宁向东清华管理学课-第14模块：变革

《宁向东管理学课》处理团队冲突的tk模型宁向东管理学课中常用的团队冲突处理模型是TK模型（Thomas-Kilmann model），该模型由美国心理学家Kenneth W. Thomas和Ralph H. Kilmann在1970年代初提出，用于解决组织和团队中的冲突问题。

TK模型基于两个维度——争取（Assertiveness）和合作（Cooperativeness），形成了五种不同的处理冲突方式：竞争、适应、回避、合作和妥协。

下面将详细介绍每种处理方式及其适用场景。

首先是竞争方式，这是一种高争取低合作的处理方式。

竞争者通常力图以自己的利益为最高优先事项，以牺牲他人的利益为代价。

这种方式常常适用于需要迅速做出决策或处于危机状态的情况。

然而，如果长期使用竞争方式，可能会导致团队成员之间的关系紧张，甚至造成分裂。

适应方式是一种高合作低争取的处理方式。

通过顺从他人的期望和愿意放弃自己的权益来解决冲突。

这种方式适用于团队成员间关系重要、和谐共处的情况，可以减少冲突产生的负面影响。

然而，长期的适应可能会导致个人利益被忽视，团队内部的问题得不到真正解决。

回避方式是一种低争取低合作的处理方式。

当面对冲突时，回避者会选择逃避或拖延解决问题的时间，等待问题自行消失或是由其他人来解决。

这种方式对于处理较小的问题或者临时的问题可能有效，但如果频繁使用，会导致问题被忽视，最终积聚成更大的冲突。

合作方式是一种高争取高合作的处理方式。

合作者致力于找到双方的共同利益，并与其他人共同努力解决问题。

这种方式适用于需要彻底解决问题、团队合作至关重要的情况。

通过合作，团队成员可以共同寻求最佳解决方案，增强团队的凝聚力和协同能力。

妥协方式是一种折中的处理方式，它介于竞争和合作之间。

妥协者愿意放弃一部分自己的权益，但同时也期待其他人做出相应的妥协。

这种方式适用于双方都无法接受对方完全的要求，需要在双方之间找到一个平衡点的情况。

妥协可以在一定程度上解决问题，但可能无法达到最理想的解决方案。

管理学中的变革管理和创新在当今的快速变化和竞争激烈的商业环境中，管理学中的变革管理和创新变得越来越重要。

变革管理和创新是企业实现长期成功和可持续竞争优势的关键要素。

本文将探讨管理学中的变革管理和创新的概念、原理以及应对挑战的方法。

一、变革管理变革管理涉及到的是组织内部的改变。

当组织面临着外部环境的压力和内部问题时，变革管理提供了一种框架来管理这些变化。

其目标是使变化能够顺利进行，最大程度地减少阻力和负面影响。

变革管理的一个关键概念是变革过程。

变革过程应包括以下几个步骤：1. 识别和解释变革的原因和目标。

组织需要明确为何需要变革以及变革的目标是什么。

2. 制定变革战略和计划。

在变革过程中，组织需要确定适合其需求和目标的战略和计划。

3. 执行变革计划。

执行变革计划需要组织内各个层级的合作和沟通。

同时，组织需要监测和评估变革过程，及时调整战略。

4. 支持和激励。

变革过程中，组织需要给予员工支持和激励，以增强他们的参与和投入。

二、创新创新是指在组织中引入新的思想、方法、产品或服务。

创新可以提高组织的竞争力和适应性，为其带来新的增长机会。

在管理学中，创新被视为提高组织绩效的关键要素。

创新可以分为以下几种类型：1. 产品创新。

这种创新形式涉及新产品的开发和推出，或对现有产品的改进。

2. 流程创新。

流程创新是指改变组织内部的工作流程和流程，以提高效率和质量。

3. 市场创新。

市场创新是指通过开拓新市场、调整市场定位或创造新需求等方式，来达到组织增长和成功的目标。

4. 组织创新。

组织创新是指改变组织的结构、文化和管理方法，以适应外部环境的变化。

三、变革管理与创新的关系变革管理和创新在管理学中密切相关。

变革管理提供了一种管理变革的框架，以确保创新能够顺利进行。

变革管理和创新之间的关系可以总结为以下几点：1. 变革管理为创新提供了支持和保护。

在组织内部引入创新可能面临各种阻力和风险。

变革管理提供了一种结构化的方法来管理这些风险和阻力。

011讲：MBTI测试｜认识自己是一切管理的前提｜宁向东亲述｜你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

