《薪酬管理》第6章薪酬结构习题教学提纲

薪酬管理课后习题03版第一篇：薪酬管理课后习题03版薪酬管理知识点总结薪酬管理知识点总结——关键术语部分第一章．薪酬管理总论1.报酬：通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西称为报酬。

（总体而言，我们可以用两种不同的方式来对报酬进行分类。

一种方法是将报酬划分为经济性报酬和非经济性报酬；另一种划分将薪酬划分为内在报酬和外在报酬。

）2.薪酬：对于薪酬概念的界定，通常可以划分为三类。

第一类是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，及员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬；第二种是中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种经济收入以及有形服务和福利；第三种石寨口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬、可变薪酬或浮动薪酬之和）。

在我们这本书中，采用第三种概念界定。

3.总薪酬：总薪酬或者叫做全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利忽然服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。

4.薪酬管理：薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

5.直接薪酬：直接薪酬或称货币性薪酬，是指组织对员工占据组织的工作岗位并为组织做出贡献的现实做出的货币性或实物性的薪酬支付。

直接薪酬的内容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享、股票期权等等。

一般来说，直接薪酬与员工的工作或技能价值及绩效紧密相关。

6.间接薪酬：间接薪酬又称为福利与服务，它不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。

它一般包括非工作时间付薪、向员工及其家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财资讯等等）、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。

它往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付。

7.基本薪酬：基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的报酬。

第六章薪酬结构一、填空题1.薪酬等级之间的级差百分比有四种方式递增：等比级差、______、累退级差和______。

2．是指在同一个组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。

二、选择题1.宽带型薪酬结构的作用不包括( )A.使薪酬等级变多B.有利于职位轮换C.引导员工重视个人技能D.有利于提升企业的核心竞争优势2.________取决于两个因素：一是薪酬等级内的区间变动比率；二是薪酬等级间的区间中值级差。

A.薪酬区间重叠度B.薪酬变动比率C.薪酬政策线D.薪酬等级中值3.某薪酬区间中值为3000元，以最低值为基础的薪酬变动比率为50%，则据此计算的薪酬区间最低值和最高值分别为( )。

A.2000元和4000元B.2400元和3600元C.2500元和3600元D.2400元和3750元4.表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬区间中值或者是薪酬区间中值与市场平均薪酬水平之间的关系，这是( )。

A.薪酬比较比率B.薪酬区间渗透度C.薪酬变动比率D.薪酬变化比率5．在某企业的某一薪酬等级中，薪酬最低值为2000元，最高值为4200元，则该等级的薪酬变动率为（）。

A.220%B. 110%C. 2.1%D. 47.62%6.薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个有用指标。

它是指员工实际基本薪酬与区间最低值之差与区间的实际跨度之比，它反映特定员工的薪酬在其所在的薪酬( )中的相对地位。

A.重叠B.区间C.档次D.结构7.薪酬区间的三种重叠形式为（）A.无重叠无缺口、有重叠、有缺口B.有重叠有缺口、无重叠无缺口、有重叠C.有重叠、有重叠有缺口、无重叠无缺口D.有重叠有缺口、有缺口、有重叠8.假如某薪酬等级中，中间值是3100元，薪酬变动率50%，则起薪点为（）。

A. 2480元B. 1500元C. 1750元D. 3875元9.IBM公司的发展战略是典型的市场驱动型发展战略，相应的IBM公司为了吸引和留住经精英员工，在薪酬策略制定,IBM公司所有职位的薪酬完全都是外部市场决定，并根据外部市场职位的薪酬水平确定IBM的内部薪酬结构，此种薪酬结构设计方法属于（）。

薪酬管理复习提纲一、名词解释1.基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。

2. 可变薪酬：是指薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分，也称浮动薪金或奖金。

3. 薪酬构成：指同一组织中不同职位或不同技能之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。

4.绩效：员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为5. 企业战略：是指企业根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。

6. 宽带薪酬：是指多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。

7.弹性福利计划：又被称为“自助餐福利计划”，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择，它体现的是一种弹性化、动态化，而且强调员工的参与。

8.薪酬预算：是指企业在薪酬管理过程中的一系列成本开支方面的计划、权衡、取舍的控制行为，规定了预算期内可以用于支付薪酬费用的奖金。

9.薪酬沟通：是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想情感相互传达交流，并获取理解的过程。

10.薪酬满意度：是指一个员工获得组织回报的经济性报酬和非经济性报酬与他的期望值相比较所形成的感觉状态。

薪酬满意度即员工获得企业经济性报酬和非经济性报酬的实际感受与其期望值比较的程度。

11. 利润分享计划：是将公司或某个利润中心所得利润的一部分在员工之间进行分配的计划。

12. 收益分享计划：是企业让员工分享因生产率提高、成本节约、质量改进所带来收益的团队激励计划。

13.员工持股计划：公司内部员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股管理委员会作为社团法人托管运作，集中管理，员工持股管理委员会作为社团法人进入董事会参与按股分享红利。

薪酬管理复习提纲一、名词解释题1、基本薪酬2、可变薪酬3、报酬要素4、职位评价5、职位薪酬6、职位薪酬体系7、体系职位分析8、绩效加薪9、效率工资10、薪酬调查11、纯佣金制12、宽带薪酬结构13、股票期权14、薪酬沟通15、薪酬宽带16、特殊绩效认可计划17、薪酬调查18、纯佣金制19、薪酬沟通二、问答题1、薪酬的功能2、建立战略性薪酬体系的基本步骤3、职位薪酬体系设计的基本流程4、能力与薪酬挂钩的主要模式5、薪酬调查需要收集的薪酬信息内容6、个人绩效奖励计划的种类7、职位薪酬体系的优点8、职位薪酬体系的实施前提。

