海尔在美国

电　

中，越来越多的国内企业积极实　施走出去战略，到海外去开拓跨　国经营，有不少已经取得不错的　业绩。但也有一些企业，海外跨　国经营却出现了“水土不服”的　现象，有的甚至因此导致跨国经　营损失严重，难以为继。原因何　在？从海尔在美国成功进行本土化　经营的实践中，不难得到有益启　示：　一、树立营销形象。将打造　品牌作为跨国经营的第一要务　海尔在美国的本土化成功经　营，有一个重要方略，那就是将　打响品牌作为第一要务来抓。为　了在美国市场打响海尔品牌，他　们努力用创新的、有完善服务　的、有特色附加值的、有营销支　持的产品来赢得市场。在美国，　海尔产品实行星级服务一条龙制　度，售后服务相当完善，所有技　术人员必须接受培训，有些当地　受聘者还要到中国青岛海尔总部　参加培训，领取“上岗证书”后　才能到用户家中安装、调试和维　修，而其保修期则是美国市场同　类产品中最长的。为了在世界著　名连锁超市沃尔玛打响海尔品　牌，在遭到排挤的情况下，他们　采取迂回战术，在沃尔玛周围设　店专卖，一些好奇的美国人买回　没有海尔产品卖？问的次数多了，　便在沃尔玛提高了知名度，使其　主动提出合作代销海尔产品。与　此同时，他们还加大品牌广告宣　传力度，将海尔最新ＤＶＤ与美国　家喻户晓的ＮＢＡ明星乔丹联系在　一起的宣传片已在美国电视黄金　时段播放；美国主要机场的手推　车都已打上“Ｈａｉｅｒ”的商标；洛　杉矶、纽约的车站广告牌上可以　随处看到海尔宣传标语；美国发　行量很大的报刊上也经常会看到　海尔的宣传。通过种种努力，终　使海尔品牌很快叫响美国市场。　现在，海尔已闯进美国前五大连　锁店，在纽约最大的一家商店，　海尔产品堂堂正正地打着自己品　牌，左边是美国最大的电器公司　——通用电器的产品，两者价格　一份不差，而放在右边的韩国产　品，价格却低了２０％。美国著名　杂志《ＴｗＴｃＥ》　最近披露，海尔　冰箱与ＧＥ、惠尔普等世界名牌一　起，已成为美国市场最畅销的产　品。　二、坚持循序渐进。将“先　有市场后有工厂”作为跨国经营　的开拓战略　海尔总裁张瑞敏谈到他们在　美国本土化经营的成功经验时，　不止一次地强调，国际化的海尔　场　后有工厂”。海尔从１９９５年向美　国市场出口冰箱。起初以ＯＥＭ方　式（即出口美国的产品都以美国的　品牌销售）经营，然后才开始打自　己的品牌，而在美国投资建立　“海尔美国生产中心”则是近３　年的事。这时，海尔已经积累了　较丰富的美国市场知识。他们认　为，在海外设厂，首先要开发当　地市场，使品牌出口达到当地设　厂的盈亏平衡点，即“市场的竞　争力是海外建厂的Ｎ－提”。为　此，在进入美国时就进行了认真　测算，在美国建一个冰箱厂的盈　亏平衡点产量是３Ｏ万台，而海尔　１９９８年出口美国的冰箱已有４０　多万台，远远超过了盈亏平衡　点。这时，海尔才在美国建立自　己的生产中心，并以本土化工厂　产品的超盈亏平衡点销售，保障　“走出去”战略的步步为营，顺　利实施，大获成功。　“先有市场后有工厂”的跨　国经营序列，是海尔人成功“走　出去”的宝贵经验，他们的立序　前提——盈亏平衡点测算，更是　“量本利分析”这一重要科学核　算方法，在企业经营决策中的成　功运用。　三、关注“人本”建设，将就地　

