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商务谈判的基本理论商务谈判是指为了解决商务争议或合作事项而进行的一种交流活动，需要双方通过相互协商、讨论和达成共识来实现各自目标。
在商务谈判中，有效的应用基本理论可以帮助提高谈判的成功率和效率。
本文将探讨商务谈判的基本理论，包括谈判目标、谈判准备、谈判策略、谈判技巧和谈判后续。
一、谈判目标商务谈判的目标是双方在达成协议的过程中追求自身利益的最大化。
在商务谈判中，双方通常存在着相互竞争和相互合作的关系。
因此，谈判目标不仅包括追求自身利益最大化，还应考虑对方的需求和利益，以实现双赢的结果。
为了明确谈判目标，参与者应该在谈判前进行充分的调研和了解。
他们需要明确自己的底线（也称为最低接受条件）和目标（也称为期望条件），同时也要了解对方可能的底线和目标。
通过确立明确的目标，谈判的双方可以更好地掌握谈判进程，有针对性地提出、回应和让步，从而达成双方都满意的协议。
二、谈判准备商务谈判的成功与否在很大程度上取决于谈判准备的充分与否。
在谈判前，参与者应该进行详细的准备工作，包括以下几个方面：1. 分析对方：了解对方的背景、需求、利益和谈判风格是非常重要的。
通过收集和整理相关信息，参与者可以更好地把握对方的底线、目标和谈判重点，为谈判策略做好准备。
2. 确定自身立场：参与者需要确定自己的底线和目标，明确自己的优势和劣势，并制定应对对策。
同时，也需要预测对方可能采取的策略和反应，以及如何应对。
3. 制定谈判策略：基于对对方和自身的分析，参与者应该制定相应的谈判策略，如确定主动权掌握、时间控制、策略转换等方法。
同时，也应考虑对方的激励和诱因，以期达成双赢的结果。
三、谈判策略商务谈判中的谈判策略是参与者为了实现自身目标和利益而采取的行动和方法。
不同的谈判策略对应着不同的谈判场景和目标。
在商务谈判中，常见的谈判策略包括以下几种：1. 合作策略：合作策略强调双方合作共赢，通过互惠互利的方式达成一致。
合作策略适用于双方利益一致的情况下，可以建立长期合作关系，共同实现更大的利益。
公平理论•公平理论是美国心理学家亚当斯在1965年提出来的，也称为社会比较理论，这一理论最初是讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
•该理论认为,正因为人们感到不公平才有了谈判。
因此,谈判就是人们为了各自的目的在一起相互协商，取得某种程度的一致或妥协的行动过程。
这个协调行为，必须遵循公平的原则，才会更有成效。
•人们工作的积极性不仅受到绝对报酬的影响，更受其所得到的相对报酬的影响，也就是说，人们报酬的分配是否感到公平密切相关。
•人总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价与所得到的报酬同他人进行比较，并对公平与否做出判断。
比较的结果，将直接影响其工作的积极性。
•公平理论认为，当人们与他人进行比较感到公平时，其心态就容易平衡。
当他人的所得超过了自己的所得，但只要他人的投入相应大，就不会有太大的不满。
•公平理论认为，人会为公平合理而感到满意，从而积极努力地工作，也会为受到不公平的待遇而影响工作情绪，产生矛盾。
第一，在谈判中，必须找到一个双方都能接受的公平的标准。
只有按此标准进行谈判，谈判结果对双方来讲才是可接受的、公平的；人们进行谈判就是要对合理的公平分配的标准达成共识。
谈判成功后，人们之所以会对所获得的利益感到公平，关键在于参与分配的双方事先找到了一个共同认可的利益分配标准。
第二，公平不是绝对的，在很大程度上受人们主观感受的影响。
所以，我们在谈判中不应盲口地追求所谓的绝对公平，而是应该去寻找对双方都有利的感觉上的相对公平。