9、技能薪酬体系的主要优点10、技能薪酬体系的优缺点11、薪酬管理必须注意达到的要求12、薪酬管理中有哪些重要决策13、影响薪酬水平决策的主要影响因素。

14、职位评价工作的主要步骤15、职位说明书包含哪几项要素16、技能薪酬体系的设计流程17、高层管理人员的薪酬战略18、高层管理人员的薪酬管理需重点关注哪几个方面的问题19、实施宽带型薪酬结构的要点20、特殊绩效认可计划对组织薪酬战略的贡献主要体现21、特殊绩效认可计划得意组织薪酬战略的主要贡献22、薪酬调查要达到的目的23、各种不同的经营战略和竞争战略对薪酬战略的基本要求24、员工福利对企业的影响。

三、计算题1、某企业的固定成本为8000万元，其中薪酬成本为4800万元，如果企业想实现2400万元的盈利，试计算边际盈利点和可能的薪酬费用比率。

2、某企业薪酬等级中，薪酬的最高值为4350元，最低值为2900元，计算该企业的薪酬变动比率。

3、某薪酬区间中值为1500元，以中值为基础的薪酬变动比率为10%，据此计算薪酬区间最低值和最高值四、基本知识要点1、排序法是职位评价方法中最简单的方法2、一个有效的薪酬管理系统一般要同时达到公平性有效性竞争性三大目标3、差额计件工资制又叫泰勒制4、马斯洛提出了需要层次理论5、收益分享计划的创始人是斯坎伦6、战略性薪酬管理的核心是做出一系列的战略性薪酬决策7、职能能力模型是围绕关键业务职能建立起来的能力模型。

