连锁经营企业的组织结构设计

连锁经营企的组织结构设计方案连锁经营企业组织结构设计方案一、概述连锁经营企业是指通过开设多家分支机构，通过统一的品牌形象、产品规格、服务标准等方式进行集中管理和统一运营的企业。

连锁经营企业具有规模经济效应和协同效应，能够提高企业的竞争力和市场占有率。

组织结构设计是实现连锁经营企业运营目标的重要手段之一。

本文将详细介绍连锁经营企业的组织架构设计方案。

二、组织结构设计原则1. 分权和集中管理相结合：连锁经营企业需要通过集中管理来保持统一的品牌形象和服务标准，但也需要在分支机构层面给予一定的自治权，提高灵活性和适应性；2. 规范和高效的沟通：连锁经营企业的分支机构需要及时传达总部的政策和指导，总部需要获得分支机构的实时反馈和运营数据，因此需要建立高效的沟通渠道和协同机制；3. 人才培养和晋升机制：连锁经营企业需要建立系统的人才培养和晋升机制，激励优秀员工发展和留存，提高组织整体的竞争力；4. 店面统一性和个性化：连锁经营企业的品牌形象和服务标准需要在各分支机构间保持一致，但也需要针对不同地区和消费者群体的需求进行一定的个性化。

三、组织结构设计方案1. 总部总部作为连锁经营企业的核心决策机构，负责制定经营策略、产品规格、服务标准等，同时对分支机构进行管理和监督。

总部应设立以下部门：（1）经营策划部：负责制定经营策略和规划，包括市场调研、品牌推广、产品定价等；（2）采购部：负责统一采购各分支机构所需的产品和物资；（3）运营管理部：负责对分支机构进行统一的管理和监督，包括店面设计、员工培训、服务标准等；（4）财务部：负责总部的财务管理和财务报表的制定；（5）人力资源部：负责招聘、员工培训、薪酬福利等人力资源管理工作；（6）市场营销部：负责制定和执行市场推广策略，包括广告宣传、促销活动等。

2. 分支机构分支机构作为连锁经营企业的运营单位，负责实施总部的经营策略和运营标准，同时需要根据当地消费者的需求进行一定的个性化。

开店的组织结构
开店的组织结构可以根据个人或团队的具体情况来设计，以下提供一种基本的组织结构框架：
1. 店长：负责整个店铺的运营和管理，包括销售、客户服务、库存管理、人员安排等。