去年以来，青岛海尔总部不断接到大洋彼岸——美　国海尔生产中心传来的好消息：世界上最著名的连锁　店——沃尔玛又新进两种小型电冰箱和两种小型冷柜，　并同美国海尔签订了购买１００，０００台冰箱的合同。海尔　在美国最受欢迎的产品——学生宿舍和办公场所使用　的小型电冰箱，其市场占有率可望得到大幅上升。海尔　冷柜市场前景看好，已在美国同类型号产品中占据了　三分之一的市场。海尔的窗式空调机也具有广阔的市　场空间，２０００年，该产品就已占美国市场的３％……　销售），然后才开始打自己的品牌。而在美国设立“海　尔美国贸易有限责任公司　和投资建立“海尔美国生产　中心　，则是在近５年之后，这时海尔已积累了较多的有　关美国市场的经验。张瑞敏不止一次强调，国际化的海　尔是有原则的，那就是“先有市场后有工厂　。在海外　设厂，首先要开发当地市场，使品牌出口达到在当地设　厂的盈亏平衡点，即“市场的竞争力是海外建厂的前　提　。海尔进入美国时就认真调查测算过，在美国建一　个冰箱厂盈亏平衡点产量是３０万台，而海尔１９９８年出口　

ｌｌ——　

２ｏｏ２　维普资讯 丝　邋　

美国的冰箱已达到４０多万台，远远超过盈亏平衡点。　海尔在美国经销也是一波三折。１９９９年打入沃尔玛　时，人家根本不认，怎么也挤不进去，海尔就采取。迂回　战术　，在沃尔玛周围设点专卖，一些好奇的美国人买　回家去觉得挺好用，就到沃尔玛问，有没有海尔？一回　两回，沃尔玛的经理很纳闷，就主动同海尔商量合作代　销，结果销路一下打开了。如今，海尔已闯进美国前五　大连锁店。　海尔在地理位置的发展上也是传统的先近后远。　１９９５年７月，海尔在香港成立贸易公司；１９９６年６月海尔　在印尼成立莎保罗有限公司；１９９７年６月，海尔在菲律宾　成立海尔一ＬＧＫ电器有限公司；同年８月在马来西亚组　建海尔工业（亚细亚）有限公司。按张瑞敏的说法，以　上的投资都是海尔为进入美国市场练兵，尤其是在菲　律宾，也是说英语的国家，受美国的文化影响较深，在　菲律宾积累的经验许多可用于美国。　・　除了进入方式以外，海尔的产品战咯和投资方式也　是先易后难。从产品种类来看，海尔有５６个系￣１Ｊ９２００多　个产品，一窝蜂涌入显然不可能，于是他们先选择竞争　最强的产品——电冰箱来当尖兵，先打入美国市场。站　住脚跟后，其他产品再跟进实行多元化发展，这样算起　机、海尔电视机用。　