•有时谈判一方做出了很小的让步，但却觉得不公平；而有时一方做出了很大的牺牲，仍觉得很公平。
这主要是由感觉上的相对公平感所造成的。
第三，公平是主观的意识，是心理现象，因此在谈判应当从心理方面着手，提升谈判对手的公平感，促成合作。
比如在谈判过程中，要使用礼貌策略，获得对方的好感等。
更重要的是，谈判必须坚持公平原则，双方才有可能达成共识，最终达成谈判结果。
三、如何消除不公平感？•一旦出现了不公平，感觉到不公平的人一般都会设法消除不公平。
外交谈判中的心理战略与博弈理论研究外交谈判中的心理战略与博弈理论研究外交谈判是国家间交往的重要方式之一，也是解决国际争端的主要途径。
在谈判中，双方往往会采用各种心理战略和博弈理论来争取自己的利益，达成最终协议。
本文将从心理学和博弈论两个角度探讨外交谈判中的心理战略和博弈理论。
一、心理战略1. 信息收集在谈判之前，信息收集是非常重要的一步。
双方需要了解对方的利益、底线、态度、信念等信息，以便更好地制定谈判策略。
信息收集可以通过各种途径进行，如研究对方历史记录、观察对方言行举止、与对方进行接触等。
2. 建立信任建立信任是谈判成功的关键之一。
在谈判过程中，双方需要相互信任，才能够达成协议。
建立信任可以通过多种方式进行，如展示自己的诚意、尊重对方的意见、主动提出妥协等。
3. 制定谈判策略在谈判之前，双方需要制定自己的谈判策略。
这包括确定自己的利益、底线、目标等，并根据对方的信息进行相应调整。
制定谈判策略需要考虑到对方的反应和可能采取的行动，并进行预测和分析。
4. 采用威慑策略威慑是指通过威胁对方，使其放弃自己的利益，达成自己的目标。
在谈判中，双方可以采用威慑策略来争取自己的利益。
威慑策略可以通过展示自己的实力、威胁对方的利益等方式进行。
5. 采用诱惑策略诱惑是指通过给予对方利益，使其放弃自己的底线，达成自己的目标。
在谈判中，双方可以采用诱惑策略来争取自己的利益。
诱惑策略可以通过给予对方利益、承诺未来合作等方式进行。
二、博弈理论博弈论是研究人类决策行为的一门学科，也是外交谈判中常用的分析工具。
博弈论可以帮助双方分析对方可能的行动，并制定最优策略。
1. 囚徒困境囚徒困境是博弈论中经典的案例之一。
在囚徒困境中，两个罪犯被关在不同的房间里，无法沟通。
检察官告诉他们，如果两人都认罪，那么两人都会被判处较轻的刑期；如果两人都不认罪，那么两人都会被判处较重的刑期；如果一个人认罪而另一个人不认罪，那么认罪的人将被判处轻刑而不认罪的人将被判处重刑。
谈判实力理论•美国谈判学家约翰•温克勒在《讨价还价的技巧》（Bargaining for Results) 一书中, 提出了谈判实力理论。
•所谓谈判实力, 是指谈判者在谈判中相对于谈判对手所拥有的综合性势能，不仅包括谈判者所拥有的客观实力（如经济实力、科技水平、独特性等），更包括谈判者与对方相比所拥有的心理势能。
谈判实力强于对手，在谈判中就能占据优势和掌握主动，取得对己方更为有利的结果。
•谈判实力的特点• 1.综合性。
谈判实力来源于影响谈判结果的各种因素，不仅包括客观因素和主观因素，包括外部因素和内部因素，它受到多种因素的影响和制约，绝不等同于经济实力或固有实力。
•• 2. 相对性。
谈判实力不是绝对力量，而是相对力量，它只有针对某一谈判对手、谈判环境和谈判事项时才有意义，它是经谈判各方对比后所形成的相对存在不受环境和事物制约的谈判实力。
•谈判实力的特点•3. 动态性。
正因为谈判实力是一种相对力量，因此它是可变的，能在此时实力强于对手，但在彼时实力又可能弱于对手；可能在此事上实力强，在另一件事上实力又弱。
影响谈判实力的主要因素• 1. 交易内容对双方的重要性。