2. 销售人员：负责接待客户、解答疑问、促进销售。

3. 采购人员：负责商品采购，根据商品清单与供应商洽谈价格并订购商品。

4. 财务人员：负责店铺的账务处理，包括记账、核算成本、利润等。

5. 仓库管理人员：负责库存管理，确保货品充足的同时也要避免滞销和积压。

6. 美工设计：负责店铺装修、产品图片和详情页的制作。

7. 推广人员：如果有线上业务的话，需要负责店铺的宣传推广，比如社交媒体营销、SEO优化等。

8. 技术支持/售后服务人员：为客户提供必要的技术支持和售后服务，如产品维修、退换货政策解释等。

9. 合伙人/股东：如果是合伙开店，需要进行明确的分工，明确各自的权利和义务。

在实际开店过程中，上述组织结构的设置可能需要根据实际情况进行调整和完善。

重要的是保持沟通顺畅，明确每个人的职责和权益，以便更好地协作实现共同的目标。

一、沃尔玛的组织架构设计一沃尔玛组织架构示意图沃尔玛的经营能取得这么巨大的成功,在于它有着一套高效完整的组织架构,沃尔玛的组织架构就像一只无形的手,操控着沃尔玛,对沃尔玛各方面的运作起到关键的作用;以下是沃尔玛人事组织架构：图一、沃尔玛公司总部组织架构图二、沃尔玛商店组织架构二、沃尔玛组织架构的特点分析效率;店铺销售的所有商品,除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求,由店铺在附近自行采购外,全部要由事业部的采购部门统一采购,物流部门统一配送;这种;这样做的好处是显而易见的,可以在较大程度上,鼓励下级并使其努力工作,从而更好满足消费者的需求,连锁经营的模式,使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力;三、沃尔玛公司内部控制存在的问题一内部控制系统缺少统一的规范模式;虽然公司在采购、审价、验收等程序有所控制,但是像类似企业招标等还缺少一系列的科学评标方法,使得企业不能集中做选择,地方选择性程度加大,这样就使得整个公司没有一个整体的项目规划,很多工程超出预期,对企业的经济利益造成一定的影响;二集中化配送增加产品成本;沃尔玛公司在美国有着高效的配送中心,在超市达到一定的规模的时候,可以保证高效的集群配货,降低产品成本,从而获得价格优势,而沃尔玛公司集群配送模式虽然在美国取得成功,但是在推广方面就存在着一定的问题,沃尔玛公司虽然在全世界各个国家开设大型连锁超市,但是配套的高效配送中心并没有形成一定的规模;而相对来说,大型超市没有形成一定的规模,消费群体没有固定,所以集中的配送模式不仅没有形成规模效应,降低产品成本,反而增加成本,使得沃尔玛大型超市的产品在日益严峻的竞争环境下缺少竞争优势;,,企业只有定期对内部控制进行监督与考核才能保证企业内部控制得以良好的发挥作用,在执行过程中,哪一阶段不符合要求可以及时的发现,减少可能造成的一系列不良后果,如果发生违反公司规定的,应及时给予处罚,对于遵守公司章程的优秀人员应给予一定的物质鼓励,这样,公司的员工会有紧迫感,提高工作的严谨性,从而达到良好的内部控制效果;二加强员工的职业道德培训,充分调动员工的积极性;企业内部控制主体是人,员工的素质在一定程度上影响企业的发展,因此,随时把握相关人员的思想、动机和行为,才能把内部控制工作做好;在符合企业价值观行为的前提下,为员工提供配套的人力资源政策,通过科学的绩效考评,对员工实施激励政策;定期对员工进行培训,提高人员整体素质,使员工的思想可以跟上时代发展的步伐,更好的在各自工作岗位上服务;还应定时对会计人员进行培训,增强会计人员的专业技能,使会计人员遵守财经法规,塑造良好的职业道德规范,减少会计业务处理的技术失误等;三建立完善的信息沟通系统;沃尔玛公司虽然在美国配有高效的信息沟通系统,但是随着其连锁公司的不断扩展,很多地区的信息系统不能与其公司的发展进行标准化的对接,所以,建立一个良好的信息系统可以为企业提供内容全面、及时、正确的信息,加强各个职能部门之间的沟通;在采购方面,可以加强与供应商之间的协作,提高信息化程度,并且可以适当选择信息化程度高的供应商,获得全面的信息,从而使公司的发展得以壮大五、沃尔玛对我国零售企业管理的启示,,。

连锁经营企业的组织结构设计连锁经营企业的组织结构设计引言：连锁经营企业是指在多个地点和多个单位开展相同的经营活动的一种商业模式。

随着市场的竞争越来越激烈，连锁经营企业成为了各行各业的主流经营方式之一。

而一个有效的组织结构设计对于连锁经营企业的顺利运营和发展至关重要。

本文将探讨连锁经营企业组织结构设计的重要性，并提出一种适用于连锁经营企业的组织结构设计。

一、连锁经营企业的组织结构设计的重要性一个良好的组织结构设计能够帮助连锁经营企业实现以下目标：1. 提高经营效率：通过合理的职责划分和工作流程设计，能够减少决策层面的阻塞，提高工作效率，加快决策和执行的速度。