第一章薪酬管理总论一.关键术语1. 报酬：一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西.2.薪酬：在本质上是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种货币性回报.3.总薪酬：包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬.4.薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们所应得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程.5.直接薪酬：员工因雇佣关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入,其中包括固定薪酬和浮动薪酬两部分6.间接薪酬：一般包括非工作时间付薪,向员工个人及其家庭提供的服务,健康及医疗保健,人寿保险以及法定和企业补充养老金等7.基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬8.可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬9.员工福利：是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报酬. 福利是对员工生活的照顾,是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇,是劳动的间接回报.10.人力资源管理：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和.二.复习与思考1.什么是报酬报酬和薪酬之间的区别和联系是什么报酬：我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西 , 区别：与内在薪酬相比,员工和企业都倾向于注重外在报酬.对薪酬的抱怨不一定是因薪酬而起.内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系.联系：企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡.薪酬是报酬的一部分2 ：总薪酬包括哪三部分主要内容各自有什么特点答：总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬. 特点：1基本薪酬：基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的报酬.2 可变薪酬：可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分,有时也被称为浮动薪酬或奖金3间接薪酬或福利与服务.3. 薪酬对于组织和员工的意义何在对于员工的重要性主要体现在经济保障功能、激励功能以及社会信号功能等三大方面. 对于企业而言,薪酬的功能主要表现在以下几个方面： 1 促进战略实现,改善经营绩效. 2 塑造和强化企业文化. 3 支持企业变革. 4 控制经营成本.4 ．薪酬发展的简要历史是什么从工业革命早期工厂中的生存工资,到科学管理时代泰勒的差别计件工资和老福特的效率工资,从 19世纪初就已经开始字宝洁等公司实行的利润分享计划,到 20世纪中期的收益分享计划,从 20世纪60-70年代强调根据物价水平和资历调薪以及增加福利的稳定薪酬,到 80-90年代强调薪酬的灵活多样以及期权、股权等的激励性薪酬体系,从一开始几乎完全取决于雇主甚至监工的工资决策体制,到由政府法规、集体谈判、内部劳动力市场等共同决定的薪酬管理体制,薪酬才内涵及其形式在过去的一个世纪中都在不断发生着变化.总的来说,薪酬的概念经历了工资、薪酬、全面薪酬或总薪酬以及全面薪酬四个阶段的变化.5.薪酬管理的难点是什么哪些是薪酬管理中最重要的管理决策难点：薪酬的内部公平性和外部竞争性.薪酬的内部公平性或者内部一致性.绩效报酬的公平性.薪酬管理过程的公平性.决策：薪酬体系决策.薪酬水平决策.薪酬结构决策.薪酬管理政策决策.6. 薪酬管理与人力资源管理其他职能之间的关系是什么一薪酬管理与职位设计企业经营不确定性的增加以及对员工灵活性要求的逐渐提高,等众多情况,企业的薪酬体系就必须做出相应的改革,以适应和支持这种新的发展趋势,对员工的工作行为进行引导.二与员工的招募和甄选薪酬管理与员工招募与甄选活动存在一种相互影响的关系.一方面,企业的薪酬设计会对企业的招募和甄选工作的速度,获得的员工的数量与质量以及人格特征产生影响.另一方面,企业所要招募的员工的类型,对于准备招募和甄选的候选员工的知识,经验以及能力水平所作要求的高低等,又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构.三与培训开发薪酬管理对于企业的培训开发活动能够起到很好的支持和引导作用：薪酬体系的合理设计有助于引导员工主动接受培训,努力进行自我技能开发,不断巩固和提高自身的业务素质,从而增强员工适应工作的能力,帮助组织获得更大的灵活性.四与绩效管理二者的关系日益紧密,企业的绩效系统想要的到管理者的认可及支持,企业的绩效文化想要得到贯彻,就必须有相应的绩效报酬制度支持.五与能力模型能力模型以及基于能力评价和能力等级评定而建立的薪酬报告,有利于改善传统的以职位为中心的薪酬体系可能带来的一些不利影响.六与组织文化一个组织的报酬系统对于组织文化具有很大的影响力,通过谁能得到报酬以及为什么能够得到报酬,实际上明确指出了一个组织的价值观和信仰,报酬系统是理解组织文化的关键所在,对组织报酬系统的分析可以为组织的高管人员管理组织的长期文化变革提供基础.第二章战略性薪酬管理一 . 关键术语1 经营战略 : 指企业为适应不断变化的环境, 面对激烈的竞争, 根据当前和未来有可能出现的各种条件,为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段,谋求企业生存和不断发展所作出的总体性、长远性的谋划和方略.2 竞争战略 : 竞争战略是指对一个企业在其竞争环境中进行定位, 定位的含义已经超越了产品定位或营销的概念,它包括了企业的所有功能,生产、分销、物流和服务,即一个企业在其竞争环境中的完整形态3 战略性薪酬管理 : 战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据 , 根据企业某一阶段的内部 , 外部总体情况 , 正确选择薪酬策略 , 系统设计薪酬体系并实施动态管理 , 使之促进企业战略目标实现的活动 .4 全面薪酬战略 : 全面薪酬战略是指公司为达到组织战略目标奖励做出贡献的个人或团队的系统.5 全面报酬战略 : 是将薪酬 , 福利 , 工作和生活的平衡 , 绩效管理与赏识认可 , 开发和职业发展机会这五种关键报酬因素加以组合 , 形成一种定制的激励系统 , 从而实现对员工的最优激励的一种艺术 .二 . 复习与思考1 、什么是战略性薪酬它与一般的薪酬管区别理何在战略性薪酬管理包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和相应的动态管理机制.区别：战略性薪酬管理是现代人力资源开发管理体系的重要组成部分,必须与其他人力资源工作紧密联系,形成一个有机体2 、人力资源管理职能怎样才能适应战略性薪酬管理要求1 使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起.2 、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低3 、实现日常薪酬管理活动的自动化.4 积极承担新的人力资源管理角色.5 在薪酬体系管理的战略上,应当是力求简单、明了,向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号3 、各种不同的经营战略和竞争战略对薪酬战略有哪些不同的要求薪酬战略与公司战略的匹配；创新者的经营战略与薪酬战略,以创新者为中心提高产品复杂性缩短产品周期；成本领袖的经营战略与薪酬战略 , 以效率为中心；以客户为中心者的经营战略与薪酬战略,提高客户期望.4 、为什么企业界出现了从传统薪酬战略向全面薪酬战略的转移传统薪酬战略存在的一些问题： 1 、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面,所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标. 2 、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的,但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法,对于强调流程和速度组织来说却不适用.3 、 90 年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移.4 、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率,改善产品或服务的质量,同时改善员工的工作和生活质量,从而谋取竞争优势.5 、全面报酬战略的内涵是什么美国全面报酬学会的全面报酬模型包括哪些内容全面报酬战略 : 是将薪酬 , 福利 , 工作和生活的平衡 , 绩效管理与赏识认可 , 开发和职业发展机会这五种关键报酬因素加以组合形成一种定制的激励系统 , 从而实现对员工的最优激励的一种艺术 .战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略.传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战. 激励性：全面薪酬管理关注企业的经营,是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者,它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报,对于绩效不足者,则会诱导他们离开组织 . 灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性,这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上,但是它还必须保持一定的弹性,以便当组织在遇到未能预见到的困难,从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时,能够快速地作出反应. 创新性：与旧有薪酬制度类似,全面管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时,管理者却采取了不同与以往的方式,以使其应用于不同的环境,并因时因地加以改进,从而使它们重新焕发出生机,更好地支持企业的战略和各项管理措施. 沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略,就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工,界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色,从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同.此外,全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程,这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程,企业必须通过这样一个过程使员工能够理解,组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动.第三章1.职位薪酬：一种以职位价值为基础的薪酬方式.较能力薪酬成熟和应用广泛的基础薪酬设计.2.职位分析: 是对职位信息进行收集、整理、分析与综合,确定这些职位的职责以及这些职位任职人特征的程序职位描述：是对经过职位分析得到的某一特定职位的职责和工作内容进行的一种书面记录,所阐明的是一个职位的职责范围及其工作内容.3.