这一我们讲认识自我的话题，这是管理学中非常重要的话题，因为一切管理都是从认识自己开始的。

假如你是一个群体的核心，你要管理一个家庭，管理一个组织，管理一个企业，你首先需要认清的就是自己是个什么样的人，而且你要和边的人形成有效的管理关系，因此你需要知道的是，在别人眼里你是个什么样的人，所以认识自己不是你觉得你是什么样的人，而是别人眼里你是个什么样的人。

我开课之后，有很多同学都留言急着要破局，特别是要破掉当下如管理别人的局，还有一些同学处于人生的关键点上，面临着职业选择的大事，我认为这些都需要从清晰地认识自己开始,了解自己、反省自己，可以有助于你选择恰当的手段和法。

那么该如认识自己呢？可以通过测试的法。

1、工具：MBTI测试很多法都各有特点，下面我和你分享一个测试工具——MBTI测试，这是让我产生震撼的一个测试，由一对母女根据大心理学家荣格的理论，经过20年的摸索总结而成，这个测试第一次推出是在1942年，到目前为止已经升级了十几个版本，用来测量每一个人的性格特征，也是世界上最流行的性格测试工具之一。

我第一次接触MBTI测试是2001年，也就是16年前，在哈佛商学院的第一，我就被关在一个房间里，用2个小时的时间来完成这个测试。

哈佛解释说，进行这个测试，可以让我们经理班的每个学员更加了解自己。

他们说，大家都是经理人，了解自己，是提升管理能力的基础。

你知道我当时是什么反应吗？我对这个测试的第一反应就是：难道我自己还不了解自己？还需要你来测？今天看来，当时还是太年轻。

两以后，学院发给我一个就像体检报告那么厚的正式的测试分析报告。

我看了之后，整个人就懵了。

因为我突然发现，在测试画像里呈现的那个人，根本不是我。

其实也就是在那一刻，我意识到了解自己有多重要。

我认认真真地把报告看了好几遍，最后我不得不承认：我以前根本不了解自己，或者更准确地说，我以前从来没有认真想过：自己是怎样的一个人。

6 如 实 6 本 主 ⽔ 6 三 体 6 量 学 “E 6 如 来 如 对 6才⻄ 们 ⽂ 下 6 信 可 种 么 实 R 次 我 会三地⽼ 经 量 76 如 样 ⼒ 获 才⻄ 7O 才⻄ 学 荐开 同 对难 实 觉 点 RE 正 失 经 RB 起回单 全 P 想清 ⻓ 对才⻄ 进 O V7 “E 量 实主 r 欢经 三 体 转 真 如 边他 四⽩ 总 B ⼤ 对 实⼤主⼤体 度C⼤海 要⼤⾼有⼤界 点也 张⼤ 总 ⾛6 ⻓ 么 别 图住 6主 玩 6息 吗 息6 O R 6 种 对 得 6才⻄ 玩 B 6 三 “7 和 7 主 ⽅ ⽼ 什 给 量 好 给 “ 定信 R 什 S 安 W O 件让 对 经⼊ 什 推为 们 新 分 P T P 主 息 出 ⼝ 相 息 把 - 经 安 受 得 从 就 得 r 感 题 选 ⾝ R TE 本 经 把 能 量 息 实 真 M 快 什种 三 题最 才⻄ 能GC 题 ⼤元 W⼤主 总 ⻔ 么 B⼤对息 家把⼤安觉 C6 B⼤了 进 ⽂⼤对 才⻄⼤题 ” 远6 7 6 E 主 么 6试东就定信 E头 把 6⽔ 想 安 ⼒ 什 6 把 6再 “ 6 位对 P ⼩⼈ ⼏ 博 ⾝ 主 对E头 流经 B 然 问⼈ 和 性 表对 才⻄ ⼰ 空下 题 把 家机对 我超 么 ⾥ 经 ⽤ 领 像 安 后 - ⼏对难 幸 E 对 谁放 ⼆ 信 友 被还 间 喜 听 ⼈ I ⼏后 能对 才⻄ B 理 果 ⼤是 ⽂⼤⾝ 来 游⼤定⼤安 想 I 想⼤定⼤对 品才⻄ 在⼤定6 什6 C关情 6 什 看也 “ 6 部 有 “ 6 安 ” 量 6 才⻄7 O 地 定信 7 喜 RB过 知 喜 时 如 ⼤ 们 什E MM R7 ⾯公 有想对 R7中 如 个每 越错 体 6 业想对 ⻋ S“ 么 都 么 什 变 ⼯动 地⽼你 如 欢 主 们 前 ⼤知 更⼤定⼤么 ⼦A⼤定⼤后 将把怎⼤定6 ⾼ 67 6 经⽐ 6 安 6 现向 C发 6 6 有 全 相场相 R 对 可A 7意 本 下头有 实⾼ ⽆ 有 时 么 R B 视 重⽐ 动 定 原外 亲 M ⼜ 之并 ⽆ 对难 有 什 取 E ⼒ 的 望 知 到享 7M G 体 始 ⽆ ⻋ 才⻄ 有 W V 时 ⼤定⼤么 别 么⼤ 地⽼ C⼤内 荐开⼤什 三 ⾃ B不⼤ S 有 点OS下6⼀不 们 E 经也 6 ⼏ 点专 6 们 MO M 6得 别O 会头 6 M 如 到⼦ 喜 6 有 成 你 三多 也 C7 玩 因我 么 W 得 欢 ⽆ 名 有 ⼈ 定信 通 R 经 结 C 什 得⼼ 望 种 世 ⻅ 哈们 三会头 rP都起 开看 安 ⾼和真 S“ S 息 ⼏ 实 与找到⼦ ⼤ 对 做⼤7 信 P都⼤了 增 最⼤题 得⼤” 们⼿⼤相 有 如 其事6 经 R ⽣ 6 体B 表玩 6 来 ⼩ 6 其 全 说 合等 6 可当 A 6 ⼿ 难 信 经 A 话 体 信 去常 ” 地 “ 到 ⻛ 当 有 从 O 信 经7 品 ⼗ 6 W 少 ⼆ O 法 定信 7 把 平记 C 想 应 主 信 经 你 么 么 玩吃 事 ⼩ “在 不 ⽔ 想 把 主 作 ⼤安信 经 地⽼⼤ 体 么⼤定⼤打 可 什⼤定⼤定6 们 6 经6 6 ⾯ 体 荐开以员想 6 M 们 起 体 ⽽C⾼有 信 量 经 R ⻋ 信 体 种 三 ⼏ M 觉 成 将 ⾼有 们 ⼤ 内喜动 打 ⼤经 6 V 时⼤体 期 好⼤定6 “ 经 B 6 种像 三 体 员“玩 快 “玩像 体 福息 员 ⼈ 快像 体 流 想 像 们 道 “ 像 想S下 M“E ⼤定⼤定⾏享⾏享。