2. 提高运营的稳定性：通过明确各个部门的职责和权限，能够减少各个部门之间的冲突和摩擦，提高运营的稳定性和一致性。

3. 优化资源配置：通过合理的组织结构设计，能够充分利用和调配企业内部的人力、物力、财力等资源，提高资源的利用效率。

4. 加强监督和评估：通过建立明确的汇报和监督机制，能够对各个部门和个人的工作进行有效的监督和评估，确保实现企业的目标。

5. 促进创新和发展：通过合理的组织结构设计，能够为企业内部的各个部门和个人提供合适的发展空间和机会，促进创新和发展。

二、连锁经营企业组织结构设计的原则在进行连锁经营企业组织结构设计时，应遵循以下原则：1. 清晰的职责划分：各个部门和个人的职责应该明确，避免职责重叠和混淆。

2. 合理的层级关系：层级过多或过少都会影响组织运作的效率，应根据企业规模和业务需求确定合适的层级关系。

3. 灵活的沟通机制：建立多种沟通和协作的机制，使各个部门之间和上下级之间能够有效地进行沟通和协作。

4. 充分发挥个人才能：提供合适的发展空间和机会，激发员工的积极性和创造力，提高组织的整体竞争力。

5. 强调团队合作：鼓励并加强团队合作，建立正面的工作氛围，营造良好的团队氛围。

三、连锁经营企业组织结构设计的典型模式在连锁经营企业中，常见的组织结构设计模式包括：分公司模式、加盟模式、管理公司模式等。

XX药店连锁公司企业组织架构设计和部门职责设计完整版北京XX连锁有限公司2020年X月目录第1章连锁经营组织结构设计的程序 (6)1.1 概述 (6)1.2 连锁组织设计内容 (6)1.3 组织机构设计的原则 (7)第2章设计说明 (8)2.1 连锁企业的组织框架 (8)2.2 连锁组织设计因素分析 (8)2.3 明确连锁经营企业的任务 (10)2.4 工作分类 (10)第3章连锁药店组织机构图 (12)第4章连锁药店组织机构岗位职能设置 (13)4.1 企业负责人岗位职责 (13)4.2 店长岗位职责 (14)4.3 质量负责人岗位职责 (15)4.4 值班经理岗位职责 (17)4.5 采购岗位职责 (19)4.6 收货岗位职责 (20)4.7 验收岗位职责 (21)4.8 养护岗位职责 (22)4.9 保管岗位职责 (24)4.10 出库复核岗位职责 (25)4.11 配送岗位职责 (26)4.12 驻店药师岗位职责 (28)4.13 处方审核岗位职责 (29)4.14 调配岗位职责 (30)4.15 营业员岗位职责 (31)4.16 信息员岗位职责 (33)4.17 行政人事岗位职责 (34)4.18 物价员岗位职责 (36)4.19 财务岗位职责 (37)4.20 收银岗位职责 (38)4.21 设备维修岗位职责 (39)第5章业务流程设计 (41)5.1 设计概述 (41)5.2 新品引进流程 (42)5.3 采购流程 (44)5.4 收货、验收、上架流程 (46)5.5 发票结算、供应商结款流程 (48)5.6 采购退货流程 (49)5.7 总部报损报溢流程 (50)5.8 门店请货流程 (51)5.10 门店收货流程 (53)5.11 门店退仓流程 (54)5.12 店间调拨流程 (55)5.13 门店盘点流程 (56)5.14 总部盘点流程 (57)5.15 调进价流程 (58)5.16 调配送架流程 (59)5.17 门店零售价调整流程 (60)第6章管理制度 (61)6.1 编制手册的目的 (61)6.2 人力资源部工作职责 (61)6.3 名词解释 (66)6.4 招聘、面试、录用管理制度 (67)6.4.1 总则 (67)6.4.2 招聘管理制度 (68)6.4.3 面试管理制度 (73)6.4.4 录用管理制度 (76)6.5 试用期协议（门店） (82)6.6 职能部门考勤管理制度 (84)6.6.1 适用范围 (84)6.6.2 作息时间 (84)6.6.3 考勤规定 (85)6.6.4 附则 (87)6.7 休假管理制度 (87)6.7.1 总则 (87)6.7.2 请假程序及批假权限 (88)6.7.3 假别及相关规定 (91)6.8 人员内部调动管理办法 (93)6.8.1 总则 (93)6.8.2 内部调动原则 (94)6.8.3 内部调动条件 (94)6.8.4 调动申请提出 (94)6.8.5 内部调动政策 (95)6.8.6 外派执行流程 (95)6.8.7 调岗执行流程 (97)6.8.8 待岗执行流程 (98)6.8.9 内部调动的审批权限 (98)6.8.10 内部调动相关规定 (98)6.8.11 附则 (99)6.9 职业生涯规划体系之职能部门员工晋升规划 (99)6.10 离职管理制度 (99)6.10.1 总则 (99)6.10.2 离职管理 (100)6.11 聘用协议管理制度 (104)6.11.2 政策 (104)6.11.3 适用范围 (104)6.11.4 合同签署权限 (105)6.12 薪资管理制度 (105)6.13 福利管理制度 (105)6.13.1 总则 (105)6.13.2 福利的种类 (105)6.13.3 福利待遇标准 (106)6.13.4 福利待遇的核发 (106)6.13.5 附则 (106)6.14 福利管理流程 (107)6.14.1 总则 (107)6.14.2 福利管理细则 (107)6.15 绩效管理制度 (107)6.15.1 员工销售业绩绩效 (107)6.15.2 员工管理指标 (107)6.15.3 年度绩效指标 (107)6.16 档案管理制度 (108)6.16.1 总则 (108)6.16.2 员工档案分类 (108)6.16.3 员工档案管理 (108)6.16.4 相关单位的工作要求 (109)6.16.5 材料及归档要求 (109)6.16.6 档案保密规定 (110)6.16.7 档案借阅规定 (110)6.16.8 档案保存 (110)6.16.9 附则 (111)6.17 公司会议管理制度 (111)6.17.1 指导思想 (111)6.17.2 会议室使用规范 (111)6.17.3 会前 (111)6.17.4 会间 (112)6.17.5 会后 (112)6.17.6 会议记录 (112)6.17.7 罚则 (113)6.17.8 附则 (113)6.18 计算机管理制度 (113)6.18.1 总则 (113)6.18.2 网络使用规则 (114)6.18.3 罚则 (114)6.18.4 附则 (115)6.19 固定资产管理制度 (115)6.19.1 总则 (115)6.19.2 固定资产范围 (116)6.20 办公用品管理制度 (116)6.20.2 办公用品的费用预算 (117)6.21 公司总部卫生管理制度 (118)6.21.1 总则 (118)6.21.2 总部办公区域的卫生管理 (118)6.21.3 办公室内的卫生管理 (119)6.21.4 奖罚规定 (120)6.21.5 附则 (121)6.22 连锁店考勤管理制度 (121)6.22.1 适用范围 (121)6.22.2 作息时间 (121)6.22.3 考勤规定 (122)6.23 试用期协议（连锁店） (122)6.24 服务之星评选办法 (124)6.24.1 指导思想 (124)6.24.2 评选对象 (125)6.24.3 评选奖项 (125)6.24.4 评选办法和奖励 (125)6.24.5 级别评定 (126)6.25 职业生涯规划体系之连锁店员工晋升规划 (127)6.25.1 总则 (127)6.25.2 附则 (131)6.26 会员卡管理内部附属规定 (132)6.26.1 目的 (132)6.26.2 适用范围 (132)6.26.3 规定内容 (132)6.26.4 举报受理 (133)6.26.5 管理责任 (133)6.26.6 附则 (133)6.27 收银员操作补充规定 (133)6.27.1 涉及无会员卡打折的规定 (133)6.27.2 涉及让利（打折）商品的操作规定 (134)6.27.3 管理责任 (135)6.27.4 附则 (135)第1章连锁经营组织结构设计的程序1.1概述连锁经营组织系统的确立是连锁企业发展的重要环节，良好的组织结构是连锁经营企业获得市场成功的必备条件之一。