职位描述又叫职位界定,对经过职位分析得到的某一特定职位的职责和工作内容进行的一种书面记录其成果叫工作说明书4.职位规范：是企业根据职位的特点对职员的条件提出的综合要求.职位规范的内容一般应包括职位名称、职位职责、生产技术规程和职位标准四个部分.5.职位评价：是指系统的确定职位之间的相对价值,从而为组织建立一个职位结构的过程.6.报酬要素：是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征,这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成.7.排序法：是一种最简单的职位评价方法,它根据总体上界定的职位相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排序.8.分类法:分类法是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法.9.要素记点法:也称记点法,是一种比较复杂的量化职位评价技术,它主要是根据各个职位在一定要素报酬要素,反映每一种报酬要素在整个职位评价体系中的相对重要性的权重和数量化的报酬要素衡量尺度上的得分来确定它们的相对价值.10.职位结构：职位结构是组织的全体成员为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权利方面所形成的职位结构体系11.要素比较法:是一种量化的职位评价技术,它需要使用报酬要素的比较来确定不同职位的报酬比率,从而确定不同职位的相对价值.复习与思考1、什么是职位薪资体系职位薪资体系的优点和缺点分别是什么职位薪资体系：首先对职位本身的坚持作出客观的评价,然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度.职位薪资体系是一种比较传统的确定员工基本薪酬的制度,它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪资.2、建立职位薪资体系的前提条件是什么职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 . 职位的内容是否基本稳定,在短期内不会有大的变动. 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 . 企业中是否存在相对较多的职级. 企业的薪酬水平是否足够高.3 、什么是职位职位和职责、任务、职位族以及职业生涯之间的关系是什么职位：能够由一个人来完成的各种工作职责的集合.他们之间是相互联系,密不可分的4、职位说明书中通过需要包括哪几项重要的要素职位说明书构成要素 1.职位标识 2.职位概要 3.主要应负责任 4.业绩衡量标准 5.工作范围 6.工作联系 7.工作条件 8.任职资格要求 9.其他有关信息构成要素的具体内容包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等. 用一句话说明为什么需要设置这一职位,设置这一职位目的或者意义何在. 职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么. 应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况. 本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大. 职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等. 工作的时间；地点；噪音；危险等等. 具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作. 该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等.5、职位分析和薪酬管理之间的关系是什么职位分析是基本薪酬实现内部公平性的一个重要基础,在主流的职位工资体系下,职位分析所形成的职位说明书是进行职位评价确定薪酬等级的依据,职位评价的信息大都来自职位说明书的内容.6、什么是职位评价职位评价的意义何在定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程.职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的. 作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具,它向员工传递了组织是如何被治理的,以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息.它说明了什么样的行为和结果会得到加薪,而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多 .7、职位评价的基本方法有哪几种它们各自的特点是什么非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序. ：–排序法Ranking Methods 评价者对职位说明书进行审查,然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队. –分类法Classification 通过界定职位等级来对一组职位进行描述. 量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少. –要素计点法Point-Factor Method ：对职位的每一构成要素赋予量化的价值,将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价. –要素比较法 Factor Comparison Method ：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策,试图估计出每一方面的货币价值.8、要素计点法职位评价方案的设计步骤是什么步骤一：选取通用报酬要素并加以定义. 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定. 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值. 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值. 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位. 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序,然后根据划分出来的点值范围,确定职位的等级结构.第四章1、什么是技能薪资体系它有何种优点技能薪资体系skill-based pay system——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度.这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员.技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种.技能薪资体系的优点：向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性有助于高度参与型管理风格的形成技能薪资体系的不足：由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资,结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况.要求企业在培训方面付出更多的投资,如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力,则企业可能会因此而无法获得必要的利润.比职位薪资的设计和管理更为复杂,要求企业有一个更为复杂的管理结构对于处于中间状态的员工的技能水平,在评定时有可能会出现一些争议2、技能薪资体系设计的基本步骤是什么成立设计小组—技能分析—确定技能模块—技能培训与认证—制定技能薪酬方案3、技能薪资体系中需要作出的几项重要决策是什么8技能的范围8技能的广度和深度8单一职位族/跨职位族8培训体系与资格认证问题8学习的自主性8管理方面的问题4、什么是深度技能什么是广度技能请举例说明深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验.在这种情况下,员工要想达到良好的工作绩效,一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作,比如,清洁以及将准备使用的零部件摆放在生产线上等,然后逐渐还要从事一些需要运用较为复杂的技能的活动,比如,需要运用经过严格训练的体力操作以及需要运用推理、数学以及语言等方面的脑力活动的工作内容.广度技能：往往要求员工在从事工作时,需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能.它往往要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围内需要完成的各种任务,而且能够完成本职位族之外的其他职位需要完成的那些一般性工作任务.例如,在大型医院中,医生往往有非常严格的专业分工,比如儿科、妇科、内科、外科等,因此,他们所走的往往是深度技能的职业发展轨迹.但是,在一些基层医疗单位或社区医疗机构,医疗服务人员却需要具备非常广泛的各类医疗知识,以为他们的主要工作不是从事专业化水平很高、难度很大的研究和治疗工作,而是完成一些基本的医疗诊断和处理工作.5、什么事能力或胜任能力它的基本特点是什么能力Competency：又被译为胜任能力,是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征,其中包括知识、技能、能力、行为等.能力在组合得当并且环境合适的情况下,对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预测作用.6、能力模型通常有几类它们分别有什么特点核心能力模型：这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型,它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致.职能能力模型：是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、、生产制造等——建立起来的能力模型.角色能力模型：这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等等,而不是这些人所在的职能领域.职位能力模型.这是一种适用范围最狭窄的能力模型,因为它只适用于单一类型的职位.7、将能力与员工的薪资挂钩的方式有几种职位评价法：将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现.即在传统的要素计点法中,用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素.直接能力分类法：这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法,它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分,是真正意义上的能力薪资体系.传统职位能力定薪法：在这种方法中,员工依然会因为开发能力而获得报酬,但是职位和薪资的概念都更为传统.行为目标达成加薪法;这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法.能力水平变化加薪法.这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩.。

