲方主要通过总包单位来控制和管理工程项目。

这时甲方不直接负责总包范围工程项目管理，只是通过合同控制总包方，项目管理是由总包方完成的。

1.2 平行发包模式甲方直接将工程建设工作分别承包给不同的专业化单位，甲方成立项目部（或项目公司）直接负责工程项目管理。

2. 项目管理的组织形式2.1 项目管理的组织形式（图1 项目管理的矩阵式组织形式）矩阵式项目管理组织matrix type organization of project management结构形式呈矩阵状的组织，项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理的直接领导。

矩阵式项目管理组织在一定意义上弥补了单纯的职能制的弱点，加强了横向的协调。

在专门从事横向协调的职位上，其责任和权力是不对等的，也就是说这些项目办或者项目经理的责任和权力是不对等的，在大多数情况下，这种项目负责人的责任要大于他的权力。

因为在这种矩阵制的结构中，组织成员虽然从理论上来讲，受到纵横两方面的上司的指挥，但是直接决定组织成员薪酬增长的各种因素，实际上比较多的是集中在纵向方面。

而横向的项目办或者项目经理，拥有的只是工作，只是任务，只是协调。

这意味着在选择这样的职位的时候，或者在为这样的职位配置人员的时候，要比较注重他的人际技能，要能够比较高明地处理各种各样的人际关系。

在很多场合下需要项目经理，需要这种横向的机构能够运用人际技能来解决问题。