一、判断题１、（×）连锁经营组织设计必须完全从管理效率出发，降低企业的经营管理成本。

２、（√）连锁总部的管理的最高原则是通过总部的标准化、专业化、集中化管理使门店的作业单纯化、高效化。

３、（√）连锁经营组织的对称原则是权利与责任、才能与职位对称。

4、（×）连锁门店是企业的决策管理中心和后勤服务中心。

５、（×）连锁总部是各项政策、制度、标准规范的执行单位６、（×）连锁商店设计组织机构时要考虑是否自建配送中心问题。

7、（×）直营连锁企业总部与分店之间是一种经济合同关系，在法律上是平等的，在业务上是合作的，在运营上是指导与被指导的关系。

8、（×）加盟连锁企业总部与分店是上下级关系。

9、（×）商品促销管理属于总部的职能，与门店没有任何关系。

10、（×）连锁总部资金运作管理主要包括收银管理和进货票据管理等。

二、单项选择题1、连锁企业的高级组织是（ A ）A.连锁总部B.连锁地区事业部C.连锁门店D.配送中心2、连锁企业中负责对连锁企业各门店的指导和监督工作的人员是（ C ）A.总经理B.门店店长C.督导员D.店长助理3、下列哪一项属于配送中心的职能之一（ C ）A.开发店B.商品陈列C.信息提供D.营销4、连锁企业组织结构是（ B ）A.为职业服务的B.为连锁企业战略服务的C.为权力服务的D.为实现职工个人目标和发展服务的5、连锁企业管理层的幅度一般为（ A ）A．1～24人 ~30人 ~43人 ~62人6、店铺形象设计是下列哪个部门的主要职能（ B ）A.信息部B.营销部C.营运部D.开发部7、门店的主要职能是（ D. ）A.制定连锁企业总目标B.制定连锁企业各项服务规范C.制定连锁企业各项规章制度D.商品的销售与服务及相关的管理作业8、收银员职责包括收银机及相应区域的清洁工作、收银前做好准备工作、清楚商品的分类编码及价格情况和促销活动内容、迅速并有礼貌地完成收银和商品装袋工作、按规定将现金上缴或存入银行和（ A ）等A 热情、耐心地解决顾客问题 B负责货架上商品的清洁工作C协助店长安排商品进货业务 D负责监督商店人员的作业流程，以防内盗9、编写连锁店营业手册，并检查与监督营业手册的执行情况是（C）职能之一。