２００１年青岛海尔集团总部　不断接到从美国海尔生产中心　传来的好消息：世界上最著名的　连锁店——“沃尔玛”又新进了　他们生产的两种小型电冰箱和　两种小型冷柜，并与美国海尔生　产中心签订了购买１万台电冰　箱的合同；适用于学生宿舍和办　公场所的“海尔”小型电冰箱在　美国已成为最受欢迎的产品，　２００１年其市场占有率可望由原　来的２５％上升到４０％；“海尔”　冷柜已在美国同类型号产品中占　据了１／３的市场；　尔　窗式空　调机在美国也具有广阔的市场空　间，２００１年其销售量可望翻番。　“海尔　在美国的成功并非　一蹴而就．而是脚踏实地、锐意　创新，扎扎实实奋斗的结果。　“先易后难”战略：标志着海　尔集团执著务实的作风　不少人谈到“海尔”国际化　之路时，都津津乐道于“海尔”的　“先难后易”战略，即　海尔”闯荡　世界，先是把产品出口到发达国　家　到要求最严格的市场刨牌　子，然后再以高屋建瓴之势打开　发展中国家市场。但是从“海尔”　进人美国市场的发展路线来看，　“海尔”却是采用了务实的“先易　后难”战略，通过循序渐进，稳打　稳扎，逐步拓展了美国市场。　海尔集团是从１９９５年开始　向美国出ＶＩ电冰箱的。起初是以　ＯＥＭ方式（即出口到美国的产　品都以美国公司的品牌销售）出　ＶＩ产品的，然后才开始打自己的　品牌。而在美国设立海尔美国贸　易有限责任公司和投资建立海　尔美国生产中心则是在５年之　后，这时“海尔”已积累了较多的　有关美国市场的知识。海尔集团　中国商办工业２００２年第２期　●　‘＇。－。　－。。。。－。。。‘‘。－。。—ｔ—ｔｊ　韩　正　海　－－Ｉ了０　尔　ｃ『，０、＝　ｏ＿＇　０　＿．　＿．　在　了∞　＿．匕＝　美　＝Ｉ＝　●●一—Ｊ∞●■■■●－　：　０　＿＇　国　【　＝：。　＿．∞成。　＝＝，０　△　功　ｃ『，Ｃｏ　ｏ　的　０ｃ『，　奥　＝＝，＝；＝　ＩＩ　三三ｉ　秘　０　＿＇ｏ∞　闯市场　总裁张瑞敏不止一次地强调，国　际化的“海尔”是有原则的，那就　是“先有市场后有工厂”，即“市　场的竞争力是海外建厂的前　提”　“海尔”在地理位置上的拓　展也是传统的先近后远。１　９９５年　７月海尔集团在香港成立贸易公　司；１９９６年６月海尔集团在印尼　成立莎保罗有限公司；１９９７年６　月海尔集团在菲律宾成立海尔　一ＬＧＫ电器有限公司．同年８月　又在马来西亚组建海尔工业（亚　细亚）有限公司。按张瑞敏的说　法，以上的投资都是为“海尔”进　入美国市场练兵。　除了进人方式以外，“海　尔”的产品战略和投资方式也　是先易后难。“海尔”有５６个系　列９　２００多个产品，一窝蜂涌人　美国市场显然不可能，于是他们　就选择竞争力最强的产品——　电冰箱先打人美国市场　目前其　小型电冰箱已站稳了脚跟，接下　来便是销售和生产“海尔”的其　他系列产品。“海尔”在美国曼哈　顿的总部大楼第四层的近４　０００　平方英尺的展厅被美国海尔生　产中心租下，已开始展示和推销　“海尔”系列产品。　“三位一体”的经营模式：标　志着“海尔”本土化战略的成功　实施　１９９９年４月３０日，在美国　坎姆登市的海尔生产中心奠　基。一年多以后，第一台带有“美　国制造”标签的海尔电冰箱问　世，“海尔”从此开始了在美国制　造电冰箱的历史。海尔集团成为　了中国第一家在美国制造和销　售产品的企业　连同先前在洛杉　矶设立的设计中心和在纽约设　