宁向东清华管理学课-第14模块：变⾰⽬录第14模块变⾰ (1)第49周个⼈变⾰ (1)241讲：解除抗拒| 变⾰的底层逻辑 (1)242讲：变⾰时刻| 杏仁核与前额叶之战 (3)243讲：即战⼒法则| 跳槽的学问 (5)244讲：职业规划| 个⼈变⾰的坐标 (8)245讲：认知变⾰| K12教育引发的思考 (10)周末复盘| 个⼈变⾰与组织变⾰ (12)第50周组织变⾰ (14)246 讲：变⾰⼋步（上）| 不盲⽬崇拜经典 (14)247讲：变⾰⼋步（中）| 巧设变⾰愿景 (16)248讲：变⾰⼋步（下）| 改造⽂化基因 (18)249讲：破坏性创新| 为何⼤企业会倒掉 (20)250讲：创新者如何对产业发起进攻 (23)周末荐⽂：⼈⽣的四个“⼀” (25)第14模块变⾰第49周个⼈变⾰241讲：解除抗拒| 变⾰的底层逻辑从今天开始，我们⽤两周的时间来讨论转型与变⾰的问题。

与原定的教学计划不同，我们的重⼼将以个⼈的转型与进步为主，同时兼顾企业的转型变⾰。

这⼏天，我终于想明⽩了，反正这门课你可以⽆限畅听。

有些内容，我们可以利⽤将来课程迭代的机会再做。

过去⼀年，我给你讲的这⼀遍管理学，就算是打个底。

在清华，我每⼀年的课程，都会来很多以往年级回来旁听的学⽣。

在“得到”，为什么不呢？我觉得，现在对于你来说，听过了⼀年的管理学知识，最重要的事情就是给⾃⼰制定⼀个改善计划，努⼒把学到的管理学知识有意识地融⼊到⼯作中去。

多年来，我⼀直把变⾰作为学习知识的最后⼀个环节。

学到了⼀个知识、掌握了⼀个理论，分享得到了⼀个技巧，之后的关键是要给⾃⼰找到⼀个练习的机会。

练习和使⽤，本质是在诱发变⾰，⽽只有把知识应⽤到变⾰之中去，才算真正有收获。

这就是我们说的：学以致⽤。

这个逻辑，对个⼈如此，对于组织也是⼀样。

我坚信：只有经历变⾰，受到实战的检验，你才真正开始掌握⼀门知识，或⼀个技能，否则都是纸上谈兵。

1.变⾰的不易改善和变⾰，并不容易。