普通连锁店均包括总部——分店两个层次,或者总部——地区分部——分店三个层次.1．连锁总部连锁总部是为门店提供服务的单位,通过总部的标准化、专业化、集中化管理使门店作业单纯化、高效化.其基本职能主要有：政策制定、店铺开辟、商品管理、促销管理、店铺督导等,由不同的职能部门分别负责.普通说来,连锁总部包括的职能部门主要有：开辟部、营业部、商品部、财务部、管理部、营销部等.各部门的职能如下：<1>开辟部的职能.包括：①开设新店或者发展加盟店时进行商圈调查；②制定选址标准、设备标准和投资标准；③决定自行建店、买店或者租店；④开店流程安排与进度控制；⑤开店工程招标、监督与验收；⑥新开分店的设备采购与各分店设备的维修保养；⑦新开分店的投资效益评估.<2>营业部<营运部>的职能.包括：①各分店营业目标和总的营业目标的拟定与催促执行；②对分店的经营进行监督和指导；③ 编制营业手册并监督、检查其执行情况；④营业人员调配与工作分派；⑤门店经营情况与合理化建议的反馈与处理.<3>商品部<采购部>的职能.包括：①商品组合策略的拟订与执行；②商品价格策略的拟订与执行；③商品货源的把握、新产品开辟与滞销商品淘汰；④配送中心的经营与管理.<4>财务部的职能.包括：①融资、用资、资金调度；②编制各种财务会计报表；③审核凭证、账务处理与分析；④每日营业核算；⑤ 发票管理；⑥税金申报、缴纳,年度预决算；⑦会计电算化与网络管理.<5>管理部<行政部>的职能.包括：①企业组织制度的确定；② 人事制度的制定与执行；③员工福利制度的制定与执行；④人力资源规划,人员招聘、培训；⑤奖惩办法的拟定与执行；⑥企业合同管理与公司权益的维护；⑦其他有关业务的组织与安排,也可与财务部合并.<6>营销部的职能.包括：①分店商品配置、陈列设计与改进；②促销策略的制定与执行；②企业广告、竞争状况调查分析；④企业形象策划与推出；⑤公共关系的建立与维护；⑥新市场开辟方案与计划的拟订,可单设也可并入营运部.2．地区分部地区分部又叫区域管理部,即连锁总部为加强对某一区域市场连锁分店的组织管理,在该区域设立的二级组织机构 .这样总部的部份职能转移到地区管理部的相应部门中去,总部主要承担对计划的制定、监督执行,协调各区域管理部同一职能活动,指导各区域管理部的对应活动 .地区管理部实质上是总部派出的管理机构,不具备法人资格,仅有管理与执行功能,在大多数问题上决策仍由总部作出.3．门店门店是总部政策的执行单位,是连锁公司直接向顾客提供商品与服务的单位. 其基本职能是：商品销售、进货与存货管理、绩效评估.商品销售是向顾客展示、供应商品并提供服务的活动 ,是门店的核心职能 . 进货是指向总部要货或者自行向由总部统一规定的供货商要货的活动,门店的存货包括卖场的存货<即陈列在货架上的商品存量>和内仓的存货.经营绩效评估包括对影响经营业绩的各项因素的观察、调查与分析,也包括对各项经营指标完成情况的评估以与改善业绩的对策.〔一〕连锁经营的物流系统连锁经营的物流系统是指由总部的采购部门和配送中心作为主体所承担的商品的购进、储存、加工、配送活动以与伴有这些活动所产生的信息的采集、整理、传递和利用过程.完整而健全的连锁物流系统包括以下五个方面：<1>物流基础设施系统.包括物资流通基础设施<如仓库、装卸机器、运载机具等>和情报流通基础设施<如电脑、收银机等>,这些是物流系统的物质技术基础, 属硬技术系统.<2>物流作业方式系统.这是物流的软技术系统,包括作业流程、作业规 X 与其他管理制度,是物流系统的管理技术基础.<3>物流作业执行系统.这是物流基本职能的执行过程,主要有采购、储存、加工、配送和信息处理五个方面职能的执行.这一系统职能是为商流系统服务的, 而其他系统又是为这一系统服务的.<4>物流情报流通系统.包括信息传递、储存、整理、分析和使用,依靠情报流通基础设施实现其职能,促进物流合理化和物流效率化.