薪酬管理章节提纲—知识点（开卷必备）第一章薪酬及其管理概述1.1 薪酬的构成及其功能一、薪酬（Compensation）的概念（一）广义的薪酬（二）全面（自助式）薪酬体系二、狭义的薪酬（一）概念（二）有关薪酬的说法（三）基本薪酬（四）可变薪酬—绩效工资奖金红利股权计划（五）福利和服务（间接薪酬）（六）津贴三、薪酬的功能1.2 薪酬管理的目标和内容一、薪酬管理的概念和目标（一）薪酬管理的概念（二）薪酬管理的目标二、薪酬管理的内容（一）薪酬体系（二）薪酬水平（三）薪酬结构（四）薪酬形式（五）特殊群体的薪酬（六）薪酬管理政策E．G 摩托罗拉，沃尔玛，油田，钢铁第二章战略性薪酬2.1 战略性薪酬与传统薪酬的关系一、传统薪酬体系的问题二、战略性薪酬与传统薪酬的区别（一）战略性薪酬的概念（二）与传统薪酬的区别三、战略性薪酬的作用2.2 战略性薪酬设计的影响因素和原则一、外部影响因素宏观经济环境，行业环境二、内部影响因素企业的生命周期，企业的价值观，企业的战略，人员特征三、战略性薪酬设计的原则2.3 战略性薪酬的主要内容一、薪酬目标二、薪酬激励——重点界定核心员工并给予充分的薪酬激励三、薪酬战略类型四、薪酬战略的态势五、薪酬水平策略六、薪酬形式策略弹性，稳定，比例E．G 钢铁公司，星巴克3.1 特点及设计程序一、概念及特点二、设计流程3.2 职位评价与职位结构一、职位评价的涵义（一）排序法（二）分类法（三）分数法（四）要素比较法（五）海氏法E．G新锐通信公司，CRG，HAY第四章技能及能力薪酬体系4.1 技能薪酬体系一、涵义及其特点（一）涵义（二）实施条件（三）与工作设计的关系（四）优缺点（五）设计时要明确几个关键问题二、设计流程及步骤4.2 能力薪酬体系一、能力的概念及能力薪酬体系的兴起二、建立步骤三、能力薪酬体系的补充说明能力薪酬体系与职位薪酬体系和技能薪酬体系的比较E．G鲜多汁公司，北方电信公司第五章薪酬水平及其外部竞争性5.1 薪酬水平决策一、涵义及作用二、决策类型（一）薪酬领袖策略（二）市场追随策略（三）拖后策略（四）混合策略5.2 影响薪酬水平决策的因素一、劳动力市场二、产品市场及企业特征5.3 市场薪酬调查一、薪酬调查的种类和目的二、实施步骤E.G 先锋钢管公司6.1 薪酬结构的内涵与设计步骤一、薪酬结构与薪酬内部一致性二、薪酬结构的相关概念（一）薪酬变动范围与薪酬变动率（二）薪酬区间的中值与薪酬区间的渗透度（三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠三、薪酬结构的设计步骤6.2 宽带薪酬一、宽带薪酬（broadbanding）的概念二、宽带薪酬结构的特点三、宽带薪酬结构设计的关键决策及实施要点E．G 中国网通和西门子传输系统公司公济医院路桥公司第七章绩效奖励与认可计划7.1 绩效奖励的基本原理一、绩效奖励与激励（一）绩效及其影响因素（二）激励理论对绩效奖励的启示二、绩效奖励计划的特点及其实施要点（一）概念及优缺点（二）绩效奖励计划的实施要点7.2 绩效奖励计划的类型一、短期绩效奖励计划（一）绩效加薪（二）一次性奖金（三）浮动奖金（四）特殊绩效认可计划二、个人绩效奖励计划（一）概念和特点（二）种类三、团队绩效奖励计划（一）概念和特点（二）利润分享计划（三）收益分享计划（四）成功分享计划四、长期绩效奖励计划（一）长期绩效激励计划（二）我国的股权计划E．G IBM，七喜电脑，用友软件，中国某银行广州分行，联合利华，广州本田，上海通用，中国移动，朗讯科技公司，黄鸿野，冯敢赢西屋机械公司第八章员工福利的设计和管理8.1 员工福利的影响和发展趋势一、员工福利对组织和员工的影响二、员工福利存在的问题及其发展趋势8.2 员工福利的种类一、法定社会保险二、企业补充保险三、法定休假第九章特殊员工群体的薪酬管理9.1 销售人员的薪酬管理一、销售工作的特点及其薪酬管理二、销售人员的薪酬方案类型（一）纯佣金制（二）基本薪酬加佣金制（三）基本薪酬加奖金制（四）基本薪酬加佣金加奖金制（五）销售人员的薪酬组成（六）薪酬方案的选择行业因素，生命周期因素9.2 技术人员的薪酬管理一、技术人员的特点二、专业技术人员的薪酬水平三、专业技术人员的薪酬结构基本薪酬与加薪，奖金，福利与服务薪酬的组成 9.3 外派员工的薪酬管理一、外派人员的构成二、外派员工的薪酬管理9.4 管理人员的薪酬管理一、管理者的特点二、管理人员的薪酬管理三、高层管理者的薪酬管理（一）薪酬构成（二）高层管理者的薪酬战略E.G 先锋钢管公司待遇福利奖励其他贡献奖励特殊提成销售业绩薪酬基本保底薪酬销售人员++++=激励股权待遇福利贡献奖励其他特殊收入提成科技成果转化薪酬绩效薪酬基本薪酬技术人员+++++=保险待遇特定福利待遇特定激励股权年薪绩效年薪基本人员薪酬高层管理++++=待遇福利奖励特殊薪酬绩效薪酬基本人员薪酬一般管理+++= 第十章薪酬预算与控制10.1 薪酬预算一、薪酬预算的目标二、环境分析内部，外部，企业现有的薪酬状况三、薪酬预算的方法10.2 薪酬控制和沟通一、薪酬控制二、薪酬沟通。