５　ｇ２００２．９　本期关注：　与美国机电产品贸易与实务　●■　＿●　

正当众多空调品牌在国内市场的商　战中忙得不可开交时，２００２年国内最近　一期《电器制造商》杂志的有关数据却　表明，在２００１年出口美国市场的品牌　中，海尔空调作为唯一打入最强行列的　中国品牌，占据了２０％的市场份额，位　于世界七大品牌的第二位，成为世界空　调品牌进入美国市场的“榜眼”。海尔在　美国的成长史无疑是日显衰落的家电市　场中的一帖清新剂，对于许多正在规划　国际战略的中国公司来说，海尔在美国　的开拓和发展应该有很多教益。　卓越性能是制胜的关键　美国是全球最大的空调消费市场，　无论按需求量还是需求额均占据了全球　近３０％的市场份额，巨大的市场也使美　国成为世界各主要空调品牌的必争之　地。在众多品牌中，海尔空调能够脱颖　而出，拥有卓越性能的高质量产品是制　胜的关键。　如今世界上很多地区和国家与美国　一样都制定了有关空调能耗的法律、法　规，出台了能耗指标或标志制度。如果　不符合能耗要求的产品就无法进入当地　市场，从而形成了技术壁垒。海尔空调　在节能技术中采用独有的ＰＡＭ超速变　频技术，选用世界先进的高能效比压缩　机和高效内螺纹材料，使换热效率比以　前提高３０％以上，从而达到更加省电节　能的目的。美国环保署（ＥＰＡ）对海尔空　调的高效能给予了充分的肯定、在２０００　年第一次将美国最高节能标准”能耗之　星”称号授予了海尔空调。海尔空调也　借此；中破了美国的技术壁垒。　海尔空调又凭借其高性能赢得了美　国家电协会的青睐，成为唯一通过美国　ＡＨＡＭ认证的中国品牌。ＡＨＡＭ认证是　美国最具权威的家电认证之一。能效比　是评定空调性能的一个重要指标，简而　言之就是单位输出功率的制冷量。通常　来说，能效比与制冷量越高于额定值就　说明空调的性能越好。美国本土对能效　比、制冷量及电流抗冲击能力三项指标　要求更为严格。而海尔空调各项检测的　指标均高于美国家电协会的规定指标．　因而一举获得美国家电行业的”绿卡　ＡＨＡＭ认证．同时也为海尔空调获　得了美国第一笔百万定单。　海尔利用自己所拥有的世界尖端技　术激光造型技术、以及ＣＡＤ、ＣＡＭ、ＣＡＥ　设计加工技术，在世界各地聘请设计大　师为其设计产品，不断加快产品更新换　代的步伐，始终保持产品在技术上质量　上的发展创新，使海尔成为世界上唯一　可以同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波　轮式、美洲搅拌式洗衣机的企业。海尔　一贯向员工灌输以１００％的质量吸引　顾客，对不合格的产品一律不准出厂，　以保证企业和产品的声誉与形象。张　瑞敏锐：“做好一台冰箱容易，到了十　万台一百万台的规模的时候就难了。　企业发展到生产一百万台，一百万台中　有一台不好就可能否定掉你的多年成　就，砸了你的牌子，因此就要把一百万　台与一台做成一个样子，这是一个企业　发展的命题。”　家电产品业内权威杂志ＨＦＤ的编　辑格里－贝蒂认为，海尔的成功源于产　品的质量，比起美国产品，海尔家电设　计新颖，而且功能更为丰富。正是由于　海尔空调优秀的品质，才使得国际的技　术壁垒对海尔毫无影响．海尔空调的国　际市场不断扩大。据中国家用电器协会　最新数据表明．２００２年１～３月海尔空　调的出口量与出口额继续保持中国品牌　出口的龙头地位．海尔空调的出口量比　世界机电经贸信息　２７　维普资讯 ｜２００２．９　本期关注：　与美国机电产品贸易与实务　去年同期增长一倍还多。　海尔的产品是他们自己最好的广　告，海尔冰箱凭产品高质量和个性化设　计冲锋陷阵，收获的不仅仅是稳步增长　的市场份额　更重要的是让海尔品牌声　名远播。为海尔其他产品海外市场的拓　展打下坚实的基础。海尔冷柜、海尔空　调、海尔洗衣机等产品排成－Ｎ纵队纷　纷出征——海尔透明酒柜占美国同类产　品市场份额的５５％，被美国营销大师科　特勒称为”没有对手的产品”。　紧紧盯住市场需求　１９９９年在美国成立当地法人时，海　尔尚属无名之辈，况且几乎没有进军国　外市场的经验。而日本企业和韩国企业　又在美国市场根深蒂固。其他多数中国　企业都认为靠自己的能力和品牌难以打　八美国市场，而选择了为美国企业提供　ＯＥＭ（使用对方的品牌生产）的途径。尽　管如此，海尔仍决定通过自己的品牌一　决胜负。