<5>物流职能附加系统.随着现代物流系统的多功能化和专业化,一些商流职能,如定货处理、商品需求预测、库存控制、批发供应等职能转移到物流系统内进行,成为物流系统的附加职能.〔二〕物流系统在连锁经营中的作用物流系统在连锁经营中主要起商品的集散作用,主要有集中采购、集中储备和统一配送三大作用.<1>集中采购在连锁经营中,除特殊情况外,各分店所需要的商品均集中进行采购.这是连锁经营的生命力所在,通过集中采购,可以极大地降低采购成本,增强对供应商的吸引力,减少流转环节,稳定供货渠道,从而实现企业效益和社会效益双增加.<2>集中储存储存是物流系统的主要职能之二 .连锁经营中将供货集中起来 ,可以尽可能增加销售门店的营业面积,大大减少各分店单独储存需要的保险储备总量.此外, 集中储存通过储销的职能分工与专业化管理 ,可以减少库存总面积 ,提高库存周转率,从而降低库存成本.<3>统一配送集中采购与集中储备都属于商品"集中〞的物流过程,"散〞则由配送职能来完成.配送的质量好坏直接反映了物流系统的服务水平 .统一配送相对于各自提货来讲,可以更好地解决效率问题,从而使物流系统更加趋于完善.连锁经营的成败,从一定程度上取决于能否建立起一套完善有效的物流系统, 这是连锁企业走向更大成功的前提和保障 .而评价物流系统效用的标准 ,就是看上述三大作用的实现情况.〔三〕物流模型与其作业流程不同业种的连锁企业有着不同的流通模式,体现在物流管理上也有着不同的物流模型. 目前,我国零售商业在连锁经营上主要发展的是超市连锁、便民连锁和百货连锁,其物流模型因经营方式的不同各具特点.但从发展的角度来看,每一业态的目标流通模式是一定的,其物流模型基本上是可以确定的.1．超市连锁的物流模型与其作业流程在西方一些发达国家中 ,超级市场已成为零售业的第一主力 ,其在发展的初期主要经营食品,后来经营 X 围由食品逐步向利润率较高的日用杂货、服装等扩展.其涉与的物流活动作业流程如下：<1>地区本部向连锁总部定货后总部配送统配商品.<2>地区本部从生鲜食品产地直接订购生鲜食品.<3>地区本部委托所选择或者总部指定的厂商创造专有商标商品. <4>地区本部自行定货并取得厂商供货.<5>地区本部从当地批发商处订购商品.<6>各地区本部物流中心对供货进行出入库、装卸、分类加工、保管等管理.<7>针对各店铺定货组织配送.<8>货物在各店铺售给消费者.2．便民连锁的物流模型与作业流程便民店所经营的商品以消费者购买频率较高的食品和日用杂货为中心,同时向附近居民提供洗印、复印一类的便利服务,并在营业时间上充分体现其便利性.便民连锁单体经营面积较小,且靠密度经营,普通都采取本部集中统一购货, 本部通过 POS 信息系统对所属的各便民店的商品结构、销售情况等信息进行统一的采集和处理,并利用计算机系统自动显示的数据把握各便民店的实际商品补充需要量,向厂商、批发业者或者流通中心发出供货指示,与时对各店铺所需商品进行配送.3．百货连锁的物流模型与作业流程百货商店是综合经营与人们衣、食、住、行相关的多种多样商品的大型零售商店,其在进货种类和方式上较前两种连锁形态更为多样化和复杂化 ,往往对批发业的依存度较高.其有关物流活动如下：<1>向批发商购入商品,不能退货.<2>百货商店受批发商委托代为其销售商品,售不出去可退货.<3>批发商入店自销,余货自行撤回〔4〕本部根据总店与各分店需要统一购入商品.〔5〕本部委托制作专有商标商品并取得供货.〔6〕本部根据分店需要直接进行配货.〔四〕物流组织结构设计普通来说,连锁企业的物流管理职能往往同配送中心的管理合并在一起 ,或者单独进行管理,或者归于总部的商品部统一管理,对于后一种情况,商品部集采购和配送管理于一身,肩负起物流组织与管理的任务.如何对采购、保管、出人库、运输和加工等物流活动进行组织管理呢?这便需要对商品部进行科学合理的物流组织设计.1．