交易内容对一方越重要，说明该方的主动权就越差，因此谈判实力就越弱；反之，谈判实力就越强。
• 2. 交易条件对双方的满足程度。
交易条件对一方的满足程度越高，说明对其越有利，其让步或回旋的余地越大，在谈判中就越主动，因此谈判实力就越弱。
影响谈判实力的主要因素• 3. 竞争对手的强弱。
谈判者面临的竞争对手越多，实力越弱，其承受力越大，谈判的主动权和影响力就越差，谈判实力就越弱；反之，谈判者对手越少，优势越明显，独特性越高，谈判实力就越强。
• 4. 谈判者信誉的高低。
谈判者的信誉包括资信状况、业绩记录、美誉度、口碑、社会影响等因素，信誉越高，谈判实力就越强。
在谈判中，信誉是谈判者最宝贵的资本之一，是构成谈判实力最重要的组成部分。
影响谈判实力的主要因素• 5. 谈判时间耐力的强弱。
领导者谈判的基本策略①时机策略领导者谈判的时机策略，关键点是把握适当的谈判时机。
其具体内容可分为忍耐、出其不意、造成既定事实、不动声色地退却、以退为进等。
②方法方位策略领导者谈判的方法方位策略主要包括合伙、借势、以攻为守、得寸进尺、交叉射击等。
合伙，是为了努力争取各方面对己方行动的支持而采取的联盟策略。
借势，是利用人们想与权威联系的心理，将问题与权威人士等结合在一起而占据优势。
以攻为守，是领导者在谈判时，在枝节问题上许愿让步，却在主要问题上获得效益。
得寸进尺又称蚕食，就是想取其尺利，而每次谋其毫厘，一口一口地吃，稳扎稳打，最后到手。
交叉射击是借用炮兵术语，就是让第一发"炮弹"落在目标前方，第二发"炮弹"落在目标后方。
此后，"炮弹"在目标前后的落点不断向目标逼进。
③变通策略领导者谈判的结局，通常有三种方式：以己方力量逼对方让步；彼此妥协；自己让步。
这三种方式都有其不利的一面。
第一种方式是靠力量逼迫对方就范，这可能一时取胜，但不是合作的态度，会给双方今后的交往带来负面影响；第二种方式可使问题得以解决，但也可能双方对结果都不满意；第三种方式以单方的让步而告终，使这一方总有"输"的感觉，不利于继续合作。
领导者运用创造变通的策略时，应注意双方共同确认必须面对的现实及共同利益，随时以诚恳的态度修正自己的行为态度和观念。
双方共同创造变通的方法，每位成员都参与解决问题，为完成自己的责任而热心工作。
如有必要，双方可请都能接受的其他组织人士充当中介入，以便通过第三者找到公平的解决办法来。
(3)领导者谈判的语言技巧领导者要在谈判中获得成功，除了应具备正确的立场、观点，较高的政策理论水平和一定的专业知识、经验外，还必须有高超的语言技巧，即包括倾听技巧、发问技巧和应答技巧等构成的动态系统。
第十单元哈佛经理谈判能力与技巧知己知彼，百战不殆。
——孙子在动态环境中，不确定性是常规而不是例外，这就要非常重视适应能力。
——(美)亨利·艾伯斯如何尽可能地争取自身的最大利益而又能令对方甘于接受呢?谈判即是战斗又是合作。
哈佛经理在谈判中如何分析情势，利用信息，正确处理企业现在和长远的利益，是需要方法和技巧的。
——编者哈佛语录信赖社会大众的判断，并让社会了解你的诚实，事业才能成功。
松下幸之助生意要一笔一笔地做，面对面地做，推心置腹地做。
乔·杰拉尔德做生意必须公正，不可掺杂自己的好恶，而且不可被一时的情势左右而犹豫不决。
松下幸之助第一章哈佛经理谈判通则一、谈判原则□管理者的责任所谓经营是指有效地运用人力、物力、财力和信息等资源，竭力实现组织目标的行为，而负责实施这一行为的人便是管理者。
管理者最重要的任务是完成组织的理想目标，取得辉煌的业绩，并对上级负责，因此，他必须设法领导组织。
然而，要领导庞大的组织并非易事，首先管理者必须深入掌握组织内部的人际关系；他必须具备能够带动他人，并获得他人诚心合作的本事。
