海尔进军美国市场

“先易后难”包括目标市场选择的先易后难和经营方式的先易后难。

目标市场选择的先易后难指的是企业在国际化发展过程中，首先选择自己熟悉的、地理位置或风俗习惯相近的海外市场作为国际化发展的目标市场，然后选择相对陌生、地理位置更遥远或文化差异更大的海外市场作为目标市场。

其基本顺序是：本地市场一地区市场一全国市场一海外相邻市场一全球市场。

比如我国内地许多企业在境外的投资都是从中国香港开始的，因为香港地理位置同内地接近，文化同内地基本相同。

又如我国20世纪70年代末开始在海外的工程承包活动是从尼泊尔、坦桑尼亚等国开始的，因为我国在20世纪70年代初以来对这些国家提供过大量的经济援助项目，使中国的工程公司对这些国家的文化和经营环境比较了解。

经营方式方面的先易后难则是指企业先通过简单易行、投资最少的方式出口（包括被动出口和主动出口），参与国际市场竞争，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。

先易后难的国际化模式的好处是企业可以有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增强企业海外经营能力，减少决策的风险和失败承受能力。

这是世界上大多数企业所采用的国际化方式。

“全球启动”模式是指企业从成立之初就实施国际化战略，一成立就是跨国公司，从而超越了一般企业国际化发展的许多阶段。

比如美国的LASA股份有限公司，这是一家销售微处理器标准技术的公司。

其创办人有美国人、法国人和瑞士人，资金来自欧洲，经营总部和研究总部在美国，产品销售部在法国，财务管理在瑞士，而生产则在苏格兰（以利用苏格兰的投资优惠政策）。

又如英国的IXI公司，它是为UNIX操作系统提供桌面、窗口计算机软件的公司。

它的发展不是先从国内开始然后再向海外出口，而是相反。

该公司创建时，由于董事长对美国和日本市场非常了解，因此公司成立之后首先针对美国市场生产，其次是日本市场，最后才在英国销售。

该公司资金来自英国、德国、奥地利和日本。

在美国和日本设立了子公司。

在产品推出4年后，该公司的收入有60%来自美国，20%来自英国，10%来自日本。

全球启动的发展模式之所以出现是因为20世纪80年代以来，通信、交易迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。

全球启动的优势使企业可以有效地利用分布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，抢先占领世界上最重要的市场。

全球启动的企业以高科技企业居多。

海尔的产品进入美国市场的方式基本上是第一种模式——先易后难的渐进模式。

从进入方式来说，它采用的是先出口后再直接投资，其基本顺序是：出口一联合设计一设计贸易公司一当地生产。

海尔1995年开始向美国出口冰箱。

起初是以OME的方式，然后才开始打自己的品牌。

而在美国设立“海尔美国贸易有限公司”和投资建立“海尔美国生产中心”则是在5年之后，这时海尔已积累了较多的有关美国市场的经验。

海尔在地理位置的发展也是传统的先近后远。

1995年7月海尔在中国香港成立贸易公司；1996年6月海尔在印度尼西亚成立莎保国有有限公司；1997年6月海尔在菲律宾成立海尔- LKG电器有限公司；同年8月海尔在马来西亚组建海尔工业（亚西安）有限公司。

按海尔总裁张瑞敏的思想，以上的投资都是海尔为进入美国市场而进行的练兵。

尤其是菲律宾，也是说英语的国家，受美国的文化影响较深，在菲律宾积累的经验许多可用于美国。

除了进入方式以外，海尔的产品战略和投资方式也是先易后难。

从产品种类来看，海尔的策略是首先以一两种产品打入美国市场，站住脚后再多元化发展。

在小冰箱上站住脚后，接下来是扩大战果：销售和生产海尔的其他电器和电子产品。

海尔在曼哈顿的总部大楼第四层的近4 000平方英尺( 370m2)的展厅里，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。

海尔在坎姆登的冰箱工厂周围还留有足够的地皮，供未来进一步建工厂，生产海尔空调、海尔洗衣机、海尔电视机使用。

全球化与当地化的选择企业在实施国际化的战略时要考虑两个基本问题：是全球化还是当地化？所谓全球化是指企业针对全球市场生产产品，不考虑或较少考虑不同地方的差异。

实施全球化战略的公司尽可能在每个国家都采用标准化的产品、促销战略和分销渠道。

尽可能整合全球资源，生产在原材料最便宜的地方进行，采购在原材料最便宜的地方购买，销售则在价钱最高的地方销售。

比如耐克公司，其设计和营销都安排在美国，因为只有美国才有最了解美国市场、世界领先的设计人员，美国市场是消费档次最高的市场。

其生产则在我国广东东莞等地方进行，因为这些地方劳动力便宜。

这种战略的好处是可以得到生产的规模优势、避免重复设计、重复研发等资源利用的浪费，从而最大限度地降低成本。

与全球化战略不同的是当地化战略。

当地化战略最重视的是当地特殊的消费需求，因为强调针对当地市场的特殊需求设计和营销产品。

这种战略的最大优势是提供的产品特别考虑了不同地方的需求差异。

比如电冰箱，每个国家都有不同的气候带、电压状况以及消费习惯，所以对冰箱的设计要求是各有所爱。

不能满足当地市场的产品可能面临困难。

美国的家电巨人惠尔浦1997年退出中国市场就是因为产品缺乏对中国市场的针对性的结果。

1994年惠尔浦同雪花冰箱厂建立了合资企业，希望利用同中国企业的联盟占领中国冰箱市场，然而仅隔3年惠尔浦便退出了同雪花的联盟，同时也撤出了同深圳蓝波的联盟。

导致惠尔浦失败的原因包括惠尔浦利用外国理论推导中国市场的需求，结果设计出来的新产品在中国市场销路不好。

海尔在美国市场上的竞争目前采用的基本上是当地化战略。

它在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳州建立了“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。