按物流过程来进行组织设计这种组织方法实质上是以物流活动中的生产性活动作为组织基础.即设立采购组负责订购事宜；设立保管组负责库存管理；设立运输组负责运输与车辆调度,设立出入库组负责收发货.2．按物流活动的管理职能进行组织设计这就是按物流管理职能的性质进行划分,如设置计划组负责确定最适宜的物流模型和设施,编制物流成本的预算等；设置分析组根据计划组的各种计划和预算对各种物流生产活动的业绩进行评价；设置调整组负责协调各种物流活动,从而降低物流总成本；设置技术组为物流活动提供流通技术和设施支持.3．按生产与管理综合性进行组织设计成立计划科负责物流规划、设施筹备、编制预算、成本分析等；技术服务科负责装卸、运输、设备管理、加工与包装标准制立等；物流运行科负责商品出入库、保管、配送、运输、卫生等；采购科负责有关采购事宜.配送中心的功能和特点：配送中心的总体规划设计是在物流系统设计的基础上进行的.配送中心具有收货验货、库存保管、拣选分拣、流通加工、信息处理以与采购组织货源等多种功能,其特点是占地多、建造规模大.企业自建配送中心,在总体设计上应考虑哪些问题配送中心的总体设计必须重点解决五个方面的问题：1．根据业务量、业务性质、内容、作业要求确定总体规模1> 在确定配送中心的能力时,要考虑商品的库存周转率、最大库存水平.我们通常以备齐商品的品种作为前提,根据商品的 ABC 分析,做到 A 类商品备齐率100％、 B 类商品 95％、 C 类 90％,由此来研究、确定配送中心的平均储存量和最大储存量.2> 确定单位面积的作业量定额 ,进而确定各项物流活动所需的作业场所面积.根据实践经验,辅助生产建造的面积为配送中心建造面积的 5％至 8％摆布.3> 考虑办公、生活用房建造面积约为配送中心的 5％摆布.于是,配送中心总的建造面积可大体确定 ,再根据城市规划部门对建造覆盖率和建造容积率的规定,估算出配送中心的占地面积.2. 选址原则应符合城市规划和商品储存安全的要求；适应商品的合理流向；交通便利；区域环境和地形、地质条件好；具备给水、排水、供电、道路、通讯等基础设施；特殊是现代化的大型配送中心 ,应具备大型集装箱运输车辆进出的条件 ,附近桥梁、道路要有相应的通行能力.配送中心选址普通都在环状公路与干线公铁路的交汇点附近.3．送货流动车与道路、停车场与车辆运行路线的设计可以说,配送中心总体设计的成败,很大程度上决定于车流规划的合理与否. 配送中心的设计必须包括"车辆行驶路线图〞 .1> 为了保证配送中心内车辆行驶秩序井然 ,普通采用 "单向行驶、分门出入〞的原则.2> 具体规定了大型车、中型卡车、乘用小车的出入口以与车辆行驶路线.3> 设计内部的车道须成环状,不应浮现尽端式回车场.4> 配送中心的主要道路,通常为 4 车道,甚至 6 车道,考虑到大型卡车、集装箱车进出,最小转变半径不宜小于 15 米.车道应为高级沥青路面.标划白色的界限、方向、速度等标记,黑白相间,醒目突出.4．配送中心站台场地的设计站台场地作业合理布置和设计配送中心的收发货站台与停车作业场地,也是配送中心总体设计的重要课题 .由于货主对运输质量的要求很高 ,运货卡车多为箱型车.为了减少装卸搬运环节、实现省力化作业,配送中心通常采用与车箱等高的站台.多数站台在车位前设置机动升降或者斜坡板 <RAMP>,以适应不同高度的卡车.卡车停靠时,尾部就位,方可进行装卸作业 .站台前的场地均标划白色车位线 <BERTH>,普通配送车辆为 4 吨车,每一个车位宽 3 米、长 6 米；而厂商送货多为 10 吨车,每一个车位宽 3 米、长 11 米.5．车位数的确定应与商品的吞吐量适应按照"等待排队理论〞 ,运用微机摹拟确定所需站台停靠车位数.因系统包含不少随机因素,故摹拟系统运行的结果也是随机的,须反复多次运行,经统计分析才干得出较为可信的结论.在配送中心里,车道与停靠车位大多合为一体,道路总宽度在 25 米以上.。