高纲1164江苏省高等教育自学考试大纲06091薪酬管理南京大学编江苏省高等教育自学考试委员会办公室II、考核目标（考核知识点、考核要求）第一章薪酬系统总论二、考核要求（一）薪酬的基本概念1、识记：（1）薪酬的概念: 表1-1 雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入、服务和福利之和。

；（2）薪酬的分类方法；薪酬量（计时，计件和绩效）货币形式（货币和非货币）发生机制（外在薪酬和内在薪酬）（3）外在薪酬与内在薪酬的概念；外在薪酬：是企业针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的收入包括货币性薪酬，福利性薪酬（增强员工的归属感，强化员工的团队建设，稳定工作环境，增强企业的凝聚力），非财务性薪酬内在薪酬：由于员工努力而受到晋升，表扬，或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感，成就感，责任感。

具体内容（参与决策的机会，发挥潜力的机会，自主的安排工作时间，较多的职权，有兴趣的工作，个人发展机会，多元化活动）（4）基本薪酬的概念及特点；是企业根据员工的职位价值，承担或完成工作及其所具备的完成工作的技能或能力，资历，而向员工支付的稳定性报酬。

特点：例行性，基准性，稳定性（影响因素：社会生活水平，国家相关政策，同行业的市场发展状况，员工工作技能的变化。

）（5）绩效薪酬的概念及其构成；是在薪酬体系中直接和绩效挂钩的部分，也称浮动薪金或奖金。

构成：1业绩薪酬指绩效工资和奖金，多劳多得，如年度奖金2激励薪酬根据事先约定，按照员工的完成任务的状况发放的薪酬 3 特别绩效薪酬在员工远远超过要求表现时，组织给以的小额奖励。

（6）间接薪酬的概念：主要指员工的福利和服务，是企业为员工提供的各种和工作生活有关的物质补偿和服务形式。

采用实物或者是延期支付的形式。

2、领会：（1）内在薪酬包括的内容；（2）薪酬对企业和员工的意义。

对企业的意义：只要是支持人力资源系统，帮助企业获得竞争力1提升企业经营绩效2增强企业文化认同感，支持企业文化变革3控制经营成本对员工的意义：维持和保障作用（1维持劳动力的正常生产，2支付学习培训等方面的作用，3一定的生活享受的费用）和激励功能（马斯洛的需求层次理论：1收入满足正常的生活需要，2收入稳定和加薪，3得到公平对待，4获得比别人的更高新，对个人价值的肯定5获得富裕，高质量的生活所需的薪酬）。

教案：11-1《薪酬管理》第一章：薪酬管理概述一、教学目标1. 了解薪酬管理的概念和重要性。

2. 掌握薪酬管理的基本原则和流程。

3. 了解薪酬管理的现状和挑战。

二、教学内容1. 薪酬管理的定义和作用2. 薪酬管理的基本原则3. 薪酬管理的流程4. 薪酬管理的现状和挑战三、教学方法1. 讲授法：讲解薪酬管理的概念、原则和流程。

2. 案例分析法：分析典型企业的薪酬管理案例。

四、教学资源1. 教材：《薪酬管理》2. 案例材料五、教学步骤1. 导入：介绍薪酬管理的概念和重要性。

2. 讲解：讲解薪酬管理的基本原则和流程。

3. 案例分析：分析典型企业的薪酬管理案例。

4. 总结：总结薪酬管理的现状和挑战。

六、教学评估1. 课堂问答：检查学生对薪酬管理概念和原则的理解。

2. 案例分析报告：评估学生对案例分析的能力。

第二章：薪酬体系设计一、教学目标1. 了解薪酬体系设计的原则和方法。

2. 掌握薪酬体系设计的基本步骤。

3. 了解薪酬体系设计的现状和挑战。

二、教学内容1. 薪酬体系设计的原则2. 薪酬体系设计的方法3. 薪酬体系设计的基本步骤4. 薪酬体系设计的现状和挑战三、教学方法1. 讲授法：讲解薪酬体系设计的原则和方法。

2. 案例分析法：分析典型企业的薪酬体系设计案例。

四、教学资源1. 教材：《薪酬管理》2. 案例材料五、教学步骤1. 导入：介绍薪酬体系设计的原则和方法。

2. 讲解：讲解薪酬体系设计的基本步骤。

3. 案例分析：分析典型企业的薪酬体系设计案例。

4. 总结：总结薪酬体系设计的现状和挑战。

六、教学评估1. 课堂问答：检查学生对薪酬体系设计原则和方法的理解。

2. 案例分析报告：评估学生对案例分析的能力。

第三章：薪酬结构设计一、教学目标1. 了解薪酬结构设计的概念和重要性。

2. 掌握薪酬结构设计的基本原则和方法。

3. 了解薪酬结构设计的现状和挑战。

二、教学内容1. 薪酬结构设计的概念和作用2. 薪酬结构设计的基本原则3. 薪酬结构设计的方法4. 薪酬结构设计的现状和挑战三、教学方法1. 讲授法：讲解薪酬结构设计的概念、原则和方法。