带动他人或得到他人的合作，实际上是一件相当困难的事，假使愚昧地低估了它的难易程度，管理者的经营可就要四处碰壁了，因为这样，不仅组织内部会产生对立，在带动别人时，也会发生水火不相容的情形。
首先是管理者与部下的对立。
由于管理者的主要任务是实现组织的目标，而部下的主要目的却是个人需求的完成，这往往在执行时会产生必然的对立。
所以，如何激发部下的工作意愿，促使工作业绩显著上升，便成为管理者首要的工作。
此外，在本部与其它部门之间，往往也会因资源有限而造成利害的冲突与观点上对立，例如，当你想实行某项企划案时，其它部门的管理者却自以为是地插上一手；或是由于你理直气壮地否决其它部门所提出的构想而导致两个部门的不和。
对立的火种，可谓永远不会熄灭。
因此，一面致力于充分的沟通，一面与其它部门进行协调，也是管理者的重要工作之一。
另外，有些对立则产生于管理者与本部门或其它部门的上司之间，或与其它同行的利害冲突上，总之，对立的种类与形式繁多，可谓不胜枚举。
管理者的每一日说穿了就像是刺猬般的生活。
想要互相拥抱取暖时，身上的刺难免会伤及对方，若是远远地分开了，又无法达到取暖的目的，所以，无论如何都必须设法解开这层矛盾。
人类是奇妙而复杂的，十个人有十个人的样子，一百个人有一百种不同的脾气。
甚至单一的个人也会随时空的转移而改变自己的想法，你对自我的认识和他人对你的了解，往往产生极大的差距。
因而，不论何时，或身处何处，对立均是不可避免的自然现象。
身为管理者切不可对此种对立状况采取逃避态度，因为一旦任由此种情况持续下去，不但无法发挥群策群力的效果，导致经营业绩节节下降，而管理者本身的领导能力也必受到质疑。
所以，一旦对立形成，管理者就必须当机立断，发挥谈判和说服的能力。
就象刺猬一样，互相接近到不会有刺痛感发生的距离，才能对症解决问题。
同样，在业的经营方面，也只有管理者充分地培养出谈判、说服的能力，才可能化解与周围的对立，创造有利于业绩提高的形势。
□何谓有能力的管理者如何化解对立?假如一味单方面固执己见，完全不考虑对立的立场，往往会引起愤怒的反抗；假使莽撞地采取强硬手段，则对立的立场往往会引起愤怒的反抗；或者，对立的情不仅不能化解，反而更易恶化。
要知道，在一个组织中，几乎没有任何一项工作是可以独立完成，而不需要旁人协助的，即使乍看之下仿佛可独立完成的工作，也必然会在某处与其他人发生关联。
组织的意义本来就是在他人的协助下，完成一个人不可能独自完成的庞大工作。
所谓借助组织的力量，事实上就是仰仗他人帮忙。
位居这个合作制度体系枢纽地位的管理者，尤其不能没有这层认识，不论个人素质多么高，假如无法靠巧妙的手腕而赢得诚恳的协助，就没有资格扮演真正的管理者角色。
这是实际发生于某公司的真实故事。
一位非常有才华、对前途充满自信和勇气的青年，受到上司赏识而被提拔为管理者。
他被任命为伦敦分公司的总经理。
到职以后，他立刻积极地开展工作，以提高工作业绩，不到半年，纽约总公司的科长们都异口同声地抱怨起来：“这家伙究竟怎么搞的!”“太傲慢了!”，“我再也不想与他合作!”这是为什么呢?原因在于这位自负青年的自我本位意识。
他虽具有极高的才能，但任意独断的作风却招致众人的反感。
不久，总公司拍一份电报联络他：“请制作一份详尽的客户调查资料。
”但却杳无音讯。
等了许久，终至忍无可忍，于是又给他拍了一份催促的电报：“联络数次却不见回音，怎么回事?”这一次总算有了回复，内容竟是：“太忙了，没有时间。
”总公司负责人看到份电报后，勃然大怒，告诉他要结束他在伦敦方面的全部业务。
这位才高胆大的管理者终于察觉出事态的严重，立刻接二连三主动地向总公司探询，但这时未免为时已晚。
为何事情会演变成如此地步呢?他的最大过失是没有学习到“如何获得他人协助”的学问。
总之，即使处在对立状态中，也能获得对方的合作与协助，扮演好管理者的角色，而此时非借助谈判与说服的能力不可。