餐饮连锁经营总部组织结构设计1. 引言餐饮连锁行业的快速发展，对于总部组织结构的设计提出了更高的要求。

一个高效的总部组织结构可以帮助餐饮连锁企业更好地协调各个分支机构的运作，提高整体经营效益。

本文将针对餐饮连锁经营总部的组织结构进行详细的设计和分析，在保证运作效率的同时提升企业整体竞争力。

2. 总部组织结构设计2.1 总部职能部门划分餐饮连锁经营总部的职能部门如下：•高管团队：包括CEO、COO以及CFO，负责总部整体战略规划、决策和监督。

•运营管理部：负责制定和推广餐饮连锁企业的运营管理手册，监控各门店的经营状况和数据分析。

•供应链管理部：负责与各供应商的合作，确保食材的质量和供应的稳定性。

•市场营销部：负责品牌推广、市场调研和广告宣传等工作。

•人力资源部：负责招聘、培训和员工绩效管理等人力资源相关工作。

2.2 分支机构划分餐饮连锁经营总部的分支机构主要有以下几个层次：•区域管理中心：根据不同地域划分，负责管理和监督该区域内的门店运营，并与总部保持紧密沟通。

•门店经理：负责具体门店的日常运营管理，包括员工考勤、员工培训、库存管理等。

•员工团队：包括服务员、厨师等，负责实际的就餐服务和餐饮制作工作。

3. 组织结构图下图展示了餐饮连锁经营总部的组织结构：graph LRA[高管团队] --> B[运营管理部]A --> C[供应链管理部]A --> D[市场营销部]A --> E[人力资源部]B --> F[区域管理中心]F --> G[门店经理]G --> H[员工团队]4. 组织结构分析4.1 优势餐饮连锁经营总部的组织结构设计具有如下优势：•高效沟通：总部与分支机构之间通过不同的层级进行沟通，保证信息的及时传递和反馈。

•集中管理：总部职能部门的设立，能够集中管理和协调各项工作，确保业务流程的顺畅运行。

•专业化运作：各个职能部门的划分，使得每个部门能够专注于自己的领域，提升工作效率和质量。