海尔首席执行官张瑞敏这样强　调，”只要象在中国获得的成功那样，开　发出切实反映顾客需求的产品，我有自　信让海尔的产品得到美国消费者的认　可“。海尔于１９９９年进军美国市场后随　即推出的半人高小型冰箱，成为最早证　明张瑞敏所制订目标切实可行的产品。　在开发该产品之前，海尔对学生进行了　需求调查，很多学生声称”在公寓、宿舍　和朋友一起生活的时候．很希望能够拥　有自己的专用小型冰箱“。因此，大约　１　００美元带锁的小型冰箱投入市场后立　即获得了巨大成功。另外，根据酒店的　要求，海尔还推出了带除霜功能的小型　冰箱，使得海尔产品所占的市场份额急　速提高。　美国人喜欢在家里存酒，但一般放　在地窖里，存取不太方便。两年前迈克　先生提出储酒冰柜的创意后，这种酒柜　很快便在中国青岛问世，并销往美国本　土，满足市场需求。现在，在美国沃尔　２８　世界机电经置信息　玛、Ｂｅｓｔｂｕｙ和ｌｏｗｅｒ等大商场随处可见　这种产品，占美国市场５５％的份额。另　外，海尔小冷冻柜在美国市场的销售也　非常可观。海尔出口到美国的４．６立方　英尺和５立方英尺的冷柜与美国ＧＥ公　司的产品以相当的价格出售。据《财富》　杂志公布的数字显示，美国电器行业销　售下挫７％，１０年来首次出现负增长，而　海尔冷柜出口却在连续３年翻番的基础　上再次取得了增长９７％的佳绩，并且以　自己的品牌跻身美国市场前三名。通过　酒柜、迈克冷柜、透明客厅柜、太阳能冷　柜等一系列有冲击力的新产品，海尔冷　柜在国内外市场中不断创造亮点。　对冷柜功用的开拓创新是海尔冷柜　在国际市场成功的关键。美国消费者感　觉当地冷柜内部太深，取物不便．根据　迈克先生的创意——以抽屉分割化解难　题。海尔的技术人员仅用了１７个小时就　将其变成了现实，最后命名为迈克冷柜。　这种冷柜不仅外形美观，而且色彩从个　性化转变为多元化。同时海尔冷柜向医　用低温领域进军，研制出一８６℃低温　柜，在制冷低温方面取得了突破性进展。　在节能方面，海尔冷柜又推出了耗电量　低、无污染的高科技环保产品——太阳　能冷柜，顺应了国际环保潮流。从酒柜　到迈克冷柜，从客厅柜到低温柜．再到　太阳能冷柜，海尔冷柜已经不再是传统　意义上只用来冷冻肉食品的产品了。客　厅、厨房、卧室都有其用武之地，存酒、　方便、节能、高科技，海尔冷柜又赋予了　冷柜产品以新的内涵．改变了冷柜自身　的形象　从“先难后易”到“先易后难”　海尔开拓海外市场的战略是”先难　后易“．先在发达国家创出名牌。再以高　屋建瓴之势进入发展中国家。在发达国　家创出名牌对中国家电企业来说是一场　势力悬殊的攻坚战，有的企业一提发达　国家市场就显得诚惶诚恐，而海尔却偏　向虎山行。以冰箱为例，海尔选择了对　产品质量要求最为严格的德国为最早的　出口对象。海尔研究了德国的ＶＤＥ质量　认证体系，花费了一年半时间才通过该　项认证。但通过认证后，海尔却无法找　到代理销售商，因为德国的销售代理商　对于中国产品的质量怀有疑问。于是．　海尔向当地的代理商提出了一个办法　将海尔冰箱的样品和德国市场上销售的　所有品牌冰箱摆在一起．去除商标接受　检查。检查结果表明海尔冰箱获得了最　多的正面评价。受到震惊的２５名德国代　理商当场决定进口２万台海尔冰箱。这　还是９０年代初期的事。海尔产品打入美　国、欧盟国家与进入德国的经历都非常　相似。　然而，从海尔进入美国市场的发展　路线来看，海尔却是采用了务实的”先　易后难”战略，通过循序渐进，稳打稳　扎，逐步拓展美国市场。海尔是从１９９５　年开始向美国出口冰箱的。起初是以　ＯＥＭ方式（即它出口到美国的产品都以　美国公司的品牌销售），然后才开始打自　己的品牌。而在美国设立”海尔美国贸　易有限责任公司“和投资建立“海尔美　国生产中心　则是在近５年之后，这时海　尔已积累了较多的有关美国市场的知　识。张瑞敏不止一次强调，国际化的海　尔是有原则的，那就是”先有市场后有　工厂”。在海外设厂，首先要开发当地市　场，使品牌出口达到在当地设厂的盈亏　平衡点，即”市场的竞争力是海外建厂　的前提“。海尔进入美国时就认真调查　测算过，在美国建一个冰箱厂盈亏平衡　点产量是３０万台，而海尔１９９８年出口　美国的冰箱已达到４０多万台．远远超过　盈亏平衡点。　海尔在美国经销也是一波三折。　１９９９年打入沃尔玛时，人家根本不认，　怎么也挤不进去，海尔就采取”迂回战　术”，在沃尔玛周围设点专卖，一些好奇　的美国人买回家去觉得挺好用，就到沃