薪酬管理复习提纲1、薪酬的概念（中口径）：员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。

薪酬的组成：两种：直接薪酬、间接薪酬三种：基本薪酬、可变薪酬、员工福利和服务2、薪酬的功能：员工方面：经济保障功能、激励功能、社会信号功能企业方面：（1）促进战略实现，改善经营绩效（2）塑造和强化企业文化（3）支持企业变革（4）控制经营成本3、薪酬设计的原则：（1）公平原则：内部强调企业内部一致性，外部强调企业之间公平（2）竞争原则（3）经济原则：根据员工能力拉开差距（5）合法原则（6）战略原则：强调企业战略高于薪酬战略4、（1）人力资本薪酬理论主要观点：资本有两种形式，即物质形式方面的物质资本和体现在劳动者身上的人力资本。

劳动者的知识技能体力等构成了人力资本，人力资本对经济增长起着十分重要的作用。

人力资本投资必然影响到薪酬收入。

人力资本投资的目的是从国家企业角度看是为了经济的增长，对劳动者个人来说是为了现在获得效用。

该理论的核心观点是只有未来得到的薪酬现值等于或大于现在的教育投资等支出的现值才愿意投资，即人力资本投资必须得到补偿。

（2）供求均衡薪酬理论主要观点：以均衡价格论为基础，从生产要素的需求与供给两方面来说明薪酬水平的决定。

从需求方面看薪酬取决于劳动的边际生产率或劳动的边际收益率。

厂商愿意支付的薪酬水平是由劳动的边际生产率决定的。

从供给方面看，薪酬取决于两个因素，一是劳动力的生产成本；二劳动的负效应或闲暇的效用。

供求均衡薪酬理论将需求和供给这两个方面相结合起来分析薪酬，奠定可现代薪酬理论的基础。

（3）集体谈判薪酬理论主要观点：边际生产率薪酬理论、供求均衡理论均以劳动力市场买卖双方的完全竞争为假设前提。

随着劳动力市场双方组织力量的成长，这个前提很难成立，薪酬分配越来越取决于市场不同主体力量的对比，取决于市场均衡之外的交涉和权力斗争。

因而以集体谈判为背景的薪酬理论逐渐发展起来。

薪酬体系设计课程题纲:
第一部分怎样设计薪酬体系
1、薪酬设计遵照3项标准
→案例分析竞争标准
→案例分析公正标准
→案例分析职员激励标准
2、薪酬体系设计步骤
→职位分析
→职位评定
→薪酬等级设计
→薪酬调查
→薪点表设计
3、三种经典薪酬模式分析
→研发类职位常见薪酬模式
→销售类职位常见薪酬模式
→制造类职位常见地薪酬模式
→职能部门职位常见地薪酬模式
4、薪酬组成对职员行为有什么影响
→短期激励组成对职员影响
→长久激励组成对职员有什么影响
5、薪酬管理实施方案包含哪些内容
6、制订薪酬管理制度必需参考法规文件
7、薪酬预算（年度薪酬计划）
第二部分薪酬设计研习
1、案例研讨
→ R企业薪酬体系建立背景
→ R企业面临市场环境
→ R企业内部环境隐患
→设计R企业薪酬体系面临困境
→你具体应用对策
2、案例研习
→ R企业职位评定
→ R企业薪点表设计（请自带计算器或笔记本电脑）→ R企业不一样职位族薪酬模式
→ R企业地薪酬实施方案
→ R企业地薪酬预算。

薪酬管理知识点总结——复习与思考部分第一章．薪酬管理总论1、什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么?答：报酬：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。

联系和区别：（1）与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬，这是因为外在报酬比较容易定性，也容易衡量，同时还便于在不同的个人、公众以及组织之间进行比较（外在报酬容易定性，衡量，便于在不同的个人、公众及组织之间比较），而内在报酬则往往难以清晰定义、讨论或者进行比较和谈判。

因此，薪酬在企业的报酬体系中确实处于一种特别重要的地位。

（2）员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起；（3）内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。

（4）企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。

2、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务（基本薪酬是可变薪酬的重要依据）1)基本薪酬是一位员工从企业那获得的较为稳定的经济性报酬，它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬的一个主要依据。

2）可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，实行可变薪酬的目的是在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩(员工个人的业绩，也可是以某一团体的业绩)。

由于在绩效与薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。

它有助于企业强化员工个人、员工全体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。

3）员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。

它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。

薪酬管理一、薪酬管理的基本问题：薪酬是指员工从事公司所需要的劳动，而获取的以钱币形式和非钱币形式所表现的赔偿，是公司支付给员工的劳动酬劳。

薪酬管理是公司人力资源管理的中心内容，薪酬管理成功于否直接关系到一个公司人力资源管理活动成败。

我们薪酬管理的基本问题包含以下几个方面：（一）从薪酬的价值或意义来看，包含两个方面：第一，从员工的角度而言，薪酬代表的意义与价值有三：一是经济的意义与价值（Economical value）；二是社会的意义与价值（Sociological value ）；三是心理的意义与价值（ Psychological value ）。