这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。

海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。

比如出口到美国的“大统帅”BCD-275海尔冰箱，就是根据海尔海外信息站反馈的信息，针对美国人对冰箱外观、制冷能力、使用习惯等区域化特征而专门设计、开发与制造的。

海尔当地化战略成功实施的一个例子是海尔酒柜。

这是一种具有华丽的外观，采用磨砂玻璃门、曲线造型、柔和的内部灯光、滑动式镀铬食品架的产品。

该产品的第一个型号于2000年7月份投放市场，售价在400美元左右，深受消费者喜爱。

在纽约的P．C．Richard ＆Son百货商店的大厅出入口处和洛杉矶最著名的零售商店Best Buy商场展出，反映都不错。

海尔计划到2006年销售额达到10亿美元。

海尔从在美国的投资构思到设计该产品再到该产品投放市场，相隔不到一年的时间。

海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。

许多在美国获得成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。

海尔的方式不同。

海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司(ACA)的合资企业，海尔持多数股权，ACA 持少数股权。

该合资企业管理完全交给当地雇用的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。

美国管理人员得到了很大的自主权。

由他们来推销品牌，并争取新的客户。

海尔要做的只是制定经营战略。

海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国人。

目前除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。

海尔品牌在美国市场的优势与特点海尔要做的是有国际竞争力的国际品牌营销，创国际名牌是海尔的主要目标。

因此宣传的海尔品牌是海尔在美国的一项重要任务。

过去海尔在美国市场上的宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上“Haier”商标外，基本没有什么广告宣传。

但海尔加强了其品牌战略，采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。

将海尔最新的DVD同麦克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。

走在洛杉矶、纽约、华盛顿的大街上，也可以看到巨大的广告牌：1-888-76 (HAIER)，这是海尔在美国推出的免费服务电话。

海尔美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服务已覆盖全美。

那么，海尔在美国的优势和弱点是什么呢？当世界家电业巨头们纷纷到中国设厂，利用中国低廉的劳动力成本占领中国的广阔市场时，海尔在美国设厂生产有何意义？从表面上看，海尔此举似乎违背了比较优势规律，因为就生产上看，美国生产成本大大高于国内。

但经过仔细分析，可以看出海尔在美国生产，有许多无形的好处。

1．有利于海尔争闯世界品牌。

美国是世界上进口家电最多的国家，世界所有家电名牌无不在这个市场上竞争。

以通用电气、惠尔浦为首的美国家电企业在世界都非常有名。

能在素以艰难著称的美国市场上占据一席之地，等于向世界其他市场发出一个强有力的信号：海尔已经是世界上最具竞争力的家电厂商之一。

这样，海尔可以凭借在美国的品牌，更容易打入世界其他国家的市场。

2．有利于争取零售商和消费者。

零售商和消费者都不喜欢“流寇”，因为家电产品需要解决售后服务的问题。

在美国建立生产中心，意味着对美国的消费者和销售商的一种承诺：海尔将长期在这里为顾客服务和提供后勤保障。

这自然会使海尔的零售商和消费者对海尔的产品更感到放心，提高零售商推销该品牌的信心，从而使海尔更容易争取到零售商和顾客。

3．有利于更快地针对美国市场做出反应。

在美国建立贸易公司和设计中心有利于海尔感受美国消费者需求的微妙变化和对百货商店实施库存监测，从而更能保障及时供货和提供更具针对性的产品。

4．建立在坎姆登的工厂将有助于海尔消除“外来者”的形象。

原产地标识对于美国消费者在类似产品和价格之间进行选择时是一个十分重要的因素。

对于美国的消费者，“美国制造”标识有助于赢得好感。

但海尔在美国市场上直接投资也有较大风险。

这些风险来自海尔在美国市场上的许多不利因素，主要不利因素包括：1．成本劣势。

成本劣势来自于几个方面。

首先，作为外来投资企业，海尔必须对工人支付高于美国企业支付的工资，才能吸引到同一档次的员工。

就像外国公司在中国支付给中国员工的工资要高于中国公司支付给同类员工的工资，我国在海外承包工程的公司支付给当地雇员的工资要高于当地公司支付给同类员工的工资。

其次，远距离管理必然使管理费增加，包括增加的通信、交通费等。

再次，文化摩擦带来的成本。

在美国生产需要处理跨文化管理的问题，因为东方文化和西方文化存在巨大差异。

2．占领的小型冰箱市场利润比较薄，是美国主要家电厂家忽略了的市常在这类市场上海尔的竞争对手是像韩国的大宇这类竞争失利的品牌。

海尔如果要往利润高的那部分市场发展，则将直接同美国主要厂商对抗，那时必将遇到比现在更激烈的竞争。

海尔在品牌、资金实力、研发能力等方面同美国主要家电厂商如通用电气、惠尔浦、梅塔格等有较大的差距。