因此，真正有才能的管理者，必然也是谈判、说服的专家。
□双方合作基础1. 设定位置在进入谈判、说服前，必须先确认自己对对方的要求是什么，希望对方至少要做好哪些项目等。
要想检测效果应从以下两点做起：第一，把要求的内容分成必须实现及可视情况有所让步两种，法兰西斯·格林巴克把前者称为“基本目标”，后者称为“非基本目标”。
第二，制定“最高上限”与“最低下限”，即最高限度可要求到什么地步，最低限度可让步至何种程度。
管理者将前者称为“开放位置”，后者称为“下降位置”。
在进入谈判、说服前，应先设定自己的位置，即预先告知对方最高限度的要求事项——开放位置。
当然，在谈判开始的时候，不要提及下降位置，必须等到妥协至不可能再妥协时才可说出。
在此之前，即使对方有意表示想要知道，也应缄口沉默，严加保留。
现在看看想要说服营业部门的科长，使他答应由营业部负责主办新产品展销会的例子。
展销会不由总公司的干部负责，而改由直接与客户接触的营业部负责，这是首先必须强调的基本目的，除此之外的时间、地点、人员调配等则列为可视情况退让的非基本目的，经过这番确认后，在说服时，即应率先声明：“这一次的产品展销会，公司希望由营业部主办。
日期自三月十五日起持续展出三天，地点在纽约的帝都大厦会馆，至于人员方面，由营业部负责调派五名女性职员担任现场咨询服务。
”这是最高限度要求——开放位置，因此不可能完全被接受，但是谈判、说服正由此开始。
2. 共同基础优先,对立问题居后假定谈判、说服开始之初，基本目标已经发生对立，这时若彼此各自坚持、互不相让,事情很可能由此全面瘫痪，别说有任何进展了，甚至可能因此而造成更尖锐的对立，带来无穷的后患。
在《我的生活技术》一书中，安德烈·莫洛瓦这样说：“从最简单的地方着手去做艰巨而复杂的工作，才是正确而聪明的作法。
”假如一开始对立情形就非常明显，则所要谈判的事项可能因而变得复杂，为了不使情况恶化，发生对立的部分最好暂且搁下，改从其它的共同点着手进行谈判。
比如例子中的日期，它取决于产品发售之日，这一点可通过沟通而获得一致的决议，可视为谈判的共同基础而灵活运用。
关于地点，则不妨采纳营业部的意见，无须局限于纽约帝都大厦的原先构想，以示让步妥协。
至于五名女性职员，如营业部无法提供适当人选，则可请求向其它部门调配，以示主动支援。
努力使小地方也能意见一致，如此将感受到内心想法的共鸣，从而缩短谈判双方的距离。
或者设法在其它问题上取得协议，则使双方对立的主要问题，有可能出现让步的征兆。
“那么这样好了，由你那边负责主办，营业部会尽全力协助。
”“但是由非直接接触客户的部门举办，效果会大打折扣。
”如果对方仍然无法接受，则不宜进一步坚持，不妨搁置一旁，先就其它事项沟通二、三次，建立共同基础以后，再重来一次。
假如始终无法达成妥协，过去所花费的时间与努力就全然白费了，因此要把握最后的机会，再三叮咛：“无论如何请同意由营业部门负责主办，我们会全力协助。
”相信这时对方会因为该坚持的都已经坚持过了，而接受下来。
3. 应促使对方注重整体利益部门不同，相关利益也不同，甚至互相对立，这是很自然的现象，但如果一味采取自我本位，恣意坚持自己的主张，势必将无以顾全组织的目标。
管理者的原始角色即为解决对立，以使整体组织获得更大的利益，因此在互相坚持己见的对立之后，应超越“部门”的立场，注视公司整体的利益，以提高公司业绩为总目的。
若能经常考虑到这一点，则可化解部门之间的对立情形。
总之，应以更宽阔的视野来注视并强调共同点。
□触角灵活敏感1. 谈判、说服的本质在于沟通如果为达目的而以金钱收买对方，或采取权力强制及暴力威胁的手段，在根本上就与谈判、说服不符。
要知道，谈判与说服的本质手段是通过“说”和“听”的交替过程以实现目的，而这种说与听的交换方式即为“沟通”。