其次，对公司的角度而言，薪酬的目的有四：一是吸引切合公司需求条件的员工；二是留住切合公司需求条件的员工；三是激励员工达到高工作绩效或高生产力；四是让公司能生计、能成长、能赢利。

（二）薪酬管理波及到薪酬构造问题，这包含两个方面：一是薪酬由薪资、福利、津贴构成，这三者的比率关系应当是什么状态；二是薪资往常由四部分构成，即基本薪资、职务薪资、工龄薪资和浮动薪资，进一步又能够分为固定和浮动两部分，他们之间应当是一种什么样的比率关系。

在第二个问题上，一般说来，有三种模式：一是高弹性薪酬模式；二是高稳固薪酬模式；三是调解型薪酬模式。

（三）在薪酬的分派上，应当坚持以下几个原则：第一，成本赔偿原则：一是付给员工的酬劳要能够保持员工的劳动能力的重生产，也就是付给的酬劳要满足员工的生理需乞降学习需求；二是还要能够赔偿劳动能力形成过程中的耗费以及其家人的基本生活。

其次，效率优先，兼备公正的原则相联合第三，短期利益与长久利用相联合的原则；第四，薪资的增加与生产率增加相协调的原则；第五，钱币薪资与实质薪资相切合的原则。

（四）在薪资制度上，第一，传统的工作形式有以下几种：一是职务薪资制。

职务薪资制是第一对职务自己的价值做出客观的评估，而后依据这类评估的结果给予担当这一职务的从业人员与其职务价值相当的薪资的一种薪资制度。

掌握企业强调对薪酬实施有效的管理的目的
知道什么是360度报酬；知道薪酬的构成及其各自的作用
了解薪酬的功能有哪些
了解企业战略和薪酬战略的关系；了解企业发展周期与薪酬战略之间的关系
了解常见的薪酬体系
知道基本薪酬常见的构成要素
了解职位评价的方法及其各自的应用
了解技能薪酬体系的的设计
了解能力薪酬的概念
知道内部公平性的内涵
理解薪酬水平及其外部竞争性的概念
掌握薪酬水平和外部竞争性之间有何关系？
知道影响外部竞争性的因素
了解薪酬水平决策的主要影响因素有哪些
了解薪酬水平决策的类型
理解薪酬调查的概念、
知道薪酬调查的目的
掌握薪酬调查的作用、
了解对薪酬调查的要求
知道四分位或百分位的内涵
了解薪酬结构的内涵，掌握相关的概念
理解宽带薪酬的含义
绩效奖励计划的实施要点的主要内容是什么
了解各绩效奖励计划的种类及其含义：个人奖励计划的含义及其优、缺点；
长期奖励计划和短期奖励计划的支付形式
成功分享计划，收益分享和利润分享计划的区别
了解福利的含义及其设立目的，特点
知道弹性福利计划的内涵；了解弹性福利有哪些类型
了解销售人员的不同的薪酬方案选择；评价销售人员薪酬计划的有效性的依据有哪些了解外派员工的薪酬选择。

薪酬管理提纲薪酬管理提纲1. 引言a. 薪酬管理的重要性b. 目的和目标2. 薪酬管理的基础知识a. 定义和范围b. 薪酬管理的原则c. 薪酬管理的周期3. 薪酬管理的策略和政策制定a. 确定组织的薪酬定位b. 设定薪酬管理的目标c. 薪酬与绩效之间的关系d. 确定薪酬管理的政策4. 薪酬管理的程序和流程a. 薪酬管理的目标设定b. 岗位分析和薪酬定级c. 薪酬制定和调整d. 绩效考核和薪酬奖励e. 薪酬管理的沟通和反馈5. 薪酬管理的工具和方法a. 岗位评估和薪酬调查b. 薪酬测算和评估方法c. 薪酬结构和福利设计d. 奖励计划和激励措施6. 薪酬管理的法律法规和职业道德a. 劳动法和薪酬管理b. 薪酬管理的职业道德问题c. 薪酬管理的合规性和风险控制7. 薪酬管理的挑战和解决方案a. 公平和合理的薪酬分配b. 薪酬管理的激励效应c. 薪酬管理的成本控制d. 薪酬管理的员工满意度8. 薪酬管理的发展趋势a. 新技术和数据分析在薪酬管理中的应用b. 灵活的薪酬制度和福利设计c. 薪酬管理的全球化和多元化问题9. 总结a. 薪酬管理对组织的重要性b. 薪酬管理的成与败c. 未来发展的展望薪酬管理提纲引言薪酬管理是组织中非常重要的一项管理活动，它涉及到员工薪酬的制定、调整、分配和激励等方面。

有效的薪酬管理不仅可以帮助组织吸引、留住和激励人才，还可以提高员工的工作积极性和生产效率。

本文将从定义、策略、程序、工具、法律法规和职业道德、挑战和解决方案以及发展趋势等方面来探讨薪酬管理的相关内容。

薪酬管理的基础知识1. 定义和范围：薪酬管理是指组织对员工薪酬进行制定、调整、分配和激励等活动的总称。

2. 薪酬管理的原则：公平、合理、激励、可行性、可控性等。

3. 薪酬管理的周期：薪酬管理的周期可以分为目标设定、岗位分析与薪酬定级、薪酬制定和调整、绩效考核和薪酬奖励以及沟通和反馈等阶段。

薪酬管理的策略和政策制定1. 确定组织的薪酬定位：根据组织的定位和竞争战略，确定薪酬水平的目标。